ТЕМА 3. Методические основы банковского менеджмента

1. Принципы банковского менеджмента.

2. Механизм банковского менеджмента.

3. Методические основы организации банковского менеджмента

1 вопрос.

Банковский менеджмент – самостоятельный вид профессиональной деятельности, направленный в условиях рынка на достижение стратегических целей посредством рационального использования банковских и трудовых ресурсов с применением особых принципов, функций и методов, присущих банковской деятельности.

В основу банковского менеджмента – управления банком в условиях рыночной экономики – положены следующие принципы:

- ориентация банка на спрос и потребности рынка и запросы клиентов, создание банковских продуктов и услуг, которые пользуются спросом и могут принести банку планируемую норму прибыли;

- постоянное стремление к повышению эффективности банковской деятельности, уменьшению издержек и получению оптимальных финансовых результатов;

- корректировка целей, задач и программ банка исходя из состояния рынка (кредитного, депозитного, процентного и пр);

- использование современных информационных технологий с целью принятия оптимальных решений;

- рациональный подбор персонала и его эффективное использование.

Под банковской деятельностью понимают организацию технологической цепочки банковского цикла (пассивные и активные операции, финансовые услуги и пр.), обеспечение технологического процесса деятельности банка всеми необходимыми ресурсами.

Банковская деятельность включает:

- разработку и совершенствование банковских технологий;

- обеспечение высокого качества банковских продуктов и услуг;

- проведение банковских операций и всех видов расчетов;

- техническое обслуживание операций, материально-техническое снабжение банковской деятельности;

- обеспечение высококвалифицированным персоналом;

- поддержание стабильности и ликвидности.

Современные условия осуществления банковской деятельности требуют от банка такого стиля управления, который предусматривает постоянный поиск новых возможностей, а также умение привлекать и использовать средства из различных источников для решения стратегических задач, добиваться повышения эффективности и максимальных результатов при минимальных затратах.

Конкретные цели деятельности банка могут быть краткосрочными и долгосрочными. Управление банком путем краткосрочных и долгосрочных целей производится с учетом оценки потенциальных возможностей банка и его обеспеченности соответствующими ресурсами. Кроме того, банк должен определить общие и специфические цели. Общие цели – это обобщенная концепция развития банка на долгосрочную перспективу, специфические – разработка задач по основным видам деятельности в рамках общих целей.

Использование банковских и трудовых ресурсов подразумевает достижение стратегических целей путем минимизации затрат и максимально эффективной деятельности персонала банка на основе мотивации его труда.

2 вопрос.

Под банковским механизмом в рамках банковского менеджмента следует понимать три взаимосвязанных функциональных звена:

1) внутрибанковское управление;

2) управление банковской деятельностью;

3) управление персоналом банка.

Использование банковского механизма направлено на решение конкретных банковских, финансовых и социальных задач, возникающих в процессе осуществления банком хозяйственной деятельности.

Рассмотрим основные функциональные звенья банковского механизма.

1. Структура внутрибанковского управления базируется на принципах, функциях и банковских методах.

Принципы:

- Централизация – означает, что основные стратегические цели в банковской политике формируются высшим звеном управления, т.е. правлением и советом директоров банка.

- Децентрализация – означает, что отдельные конкретные цели и элементы политики разрабатываются на уровне отделов и департаментов банка.

- Принцип сочетания централизации и децентрализации подразумевает разграничение полномочий между высшим и средним звеньями внутрибанковского управления.

- Принцип ориентации на долгосрочные цели развития означает, что внутрибанковкое управление должно ориентироваться на длительную перспективу, т.е. его цели должны носить долгосрочный характер.

- Демократизация управления – предполагает участие персонала банка в решении задач на всех уровнях управления – в подготовке рекомендаций, разработке целей и стратегий их достижения.

Функции внутрибанковского управления:

- Функция маркетинга предусматривает изучение рынка и рыночного спроса в целях удовлетворения клиентов в банковских продуктах и услугах.

- Функция планирования и прогнозирования включает в себя разработку банковской политики и направлений деятельности на ближайшее будущее и перспективу.

- Функция организации означает разработку структуры банка и механизм его функционирования, которые отвечают стратегическим целям банка.

- Функция контроля и учета предусматривает постоянный контроль внутрибанковской деятельности через внутренний аудит и контроллинг банковских подразделений с целью поддержания его оптимальной ликвидности.

Банковские методы:

Пассивные и активные операции – это основные операции, которые являются ключевыми компетенциями банка в рамках внутрибанковского управления.

Внутрибанковский расчет предусматривает организацию расчетных операций внутри банка между его различными отделами и подразделениями, отделениями, филиалами.

Процентная политика – важный элемент банковских стратегий, так как от размера процентов, взимаемых по пассивным и активным операциям и финансовым услугам, зависит расширение объема банковских операций и повышение их доходности.

Банковскую стратегию и политику составляет система стратегических целей, стратегий и методов их реализации.

2. Структура управления банковской деятельностью представлена в таблице 1.

Таблица 1 – Функциональное звено управления банковской деятельностью в рамках менеджмента

Важное место в организации системы менеджмента банка отводится технологии управления. Технология управления - это процесс, обеспечивающий поддержку управленческих решений в процессах финансового менеджмента, который включает:

- организацию сбора и хранения исходной информации, необходимой для получения управленческих отчетов;

- своевременную подготовку стандартных и нестандартных управленческих отчетов на основе утвержденных методологий бюджетирования, финансового анализа, анализа финансовых рисков;

- организацию хранения управленческих отчетов и обеспечения доступа к ним сотрудников банка в соответствии с их должностными полномочиями;

- поддержание целостности и непротиворечивости массива управленческой информации.

3.Функциональное звено управления персоналом банка (таблица 2).

Таблица 2 – Функциональное звено управление персоналом банка

В целом, система управления персоналом кредитной организации имеет три взаимосвязанные задачи:

1) обеспечение и полное удовлетворение потребностей банка в трудовых ресурсах необходимых специализации и уровня квалификации;

2) формирование и поддержание условий для наиболее эффективного исполнения персоналом возложенных на него функций;

3) обеспечение необходимого уровня взаимной поддержки между управлением персоналом и другими направлениями банковского менеджмента.

Банковский менеджмент базируется на методах управления, конкретизированных практикой ведения банковской деятельности, представляющей специфическую сферу бизнеса, что непосредственно отражается на его содержании и механизме и отличает его от менеджмента в других отраслях народного хозяйства. Как особая форма управления банковский менеджмент возни­кает лишь в условиях развитой рыночной экономики и в общем ви­де представляет собой управление отношениями, связанными со стратегическим и тактическим планированием, анализом, регулиро­ванием, контролем деятельности банка, управлением финансами, маркетинговой деятельностью, персоналом, осуществляющим бан­ковские операции.

3 вопрос.

Банковский менеджмент как процесс управления включает:

1. принятие и реализация управленческих решений;

2. информационное обеспечение банковского менеджмента;

3. экономический механизм банковского менеджмента;

4. управление банковской деятельностью;

5. управление персоналом;

6. управление предпринимательской деятельностью.

Принятие и реализация управленческих решенийвключает три стадии:

1. Разработка управленческого решения предполагает поиск, сбор и обработку информации, а также проведение экономического анализа сложившейся ситуации на микро и макроуровне. На этой стадии выявляются и формулируются проблемы, требующие своего рода решения.

2. Принятие решения сопряжено с разработкой и оценкой альтернативных решений.

3. Реализация решения. Цель – достижение оптимальных результатов в конкретных условиях.

Информационное обеспечение банковского менеджмента охватывает содержание и объем необходимой информации, а также особенности функционирования внутрибанковской информационной системы. Материально-техническая база информационного обеспечения банковской деятельности включает:

- виды технических средств (компьютеры, терминалы связи, копировальные устройства и пр.);

- виды информационных технологий (с использованием баз данных и прикладных программ);

- систему комплексной автоматизированной обработки;

- специализированные аппараты управления внутрибанковской информацией ( вычислительный центр, информационная система отделений и подразделений, центр хранения записей, центр обработки текущей информации и пр.).

Основу экономического механизма банковского менеджмента составляет внутрибанковское управление, которое предполагает:

- использование основных принципов менеджмента;

- осуществлений функций внутрибанковского управления;

- внутрибанковское планирование (долгосрочное и стратегическое, среднесрочное и текущее);

- контроль и учет;

- анализ деятельности через показатели эффективности (прибыль, доходы, реализация продуктов и услуг, показатель конкурентоспособности);

- использование экономических методов, процентного механизма, финансовой политики банка.

Управление банковской деятельностью – многоплановый процесс, включающий:

- управление всеми видами операций;

- повышение конкурентоспособности продуктов и услуг;

- продвижение продуктов и услуг на рынок;

- инновационную деятельность;

- обоснование банковской политики по всем направлениям и всем отделениям и филиалам.

Управление персоналом является важнейшей составляющей
банковской деятельности. Оно, как правило, включает:

- прогнозирование потребностей в кадрах определенного качества и квалификации;

- поиск соответствующих кадров (в том числе в учебных заведениях);

- проведение отбора персонала;

- организацию процесса адаптации новых сотрудников и их
возможного обучения;

- переподготовку персонала, выработку критериев оценки результатов труда и его оплаты;

- контроль затрат на кадры;

- ведение личных дел работающих;

- подготовку отчетов о состоянии и изменении кадрового состава.

Управление предпринимательской деятельностью означает, прежде всего, управление предпринимательской средой, то есть учет условий и факторов, которые оказывают воздействие на функционирование банка. Предпринимательская средаделится на внутреннюю и внешнюю.

Внутренняя средавключает хозяйственный механизм, создание
новых технологий и сбытовую деятельность банка.

Внешняя средапредстает как условия и факторы, в том числе международные, действующие в околобанковском пространстве.

Комплексное исследование внешней средыпредполагает:

- анализ рыночных отношений в целом по стране;

- анализ спроса и предложения на банковские продукты и услуги;

- изучение покупательской способности и требований потребителей к банковским продуктам;

- анализ реализации банковских услуг;

- анализ общеэкономических факторов.

Проанализировав все группы факторов воздействия внешней среды, банки определяют свое положение на рынке. Прежде всего, банк определяет свою конкурентоспособность в отличие от других банков, и учитываются сильные и слабые стороны.

ТЕМА 4. Стратегическое и оперативное планирование деятельности банка

1. Сущность и принципы организации планирования в системе стратегического менеджмента.

2. Виды планирования в деятельности банка.

3. Цель, задачи и функции планирования.

4.Система стратегического и оперативного планирования и взаимодействие их субъектов

5. Стратегическое планирование деятельности коммерческого банка.

6. Финансовое планирование как инструмент обоснования и развития стратегии банка.

1 вопрос.

Стратегический менеджмент – это современная концепция управления. Стратегическое управление – процесс управления развитием компании и сохранением соответствия стратегии и организации деятельности компании изменениям внешних и внутренних условий. Определенную роль в стратегическом менеджменте занимает планирование. Планирование является консолидирующей основой реализации всех функций банковского менеджмента, в том числе процессов финансового менеджмента, а также основой согласования стратегических и текущих решений, принимаемых в процессе управления банком. В этом смысле планирование является формой регулирования деятельности банка.

Планирование в широком смысле представляет собой процесс при­нятия и организации выполнения управленческих решений, связан­ных с будущими событиями, на основе их систематической подготовки, включающей мониторинг и анализ результатов выполнения ранее принятых планов, оценку постоянно изменяющейся рыночной ситуа­ции, изучения потребностей реальных и потенциальных клиентов бан­ка и стратегических задач, которые учредители ставят перед банков­ской организацией.

Планирование в узком смысле можно определить как систематиче­скую подготовку решений, связанных с будущим банковской органи­зации. В данном случае планирование не затрагивает сферу принятия решений и организацию их выполнения.

В любом случае планирование решает задачу определения целей развития банка и конкретных путей их реализации на различных уров­нях детализации и временных отрезках его деятельности.

В современных условиях планирование должно обеспечить возможность постоянного и своевременного обновления стратегии банка за счет интеграции вновь открывающихся возможностей в первоначально утвержденный план. При этом реализации части устаревших стратегий может быть призвана нецелесообразной. Однако процесс корректировки планов не должен стать хаостическим. При адаптации стратегии необходимо обеспечить согласование потребности в ресурсах банка с теми, которые имеются в распоряжении банка, а также иметь покрытие для всех возможных рисков, возникающих при реализации измененной стратегии. Кроме этого, должен быть сформирован механизм, обеспечивающий принятие оперативных решений в контексте изменяющегося стратегического плана, который позволяет всем сотрудникам банка ориентироваться в сущности происходящих изменений и понимать их конкретные задачи в новых условиях функционирования банка (рисунок 1).

Рисунок 1 – Сущность процесса планирования в системе стратегического менеджмента

Опыт планирования деятельности коммерческой структуры в условиях рынка позволяет выделить следующие основополагающие методологические принципы организации данного процесса:

- гибкость и индикативность, т.е. возможность пересмотра плана при появлении новых тенденций развития рыночной ситуации;

- альтернативность планирования: составление нескольких вари­антов плана для оперативного реагирования на кардинальные измене­ния внешней ситуации (особенно кризисные);

- обязательный контроль за выполнением плановых показателей, который нацелен не только на регистрацию факта невыполнения пла­на, но и на определение реальных причин невыполнения, выявление неиспользованных потенциальных возможностей и инициацию новых плановых задач, направленных на устранение недостатков деятельно­сти или защиту от возникновения внешних рисков;

- принцип публичности: обязательное участие в составлении и контроле выполнения плана менеджеров всех уровней управления, информирование всего банковского персонала о поставленных целях и задачах банка и его структурных подразделений, определение места каждого сотрудника в их решении;

- принцип оптимальности: выбор стратегии развития банка и всех его тактических планов, обеспечивающих максимизацию его конеч­ных финансовых результатов;

- интегрированный подход предполагает проведение анализа и прогнозирования всей системы показателей жизнедеятельности банка на единой информационной и методологической платформе. Он бази­руется на совокупном использовании системного и ситуационного подходов. Системный подход требует рассмотрения банка как системы взаимосвязанных и взаимозависимых элементов: людей, структуры, технологии, информационного обеспечения, ориентированных на достижение поставленных целей. Банк рассматривается как открытая система, связанная с внешней средой. Ситуационный подход предполагает выделение ключевых компонентов, способных оказывать существенное влияние на состояние банка, и подготовку альтернативных сце­нариев развития, ориентированных на различные сочетания значений этих переменных.

2 вопрос.

Рассмотрим более подробно, какие виды планирования выделяются в теории банковского менеджмента, как они связаны между собой, и какой инструментарий используется в практике банковского планирования.

В теории банковского менеджмента упоминаются самые разнообразные виды планирования. По кругу и уровню детализации определяемых задач и плановых показателей можно выделить следующие виды планирования:

- стратегическое планирование предполагает определение миссии банка, его целей и задач, приоритетов перспективного развития;

- маркетинговое планирование нацеленное на разработку бан­ковских продуктов, пользующихся спросом на рынке;

- бизнес-планирование призвано определить конкретные пути решения стратегических задач и внедрения перспективных банков­ских услуг и структурные ограничения на операции банка, которые позволят ему достичь оптимальных финансовых результатов при ограни­чении совокупного уровня риска банка;

- оперативное планирование определяющее перечень и сроки ре­ализации конкретных проектов, обеспечивающих выполнение биз­нес-плана, а также объем и структуру необходимых для этого ресурсов и сроки окупаемости затрат;

- финансовое планирование нацелено на согласование всех планов развития с ресурсным потенциалом банка и формирование сбалансированной системы показателей результативности;

- сметное планирование за­трагивает вопросы определения объемов накладных расходов бан­ка и необходимых затрат капитала на новые программы или проекты;

- оперативное планирование решает задачи подготовки и согласования текущих решений о проведении конкретных операций банка с целью достижения целевого уровня в рентабельности и эффективности, поддержания его текущей ликвидности и платежеспособности и обеспечения соблюдения системы стратегических и текущих ограничений (лимитов) банка;

- процессное планирование определяет задачи и план действий в области формирования, развития и оптимизации бизнес-процессов банка;

- планирование организационного капитала необходимо для решения задач структурирования деятельности банка, соответствующего выбранной стратегии развития;

- планирование персонала призвано обеспечить подбор персонал необходимой квалификации для решения перспектив­ных и текущих задач банка;

- планирование информационного капитала связано с формированием стратегии развития информационных технологий, обеспечивающих оптимизацию различных бизнес-процессов банка.

Все виды планирования тесно взаимосвязаны между собой, боль­шинство из них является одновременно и отдельными этапами про­цесса разработки стратегии банка, и элементами текущего управления деятельностью кредитной организации.

3 вопрос.

Основной целью системы планирования кредитной организации в современных условиях является формирование и адаптация стратегии банка, а также организация процесса оперативного планирования деятельности кредитной организации, обеспечивающие долгосрочный рост его стоимости и поддержание конкурентоспособности.

Для достижения данной цели в процессе планирования необходимо решить следующие задачи:

- обеспечить формирование стратегических целей организации и тактики их реализации, соответствующих приоритетам, определенным акционерами и Советом директоров банка;

- обеспечить единое видение целей и приоритетов развития банка для менеджмента и сотрудников кредитной организации, а также определить сферу ответственности каждого субъекта планирования в решении поставленных палач;

- сформировать стратегические альтернативы развития кредитной организации и выбрать оптимальные с точки зрения их влияния на справедливую стоимость кредитной организации варианты ее развития;

- структурировать бизнес банка и обеспечить согласованную деятельность менеджмента кредитной организации в процессе реализации стратегии;

- найти и выбрать программы и проекты развития банка, обеспечивающие реализацию его целей, определить их приоритетность с точки зрения влияния на достижение стратегических целей;

- согласовать цели и программы развития с имеющимися ресурсными и прочими ограничениями деятельности банка;

- обеспечить устойчивое финансовое состояние банка в процессе реализации и развития стратегии, в том числе его безубыточную деятельность и ограничение принимаемых рисков величиной чистых активов (капитала) кредитной организации;

- определить принципы и методы согласования оперативных решений и планов с утвержденной стратегией, сформировать технологический процесс текущего управления, обеспечивающий такое согласование;

- своевременно определить моменты «изменения курса», внедрения новых инновационных возможностей, согласовать их с ресурсным потенциалом банка и его ключевыми приоритетами.

Выделяют следующие функции планирования:

1) Контроль (мониторинг и контроль), предполагает организацию непрерывного процесса ситуационного анализа внешних и внутренних факторов, влияющих на деятельность банка, и подготовку предложений относительно локальных и глобальных изменений стратегии кредитной организации и ее оперативных планов;

2) Целеполагание, состоит в определении генеральных направлений и приоритетов перспективного развития банка, а также его локальных, тактических целей и задач;

3) Формирование системы сбалансированных показателей результативности, являющихся индикаторами степени выполнения стратегических задач;

4) Структурирование деятельности банка, направленно на выделение ключевых направлений деятельности банка, формирование механизмов децентрализации процесса текущего управления, создание организационной и финансовой структур, обеспечивающих эффективность и самостоятельность деятельности стратегических бизнес-единиц при ограничении возникающих при этом коммерческих и финансовых рисков;

5) Разработка функциональных стратегий, предполагает создание программ развития отдельных направлений бизнеса банка, обеспечивающих достижение его генеральных целей;

6) Управление инновациями, обеспечивает разработку мер по созданию и развитию банковских продуктов, отвечающих потенциальным потребностям рынка, и планов их внедрения в практику деятельности банка;

7) Бюджетирование (финансовое планирование), является инструментом согласования целей банка и его ресурсного потенциала, а также балансировки ключевых показателей результативности;

8) Оценка риска плановых инициатив, направлена на разработку планов в пределах установленного акционерами банка допустимою уровня совокупного риска;

9) Формирование системы стратегических лимитов и разработка стратегии управления активами-пассивами, обеспечивает децентрализацию текущих решений при ограничении совокупного уровня рисков;

10) Координация текущей деятельности и стратегии, обеспечивает согласование конкретных оперативных планов, разрабатываемых для решения стратегических задач и внедрения перспективных банковских услуг в рамках имеющихся финансовых ограничений, определяемых объемом неиммобилизованных собственных средств, прибыльностью текущих операций и допустимым уровнем принимаемых рисков;

11) Обеспечение операционной эффективности деятельности банка, предполагает создание гибких механизмов ценообразования, гарантирующих проведение операций с клиентами на обоюдовыгодных условиях и достижение стратегических целей в части рентабельности и эффективности банковских операций одновременно с быстротой принятия соответствующих управленческих решений;

12) Управление текущей и перспективной ликвидностью, направлено на создание механизмов децентрализованного принятия управленческих решений относительно текущих операций, обеспечивающих поддержание его текущей ликвидности и платежеспособности;

13) Адаптация стратегии, обеспечивает уточнение и корректировку стратегии и ключевых плановых показателей результативности, с учетом изменяющихся внутренних и внешних условий;

14) Мотивация и планирование деятельности персонала, обеспечивает создание квалифицированной и мотивированной команды, способной решить перспективные и текущие задачи банка.

4 вопрос.

Для реализации идее формирования адаптивной системы планирования кредитной организации можно выделить два основных плановых процесса – процесс стратегического (перспективного) планирования и процесс оперативного планирования – и сформировать механизм их взаимодействия.

Процесс стратегического (перспективного) планирования обеспечивает реализацию функций по формированию стратегии и ее непрерывной адаптации к внешним и внутренним условиям функционирования банка. Он определяет процедуры стратегического планирования, бизнес-планирования и текущего планирования на базе использования единого информационного пространства, единой технологии и методологии.

Если рассмотреть процесс стратегического планирования как систему, то в нем можно выделить:

1) Система маркетингового планирования. Данная система предусматривает определение целевых рынков и направлений деятельности банка, освоение которых обеспечит плановый уровень роста его чистых активов. Маркетинговый план включает:

- ситуационный анализ факторов, влияющих на рыночную позицию и финансовую устойчивость банка;

- перечень целевых рынков деятельности банка;

- разработку комплекса маркетинга для целевых рынков, разрабатываемого по четырем основным направлениям (планирование продуктового ряда, формирование ценовой политики, планирование развития систем доставки банковских продуктов, планирование рекламной и коммуникационной политики);

- целевые значения объемов и цен продаж банковских продуктов для продуктового ряда:

- план мероприятий по развитию дистрибутивной сети и проведению рекламной кампании.

2) Система планирования инновацийнаправлена на определение и внедрение перспективных планов развития бизнеса банка, обеспечивающих его прибыльность и устойчивость в долгосрочной перспективе. План инноваций включает:

- перечень проектов, выбранных в качестве приоритетных направлений развития банка, и уровень их приоритетности;

- бизнес-планы но реализации проектов с соответствующим планом мероприятий;

- финансовое обоснование сметной стоимости и сроков окупаемости проектов.

3) Система финансового планирования (бюджетирования)направлена на формирование совокупности бюджетов стратегических планов, бизнес-планов и текущих планов (далее - перспективный финансовый план), а также операционных финансовых планов банка, устанавливающих стратегические целевые финансовые параметры и определяющих локальные финансовые показатели, обеспечивающие реализацию стратегии. Перспективный финансовый план определяет:

- целевые показатели формирования ресурсной базы банка;

- целевые показатели доходности активных операций и стоимости ресурсов, а также тарифов на услуги банка;

- целевую структуру соответствующих инвестиционных и кредитных портфелей, удовлетворяющих условию рыночной эффективности (т.е. имеющих минимальный риск при заданном целевом уровне доходности) на множестве вариантов, удовлетворяющих нормативным требованиям банка России и другим законодательным требованиям;

- целевой показатель риск-капитала, определяющий допустимый уровень риска, соответствующий характеру и масштабам проводимых банком операций;

- систему стратегических лимитов, обеспечивающую ограничение объема принимаемых рисков, возникающих в процессе реализации плана, размером выделенного для этих целей риск-капитала;

- долгосрочный прогноз изменения объема свободных денежных средств банка;

- целевые значения прочих бюджетных показателей, предусмотренных системой управленческого учета.

4) Система выделения и распределения риск-капитала банка и поддержания соответствия экономического капитала и распределенного риск-капитала. Цель – предварительное определение в процессе планирования предельно допустимого уровня риска, возникающего при реализации плана. Данное ограничение определяется как для банка в целом, так и для отдельных направлений и сегментов его деятельности.

5) Система стратегических и операционных лимитов устанавливает предельные объемы клиентских, инвестиционных и хозяйственных операций по различим направлениям деятельности банка. Цель установления лимитов - формирование структуры активов и обязательств банка, соответствующей целевому допустимому уровню принимаемых рисков, определяемому при распределении риск-капитала. Лимиты отражают связь объемов потерь, возникающих в процессе деятельности банка, и факторов риска, влияющих на размер данных потерь.

Система лимитов имеет два уровня: стратегический и операционный.

Стратегические лимиты устанавливаются в процессе перспективного планирования и определяют принципиальную готовность банка к принятию рисков, возникающих в результате концентрации его деятельности на различных сегменте рынка пенсионного обслуживания и финансовых рынков, а также допустимую концентрацию его операции в разрезе одного или группы связанных контрагентов.

Операционные лимиты устанавливаются в процессе оперативного планирования деятельности банка и ограничивают объем операций, проводимых с конкретными контрагентами/группами связанных контрагентов банка, а также рыночные позиции конкретных финансовых инструментов, обращающихся на рынке.

6) Система организационного планирования предусматривает:

- формирование организационной и финансовой структуры банка;

- построение и корректировку карт основных, управленческих и вспомогательных бизнес-процессов;

- создание соответствующих регламентов и должностных инструкций.

7) Система планирования развития персоналанацелена на:

- формирование плана привлечения и переподготовки персонала, определяемого на основе сравнительного анализа потребности банка в сотрудниках определенной квалификации и их наличия;

- формирование системы мотивации персонала.

8) Система планирования мер антикризисного управления предусматривает превентивную разработку комплекса мероприятий для управления деятельностью банка в нештатных ситуациях. Главной ее целью является предотвращение кризисной ситуации и дальнейшее недопущение кризисной ситуации в кредитной организации. План антикризисного управления предусматривает:

- ограничения или запреты на проведение любых операций банка (сделок), ухудшающих исходную ситуацию:

- определение перечня процедур по преодолению кризисной ситуации с детализацией но финансовым инструментам и с указанием, но возможности, очередности их использования;

- меры по минимизации возможности перекрестного влияния определенных рисков.

Процесс оперативного планирования направлен на формирование перечня и финансовых параметров всех видов операций банка, обеспечивающих ему достижение целевого уровня доходности (рентабельности), эффективности при заданных стратегических ограничениях рисков, а также целевой структуры бизнеса, определенной в стратегии банка.

Оперативные планы включают:

- уточненные и детализированные помесячно финансовые целевые параметры перспективного плана:

- полный перечень планируемых в соответствующем периоде клиентских, инвестиционных и хозяйственных операций банка;

- систему операционных лимитов, определяющую ограничения для отдельных контрагентов и финансовых инструментов, которые должны соблюдаться при проведении данных операций;

- прогноз платежной позиции (ликвидности) банка на квартал вперед с ежедневной разбивкой.

Согласование операционных и перспективных планов банка осуществляется за счет анализа и санкционирования всех видов текущих операций на предмет их соответствия установленным в процессе перспективного планирования целевым ограничениям. На рисунке 2 представим процесс согласования перспективных и оперативных плановых решений.

стратегическое планирование текущее решение

Рисунок 2 - Процесс согласования перспективных и оперативных плановых решений

Субъекты системы планирования - это должностные лица банка, его коллегиальные органы и структурные подразделения, принимающие и контролирующие решения, влияющие на состояние объектов стратегического управления. Основным принципом управления является разделение функций общего (стратегического) управления, оперативного управления и контроля. В соответствии с этим в организационной структуре банка можно выделить следующие типы субъектов планирования:

- Совет директоров и Правление банка (исполнительная дирекция), осуществляющие функции общего (стратегического) управления;

- основные подразделения банка (Front office), уполномоченные осуществлять операционное взаимодействие с клиентами банка на определенном сегменте рынка, а также комитеты банка, осуществляющие общее руководство его оперативной деятельностью;

- вспомогательные (обеспечивающие) подразделения, отвечающие за создание условий деятельности всех структур банка;

- управленческие подразделения банка (планово-экономическое управление и управление рисков), отвечающие за планирование и контроль деятельности банка (контроллинг) и подготовку отчетов для субъектов общего (стратегического управления).

На рисунке 3 представим схему взаимодействия данных субъектов системы управления в процессах планирования.

Рисунок 3 – Взаимодействие субъектов системы планирования

Общий порядок взаимодействия субъектов системы планирования может быть представлен в следующем виде:

1-й этап.Разработка и утверждение стратегии кредитной организации. На данном этапе последовательно реализуется процесс стратегического планирования.

2-й этап.Анализ соответствий операционных позиций банка и целевых финансовых показателей, определение разрывов и разработка оперативных планов их устранения. На этом этапе значения финансовых показателей раскрываются на уровне разнообразных оперативных лимитов, обеспечивающих соответствие структуры действующих и планируемых к проведению операций банка его стратегическим целям.

3-й этап. Управленческие подразделения банка используют стратегические и оперативные финансовые показатели и лимиты для организации процесса контроля. Его цель - обеспечить работу основных и вспомогательных подразделений банка в рамках установленных лимитов и стимулировать их к достижении целевых показателей.

4-й этап. При осуществлении операционной деятельности основные и вспомогательные подразделения банка принимают решения, согласующиеся с целевыми требованиями эффективности и рентабельности, а также с лимитами, ограничивающими риски.

5-й этап. Данные о проведенных сделках и операциях банка фиксируются подразделениями бэк-офиса, отвечающими за накопление управленческой информации и учет проводимых операций.

6-й этап. Анализ результатов деятельности. Задача этого этапа - выявить внешние и внутренние факторы, которые влияют или могут повлиять на отклонение плана от факта.

7-й этап. Изменение стратегии и перспективных планов банка. Соответствующие предложения, обсужденные комитетами банка, выносятся на рассмотрение руководства, которое может принять или отклонить предложение о пересмотре плана.

8-й и 9-й этапы. Если существенных изменений среды не происходит, управляющие подразделения готовят отчеты о выполнении плана, обсуждают их в комитетах банка и представляют высшему руководству. Данные отчеты станут основой разработки стратегии для нового этапа деятельности банка.

5 вопрос.

Стратегия банка - это концептуальная основа его деятельности, определяющая приоритетные цели и задачи банка и пути их достиже­ния и отличающая банк от его конкурентов в глазах его клиентов и слу­жащих.

Стратегия банка служит ориентиром для принятия ключевых ре­шений, касающихся будущих рынков, продуктов, организационной структуры, прибыльности и профиля рисков для руководителей банка на всех уровнях его деятельности. Она является осно­вой всей системы банковского менеджмента.

Стратегическое планирование можно определить как процесс раз­работки альтернативных стратегий управления организацией (в области маркетинга, управления ресурсами и рисками, организации дея­тельности персонала), обеспечивающих достижение ее целей, согласо­ванных с требованиями рынка и внутренним потенциалом кредитной организации.

Цель стратегического управления - разработка, внедрение и раз­витие таких новых направлений банковской деятельности и банков­ских продуктов, которые обеспечивали бы рост доли завоеванного рынка, доходов банка и, как следствие, увеличение рыночной стоимо­сти кредитной организации,

Разработка стратегии проводится в процессе стратегического планирования, а тактика определяется бизнес-планом банка, что позволя­ет условно разграничить эти два процесса, хотя они очень тесно связа­ны между собой. Стратегия формулируется, как правило, на длитель­ный срок (5-10 лет), горизонт бизнес-плана более ограничен и составляет 1-5 лет.

Заметим, что процесс планирования нельзя рассматривать как про­стую последовательность действий: для того чтобы план можно было адаптировать к постоянно меняющимся и не всегда поддающимся прог­нозу условиям рынка, управленческий персонал банка должен постоянно возвращаться к тому или иному его этапу и осуществлять в случае необхо­димости коррекцию плановых задач, показателей и мероприятий.

Рассмотрим содержание основных этапов процесса стратегического планирования.

1-й этап. Ситуационный анализ.Ситуационный анализ позволяет, исходя из более глубокого понимания ситуации и динамики ее развития, вырабатывать и принимать более обоснованные управленческие решения, а также предвидеть возможное возникновение кризисных ситуаций и принимать своевременные меры по их предотвращению. Ситуационный анализ должен обязательно коснуться, с одной стороны, вопросов состояния окружающей среды, в которой функционирует банк (внешний анализ), а с другой – дать характеристику внутреннего потенциала организации (внутренний анализ), для того чтобы разрабатываемые стратегии базировались на реально существующих потребностях рынков и клиентов банка и его финансовых возможностях. После анализа внешней среды происходит отбор ключевых факторов, которые могут существенно повлиять на показатели и результаты деятельности банка. Результаты проведения внутреннего анализа принято отражать в списке сильных и слабых сторон банка для дальнейшего их использования в ходе SWOT-анализа, являющегося заключительным этапом ситуационного анализа. Его целью является сопоставление сильных и слабых сторон банка с внешними опасностями и возможностями.

2-й этап. Определение генеральной задачи (миссии) банка. Миссия банка– это четко сформулированная учредителями причина существования. Этап ее определения должен предшествовать началу деятельности кредитной организации: учредители при ее создании должны четко представлять как преследуемые ими цели в области завоевания рынка, так и методы управления банком, которые позволяют ее реализовать. Миссия банка определяет тип банковской организации и ее цели. На содержании миссии банка влияют такие внутренние факторы, как ценностные ориентации руководства, накопленный экономический потенциал и история банка, его внутренняя корпоративная культура, структура банковской организации, а также требования и ограничения, диктуемые внешними обстоятельствами.

3-й этап. Формулирование стратегических целей на плановый период. Цели конкретизируют миссию банка и должны удовлетворять следующим условиям: конкретность и измеримость, ориентированность во времени, достижимость, непротиворечивость и взаимодополняемость.

Первое условие предполагает выбор конкретных показателей, которые могли бы служить ориентирами для оценки достижения поставленных целей.

Второе условие – когда должен быть результат. С точки зрения выбора горизонта планирования различают: долгосрочные (более 5 лет), среднесрочные ( от 1 до 5 лет) и краткосрочные (до 1 года) цели.

Третье условие – достижимость целей должна тщательно просчитываться и обосновываться в процессе финансового планирования.

Непротиворечимость целей – обязательное, но не достаточное условие, которое должно сочетаться с их взаимосвязанностью и взаимодополняемостью.

В целом, для оценки степени достижения стратегических целей банка используется система финансовых и нефинансовых показателей его деятельности. В таблице 1 представим основные ключевые показатели результативности банка.

Таблица 1 - Ключевые показатели, используемые в процессах финансового управления

6 вопрос.

Основным инструментом системы планирования является финансовое планирование (бюджетирование). Финансовое планирование ориентировано на составление альтернативных бюджетов, учитывающих необходимые затраты капитала и других ресурсов на новые программы или проекты развития банка и одновременно соблюдение требования принятия риска в пределах собственных источников его покрытия.

Внутрибанковское бюджетирование как управленческая технология включает три составляющие:

1. Технология бюджетирования, включающая методы и инструменты внутрибанковского финансового планирования (виды и формы бюджетов, система показателей и нормативов, порядок консолидации бюджетов уровней и назначения),

2. Организация бюджетирования, представляющая систему центров финансовой ответственности (ЦФО), процедуры составления и контроля бюджетов, распределение функций и обязанностей в аппарате управления и т.д.;

3. Автоматизация расчетов, позволяющая реализовать непрерывный управленческий учет, контроль выполнения бюджетов в разных разрезах.

Цель бюджетирования – создание финансового плана работы банка, ориентированного на реализацию стратегии, достижение основной стратегической цели.

Различают 4 основных вида бюджетов:

1) основные (расходов, доходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс по банку в целом и отдельным ЦФО,

2) операционные (бюджет активов и пассивов, хозяйственных и административных расходов, капитальных вложений);

3) вспомогательные бюджеты (налогов, рекламы и т.п.);

4) дополнительные (специальные) бюджеты (отдельных проектов и программ, распределения прибыли и т.д.).

Система бюджетирования включает: систему центров финансовой устойчивости (ЦФО), методы бюджетирования, методы анализа выполнения бюджетов, виды и формы бюджетов.

Процесс построения плана бюджета включает следующие этапы:

- анализ эффективности работы структурных подразделений банка,

- анализ причин отклонений фактических данных от запланированных по статьям бюджетов,

- разработку предложений по перераспределению финансовых и материальных ресурсов банка,

- формирование оптимальной структуры банковского баланса,

- построение плановых форм бюджета активов и пассивов и бюджета доходов и расходов, обеспечивающих максимальную защиту от структурных рисков,

- построение плановой формы бюджета движения денежных средств,

- формирование сметы капитальных вложений,

- определение параметров бюджетов для структурных подразделений банка.

Внедрение в банке бюджетирования (финансово-экономического планирования) позволяет:

- увязать оперативное, текущее планирование со стратегическими целями банка,

- увязать между собой деятельность всех подразделений,

- выявить причины возникающих отклонений, прогнозировать их последствия и оперативно принимать управленческие решения,

- повысить оперативность управления, т.е. предоставить менеджменту возможность реагировать на изменения внешней и внутренней среды не раз в год/месяц, а значительно чаще, вплоть до ежедневной оценки прогнозов выполнения плана,

- производить оптимизацию финансовых потоков, реальную оценку собственных издержек.

Финансовый план может разрабатываться «снизу вверх» или «сверху вниз», но более желательным является процесс «встречного планирования» В любом случае обязательным является участие основных, управленческих и вспомогательных подразделений в процессе планирования.

Бюджет должен:

- определить влияние выбранных плановых альтернатив на долгосрочный рост стоимости кредитной организации,

- оценить, насколько разработанный план действий обеспечен ресурсами и внутренними возможностями банка, и выявить проекты, реализовать которые не позволяет накопленный потенциал банка,

- представить прогноз результатов работы банка и его стратегических бизнес-единиц (СБЕ) в плановом периоде,

- определить целевую себестоимость банковских продуктов и выделить бизнес-процессы, требующих реинжиниринга из-за высоких затрат, связанных с их реализацией,

-определить ценовую и тарифную политику, позволяющие достичь целевых финансовых результатов,

- измерить соотношение рисков разрабатываемой стратегии и имеющихся источников покрытия рисков,

- определить систему стратегических лимитов и ограничений, в рамках которых будут действовать СБЕ,

- обосновать финансовую устойчивость и ликвидность кредитной организации в условиях реализации её стратегических планов,

- представить систему ключевых показателей результативности, которые станут ориентирами в процессе операционного планирования и принятия текущих решений.