Контроль исполнения проекта по временным параметрам

Проект разделен на две части явной границей – это текущий момент, сегодняшний день, момент анализа. Все, что произошло до настоящего момента, – это уже история, прошлое. Все, что произойдет после настоящего момента, – это перспектива, будущее. Контроль временных параметров проекта оперирует обеими составляющими. Для понимания и влияния на будущее необходимо знать и анализировать прошлое.

Среди основных задач контроля проекта по временным параметрам выделяют:

1) предоставление команде управления проекта точной оперативной информации о фактических сроках выполнения работ;

2) выявление и информирование команды проекта о существующих отклонениях от календарного плана;

3) обеспечение команды управления инструментарием для анализа причин возникших проблем и отклонений;

4) оперативное прогнозирование и вычисление новых расчетных временных параметров проекта;

5) дополнительное планирование и выполнение корректирующих воздействий;

6) обеспечение предотвращения дальнейших отклонений от расписания проекта.

Для обеспечения решения перечисленных задач менеджер проекта должен выстроить эффективную систему контроля сроков проекта.

Для выстраивания полноценной, эффективной системы контроля менеджер проекта должен определить основные требования к системе и ее параметрам, а именно:

1) оперативность;

2) точность;

3) простота;

4) гибкость.

Оперативность

Информация о ходе проекта, доступная его менеджеру, всегда должна быть своевременной. Она должна соответствовать действительности и текущему моменту времени для организации быстрого реагирования на отклонения. Современные технологии позволяют выстроить систему, мгновенно отображающую малейшие изменения в проекте.

При этом необходимо тщательно проанализировать соотношение «цена – эффекты» для выстраиваемой системы. Стоимость разработки и эксплуатации системы контроля проекта в реальном времени может оказаться чрезмерной и значительно превысить эффекты, получаемые в ходе использования системы.

Например,

Менеджеру проекта развертывания сети собственных банкоматов в интересах банка, осуществляющего выход в новый регион, возможно, не требуется информация о ходе и сроках выполнения работ в режиме реального времени или даже с периодичностью обновления каждый час. Вполне адекватно его потребностям контроля выстроить систему, в которой информация о выполненных работах будет обновляться каждый вечер или один раз в несколько дней. При этом, однако, не следует забывать, что информация о срочных запросах на изменения должна поступать к менеджеру проекта незамедлительно.

Система контроля проекта выхода космонавтов в открытый космос должна работать исключительно в режиме реального времени. При этом вполне возможно, что при принятии решения в Центре управления полетами (ЦУП) на основании данных такой системы все равно будет существовать некоторая погрешность (т.к. существует задержка, с которой приходит радиосигнал с орбиты). В момент принятия решения ситуация в космосе может значительно измениться. ЦУП узнает об этом с задержкой в несколько минут.

Точность

Система должна обеспечивать менеджера проекта информацией, которая позволяет четко и однозначно трактовать получаемые данные. Получаемые данные должны позволять менеджеру принимать решения, а не задавать дополнительные вопросы, как это часто бывает.

К сожалению, наиболее распространенным собирательным образом менеджера проекта, осуществляющего контроль своего проекта, является человек, который не может оторваться от телефона. Он переспрашивает и уточняет состояние дел по проекту, перезванивает, переспрашивает и вновь уточняет. В этот момент звонит второй телефон, менеджер спрашивает, переспрашивает и уточняет.

Сложно отрицать важность живого общения, разговора с исполнителями и ответственными. Это наиболее точный способ получить актуальную и оперативную информацию. Но одновременно это очень дорогой способ. Сколько объектов надо объехать менеджеру проекта, с каким числом человек поговорить? Иногда это просто невозможно физически.

Например,

В некоторых небольших софтверных компаниях принято каждое утро собирать команду проекта на рабочую встречу. В ходе этой встречи проверяется выполнение задач за отчетный период (обычно не более недели), выясняются фактические сроки выполнения работ и ставятся задачи на ближайшие два-три дня каждому программисту. Детальное планирование очередного этапа проекта производится не более чем на недельный срок, по истечении которого модуль обязательно демонстрируется заказчику.

Такой подход вполне допустим, учитывая, что вся команда проекта состоит из 7-10 человек и менеджер проекта находится в одном помещении со своими программистами, являясь при этом архитектором системы.

Подобный подход абсолютно неэффективен на проекте открытия сети региональных представительств компании по изготовлению фурнитуры для мебельного производства. Члены команды находятся в разных местах: от регистрационной палаты и офиса нотариуса до мебельного рынка, причем в нескольких городах России.

Система контроля должна обеспечить менеджера проекта точной, понятной, однозначно трактуемой информацией с устраивающей его периодичностью. Сделать это можно, не только используя метод личного присутствия или телефонного общения.

Простота

Система должна быть простой. Исполнители не очень любят контроль, тем более такой контроль, который отнимает у них много времени.

Одна из больших проблем при построении системы контроля – преодоление саботажа исполнителей, всеми силами пытающихся не заполнять отчеты, не использовать информационную систему для ввода формальных данных о ходе проекта и фактических сроках исполнения работ.

Это происходит по следующим причинам:

1) «Что написано пером, того не вырубишь топором». Формально заполненный отчет, в котором явно и однозначно указано, что тестирование завершено 18 марта (см. критерий – точность системы контроля), не позволит потом «выкрутиться» (мол, тестирование практически завершено, но не проверены только два модуля);

2) некоторым участникам проекта кажется, что заполнение отчетов отнимает много времени, отрывая их от работы. Если это действительно так, имеет смысл перестроить систему. В противном случае, менеджеру проекта надо срочно принимать меры;

3) исполнителю часто кажется, что если сегодня что-то не сделано, то завтра можно это наверстать и поработать чуть больше или чуть быстрее. Срыва сроков не должно быть. Опытный менеджер никогда не забывает «закон студента», гласящий, что самая важная и срочная курсовая работа всегда выполняется в последнюю ночь перед сдачей. Зачеркните в предыдущей фразе слово «курсовая», и вы получите «закон исполнителя» на проекте. Менеджер должен однозначно и точно понимать, что работа на текущий момент не начата. А если работа начата, то насколько исполнитель продвинулся в ее выполнении? Каковы фактические сроки ее начала или завершения?

Простая система контроля облегчит исполнителям процесс отчетности, а менеджеру проекта – процесс сбора отчетов и интерпретации полученных результатов.

Гибкость

Система контроля сроков должна учитывать особенности выполняемых в проекте работ. Для различных работ надо применять разные виды контроля, необходимы различные инструменты контроля. Кроме того, проект – уникальное предприятие, направленное на достижение уникальных целей. В ходе его исполнения могут возникнуть различные, самые неожиданные изменения. Система контроля должна быть легко адаптируема к этому.

Выделяют основные функции системы контроля, связанные как с прошлым (т.е. выполненной частью проекта), так с будущим, т.е. с оставшимися работами):

1) учет и прогноз (которые должны будут обеспечить последующие);

2) анализ и регулирование (воздействие).

Учет и прогноз

Проект продвигается вперед, работы выполняются. Для понимания, что сделано, что не сделано, необходимо организовать сбор данных о фактическом исполнении работ. Учет выполнения работ обычно организуется в виде регулярной отчетности. Отчеты должны содержать точную и однозначную информацию о выполнении работ. Форма отчета должна содержать только ту информацию, которая необходима для учета выполненных работ и принятия решений о дальнейшей работе.

Отчеты должны быть полными, но не избыточными, т.к.:

- Неполный отчет не позволит менеджеру проекта сделать правильные выводы о состоянии проекта. Отсутствие необходимой информации вынудит менеджера либо принять ошибочные решения, либо провести второй сеанс контроля (возможно, это будет запрос дополнительного отчета, телефонный звонок, личная встреча или внеплановое совещание). В любом случае излишняя затрата времени и сил не будет полезна проекту;

- Избыточный отчет запутает менеджера, помешает ему в анализе, украдет нужное всем участникам проекта время (в т.ч. и у исполнителя, который будет его заполнять; он вызовет у исполнителя ненужную демотивацию, связанную с заполнением бесполезных «бумажек»).

Можно сделать следующие выводы:

1) отчет должен содержать ту и только ту информацию, которая необходима для понимания сделанного в проекте (прошлое) и принятия решений по воздействию на последующие работы и их исполнителей (будущее).

2) различным участникам и заинтересованным сторонам в проекте требуются различные отчеты.

Рассмотрим типы плановых временных параметров проекта.

Эффективно реализованная функция учета выполнения сроков проекта во многом обеспечит функцию прогнозирования дальнейшего его хода.

Если менеджер имеет детальный график своего проекта, то внесение в него фактической информации должно автоматически обеспечить менеджера проекта прогнозной информацией о дальнейшем ходе проекта.

Например,

Внесение в календарный план проекта фактических данных о сроках выполнения работ автоматически изменит в системе календарного планирования не одну, а две категории дат:

- во-первых, текущие расчетные даты по выполненным работам будут заменены на фактические даты выполнения работ;

- во-вторых, текущие расчетные даты по будущим работам будут пересчитаны с учетом фактических сроков уже выполненных работ.

Для полноценного контроля сроков проекта необходим базовый (исходный) план, т.е. еще одна категория дат – базовые (исходные) сроки (см. рисунок 23).

Рисунок 23 – Типы дат при контроле сроков проекта

Алгоритм расчета типов сроков проекта:

1) текущие (расчетные) плановые сроки рассчитываются менеджером проекта (с применением информационной системы планирования или без нее) в ходе первоначального календарного планирования проекта;

2) после фиксации базового расписания текущие (расчетные) сроки фиксируются как базовые (исходные) в базовом плане; базовые сроки изменению не подлежат;

3) после получения фактических данных о выполнении работ фактические сроки заменяют текущие (расчетные) для тех работ, которые находятся в прошлом, т. е. начались или уже полностью выполнены;

4) после пересчета текущих (расчетных) сроков по начавшимся или полностью выполненным работам (работам прошедшего периода) производится пересчет текущих (расчетных) сроков по оставшимся работам (работам будущего периода).

Таким образом, можно сделать вывод о плотной и неразрывной связи между процессами планирования и контроля проекта. При отсутствии детальных, удобных и полных календарных планов практически невозможно реализовать ни учетную, ни прогнозную функцию системы контроля временных показателей проекта.