Подразделение кадровой службы

Служба найма и регистрации персонала Служба развития персонала

Служба контроля и оценки работы персонала

Служба специалистов юристы по трудовым спорам, психолог, специалист по организации труда

Рисунок 1 - Структура службы управления персоналом банка

Численность службы персонала банка напрямую зависит от размера банка, общей численности его работников и от характера выполняемых операций.

Задачами кадровой службы являются, во-первых, решение оперативных вопросов по управлению персоналом (комплектование кадрового состава банка, организация обучения, разрешение трудовых споров и конфликтов, поддержание благоприятного психологического климата в коллективе и др.), во-вторых, разработка долгосрочных программ развития персонала в соответствии со стратегическими планами развития банка в целом, выработка стратегической кадровой политики.

Кадровая политика банка разрабатывается на основе долгосрочных документов, определяющих основные приоритеты и направления деятельности банка. Одним из таких документов является концепция развития банка. Кадровая политика формируется также с учетом текущего состояния дел и на основе документов, определяющих тактические задачи банка в соответствии со сложившейся в данное время ситуацией на рынке банковских услуг. Основным документом, содержащим ориентиры кадровой политики, обычно является «Концепция управления персоналом банка».

Кадровая политика банка строится с учетом законодательства, регулирующего трудовые отношения. На основе общих законодательных норм банк разрабатывает собственные нормативные документы, регулирующие правила внутреннего распорядка и трудовой дисциплины, например «Положение о служащих банка», «Положение о порядке приема на работу и перемещения по должности», «Правила внутреннего распорядка», «Штатное расписание», «Положение об оплате труда», «Положение о конкурсном отборе», «Положение о премировании», «Положение о порядке аттестации работников банка» и др.

Формирование кадровой политики банка происходит также под влиянием внутрибанковских традиций, корпоративной культуры и сложившегося собственного имиджа.

Кадровая политика банка реализуется при активном участии и в тесном, контакте с руководителями подразделений, которые осуществляют непосредственное управление персоналом в процессе выполнения своих производственных функций. Только руководитель подразделения может дать оценку профессиональных качеств и исполнительской дисциплины своих работников, оценить перспективы их роста.

Кадровая служба совместно с юридическим управлением банка разрабатывает документы методического характера (например, методику подбора персонала, критерии оценки и др.) и типовые формы документов, используемых в кадровой работе (трудовые договоры, анкеты, приказы и т.д.).

Основными направлениями деятельности службы по управлению персоналом банка являются: планирование перспективных и текущих потребностей в персонале, подбор и комплектование кадров, формирование резерва на выдвижение, оценка персонала, разработка системы мотивации персонала, управление развитием персонала.

3 вопрос.

Планирование персонала осуществляется на основе расчета перспективных и текущих потребностей банка в трудовых ресурсах. Для этого кадровая служба использует соответствующую информацию. Прежде всего, это информация о перспективах развития банка и связанных с ними изменениях в кадровой политике. Например, информация о предстоящем открытии филиала банка в регионе (сроки открытия, предполагаемый объем операций и т.п.) позволит заранее определить потребность в дополнительных кадрах. Кроме того, важное значение имеет текущая информация об изменении потребности в кадрах, поступающая от различных структурных подразделений банка. Например, сведения отдела маркетинга о снижении спроса на те или иные услуги позволят учесть эти изменения в кадровой работе и принять оперативные меры.

Плановая работа направлена на решение двух задач: планирование потребности банка в трудовых ресурсах и планирование рабочих мест.

Планирование потребности в трудовых ресурсах включает планирование общей численности персонала, а также планирование потребностей в специалистах определенной квалификации и с определенным уровнем образования.

Определение общей численности персонала осуществляется в зависимости от финансовых возможностей банка с учетом количества рабочих мест. Планирование потребности в специалистах осуществляется исходя из функций и задач банка на данном этапе и на основе оценки имеющегося кадрового состава. При этом перспективное планирование основывается на стратегических программах деятельности банка, текущее планирование направлено на корректировку имеющейся структуры кадров в соответствии с изменением характера деятельности банка, расширением ассортимента банковских услуг.

Планирование персонала осуществляется на основе целевых заявок, получаемых службой персонала от руководителей структурных подразделений банка. Это могут быть заявки как по сокращению имеющегося персонала, так и по дополнительному найму. Основанием для этого могут быть:

- сроки индивидуального контракта конкретного работника, требующие решения вопроса либо о его продлении, либо о прекращении;

- общие ограничения срока замещения должности в соответствии с действующим законодательством;

- планы по развитию банка (создание филиальной сети, расширение услуг и введение новых операций);

- рекомендации по переводу работников из одного подразделения в другое.

Полученные заявки обобщаются службой персонала, согласовываются с руководителем банка и затем фиксируются в общем плане-графике создания и ликвидации рабочих мест, приобретающем характер рабочей программы управления персоналом.

Организация планирования персонала в российских коммерческих банках построена по централизованному принципу. Это означает, что все основные кадровые вопросы решаются исключительно на уровне высшего менеджмента руководства банка) и службы персонала. Другие структуры аппарата управления являются лишь «поставщиками» соответствующей информации - составляют кадровые заявки, вносят предложения по управлению персоналом. Дивизионный принцип организации, при котором служба персонала наделена только функцией стратегического планирования и методического обеспечения, а все другие аспекты планирования сосредоточены в дивизионах (частичных банках), в России в настоящее время не получил распространения.

Не нашло должного применения в российской практике и такое направление кадровой работы, как планирование рабочих мест, которое чаще всего понимается как введение соответствующей должности для конкретного кандидата. Однако суть данного метода планирования заключается совсем в другом. Он направлен на разработку определенных требований к каждому рабочему месту, что позволяет обосновать и конкретизировать потребность банка в специалистах с определенными деловыми и личностными характеристиками.

Результатом планирования персонала является обоснование необходимости набора новых дополнительных работников или сокращения имеющихся штатов, а также предложения о перемещении имеющегося персонала внутри банка.

Инициатива увольнения может принадлежать руководителям подразделений, имеющим право вносить предложения о замене работников, не соответствующих занимаемой должности или не обладающих достаточной квалификацией, может исходить и от самих работников. Кадровая служба анализирует причины увольнения и учитывает их в своей плановой работе.

Соотношение между количеством принятых на работу и количеством уволенных формирует показатель текучести кадров.

Планирование персонала является важнейшим направлением кадрового менеджмента. Оно позволяет учесть и предусмотреть в текущей работе изменения, происходящие в экономике в целом и самом банковском секторе.

4 вопрос.

Подбор персонала на вакантные должности производится кадровой службой совместно с руководителями структурных подразделений. Методологической основой подбора и расстановки кадров служат разработанные на этапе планирования модели рабочих мест, включающие описание рабочего места и набора производственных функций, а также квалификационные требования к работникам различных категорий и должностных уровней. С организационной стороны работа по подбору кадров включает в себя два этапа: на первом ведутся поиски возможных кандидатов на вакантные должности, на втором - производится отбор наиболее подходящих кандидатур. Комплектование кадров осуществляется за счет:

1. выпускников высших и средних специальных учебных заведений, обучавшихся по соответствующей специальности;

2. приглашаемых специалистов соответствующего профиля, работающих в других банках и финансово-кредитных организациях, представляющих определенный интерес для банка;

3. собственных работников, зарекомендовавших себя способными к профессиональному росту (включенных в резерв) или к выполнению других функций.

4. специалистов, предлагаемых кадровыми агентствами и службами по подбору персонала на рынке труда.

Решение о приеме на работу принимается, как правило, на уровне заместителя первого руководителя банка, курирующего кадровую работу (вице-президента, заместителя председателя) или на заседании кадрового комитета, в состав которого входят руководители банка всех уровней, представители кадровой службы и профсоюза. Кандидатуры новых работников согласовываются со службой безопасности банка.

Эффективность работы по подбору персонала и расстановке кадров зависит от наличия методик привлечения персонала и системы критериев отбора. Это позволит обеспечить качественный отбор нужных банку специалистов и избежать ошибок при приеме на работу.

В разных странах имеются свои особенности при приеме на работу и в выработке критериев отбора. В банках Германии при рассмотрении документов кандидата особое внимание уделяется диплому об образовании, перечню изученных в учебном заведении дисциплин и полученным экзаменационным оценкам. В американской банковской практике важное значение придается характеристикам с предыдущего места работы. Распространенным методом отбора кандидатов в зарубежных банках является проведение различного рода тестирований. Так, при приеме на работу в один из банков ФРГ претендентам было предоставлено для ознакомления по комплекту банковских документов. Среди них копии договоров, расчетные документы, решения судебных органов и другие документы, всего - до 20 видов. Через некоторое время претенденты должны были в течение 30 минут выполнить следующие задания: перечислить наименования документов, входящих в комплект; объяснить назначение каждого документа; перечислить основные реквизиты каждого из рассмотренных документов.

5 вопрос.

Процесс отбора кандидатов на вакантную должность можно разбить на несколько этапов:

1. заочное знакомство с кандидатом по документам или их нотариально заверенным копиям (документ об образовании, трудовая книжка и др.), а также автобиографии. При этом особое внимание обращается на склонность данного лица к смене места работы, темп служебного роста в первые пять - семь лет трудового стажа и другие особенности;

2. предварительное собеседование с претендентом, часто дающее достаточную информацию для принятия решения о возможности приема на работу. Во время собеседования обычно настораживают попытки кандидата уйти от прямого ответа на вопросы и отделаться общими фразами, допускаемые ошибки, свидетельствующие о недостаточной профессиональной компетентности. Если собеседование проводится в неформальном порядке, то оно дает информацию о личностных качествах претендента, о его умении держаться, вести разговор и т.д.

3. тестирование в той или иной форме, которое позволяет определить профессиональные, управленческие и личностно-психологические качества претендента, а также его общий интеллектуальный уровень;

4. окончательное собеседование, в ходе которого уточняются дополнительно возникшие вопросы. Очень часто оно про водится при личном участии руководителей подразделений, непосредственно заинтересованных в качественном отборе претендентов на вакантную должность;

5. наем и оформление трудового договора (контракта). Этот этап является завершающим при приеме на работу, на этом этапе оформляется личное дело сотрудника.

После приема на работу работник часто в течение некоторого времени проходит испытательный срок, который позволяет окончательно убедиться в правильности принятого решения о приеме, определить дополнительные потенциальные возможности, подготовить сотрудника к полноценному исполнению возложенных него обязанностей. Продолжительность испытательного срока может быть различной, обычно она зависит от квалификационных требований, предъявляемых к определенному рабочему месту, например для младшего обслуживающего и технического персонала - 3 месяца, для специалистов - 6 месяцев, для младшего и среднего управленческого персонала - 11 месяцев. Продолжительность испытательного срока фиксируется в индивидуальном контракте, если продление возможно только тогда, когда у администрации есть сомнения в целесообразности приема сотрудника в штат. В этом случае может применяться также сокращение срока контракта, введение стажировки, по окончании которой проводится аттестация и принимается окончательное решение о приеме на работу.

6 вопрос.

Оценка персонала является одним из важнейших направлений кадрового менеджмента. Процедура оценки применяется на всех этапах работы с персоналом: при приеме на работу, перемещении на другую должность, включении в кадровый резерв и ряде других случаев. Целью оценки является выявление степени соответствия профессиональных, деловых и личностных качеств работника предъявляемым требованиям, оказание помощи в более полной реализации творческого потенциала, создание условий для продвижения по службе. При оценке персонала анализируют качество выполнения каждым работником его непосредственных функциональных обязанностей.

Организация работы по проведению оценки возлагается на кадровую службу банка, которая разрабатывает ее методическое обеспечение, включающее систему оценок и порядок проведения оценочных процедур, а также осуществляет контроль за объективностью оценок. Для каждой категории работников устанавливаются свои методы оценок и периодичность их проведения.

Оценка персонала банка осуществляется на основе следующих принципов:

- гуманизм, гарантирующий соблюдение прав и защиту интересов работ-пиков:

- объективность, обеспечивающая учет всех факторов, влияющих на результат опенки, а также независимость оценки от уровня занимаемой должности;

- нацеленность на результат, предполагающая осуществление оценки результатов труда на основе соотнесения фактических показателей с заданными, что предполагает разработку системы критериев опенки, основанных на индивидуальных производственных показателях.

Критерии оценок разрабатываются руководителями банка и структурных подразделений, которые входят в состав экспертных комиссий и принимают решение о профессиональной пригодности своих работников. При этом оценка персонала может быть комплексной и осуществляться по целому ряду показателей, дающих полную картину эффективности работы каждого работника и всего персонала в целом, или частичной, направленной на оценку отдельных видов работ и профессиональных навыков. Организационной формой первого вида оценочной деятельности является проведение аттестаций, второго — проведение тематических опросов и тестирований, например, для оценки уровня компьютерной грамотности персонала, культуры обслуживания клиентов и т.д. Современные оценочные технологии в некоторых российских банках включают следующие виды оценок: профессиональной компетентности, исполнительской дисциплины, личностно-психологических качеств, эффективности обучения, а также проведение аттестации персонала.

Оценка профессиональной компетенции проводится прежде всего при приеме на работу, а затем — по мере необходимости: при конкурсном отборе специалистов на вакантные должности, при обращении работников банка с просьбой о переводе на другую должность, при зачислении специалистов в резерв для выдвижения на более высокую должность. Результаты профессиональной оценки являются конфиденциальной информацией и хранятся в личном деле.

Оценка исполнительской дисциплины проводится регулярно — ежемесячно, ежеквартально, ежегодно — и используется для контроля за соблюдением работниками должностных инструкций, сроков выполнения производственных заданий и программ, для оценки степени ответственности отношения к делу способности к самоорганизации. Оценка исполнительской дисциплины осуществляется также при учете сверхурочных работ, выполнении особо важных заданий при замещении временно отсутствующего работника. Результаты оценки исполнительской дисциплины используются при установлении размеров премирования персонала по результатам работы за месяц, квартал, год, а также могут учитываться как основание для предоставления дополнительных отпусков и выделил в резерв.

Оценка личностно-психологических качеств проводится при приеме на работу при переводе в другое структурное подразделение, при выдвижении на руководящую должность и в других случаях, связанных со служебной необходимостью. Такие оценки являются важным фактором создания благоприятной деловой атмосферы в банке, помогают предотвратить конфликтные ситуации, и направлены на формирование эффективного механизма делового взаимодействия. Оценка личностно-психологических качеств проводится профессиональным психологом или работником кадровой службы, владеющим психодиагностическими одами оценки. Результаты психологического обследования являются строго конфиденциальной информацией и хранятся в личном деле работника.

Оценка эффективности обучения проводится по окончании обучения работников, направленных банком на специальные курсы, семинары, стажировки, институты повышения квалификации и т.д. Результаты обучения оцениваются тиками кадровой службы посредством анкетирования обучавшихся, анализа полученных ими оценок и информации руководителей подразделений об использовании работниками приобретенных ими знаний.

Материалы по оценке эффективности обучения используются работниками кадровой службы для совершенствования системы, форм и методов обучения опала, а также для оценки изменений в уровне профессиональной подготовки персонала.

Комплексная оценка персонала на основе аттестации проводится, как правило, по решению руководства банком направлена на выявление степени соответствия работников занимаемым должностям с целью дальнейшего совершенствования качественной структуры персонала или в связи с необходимостью сокращения штатов. Текущая аттестация персонала может проводиться по решению руководства в отдельных подразделениях в связи, например, с изменением структуры банка, усложнением задач, стоящих перед работником данного подразделения, или в связи с изменениями условий труда.

Регулярность проведения аттестаций определяется самим банком и устанавливается обычно для работников низовых звеньев — один раз в год, для руководящих работников и специалистов один раз в три — пять лет. При проведении аттестации соблюдается индивидуально-личностный подход, требующий учета особенностей, склонностей и интересов каждого отдельного работника. Важным условием объективности оценок является высокий уровень компетентности аттестационной комиссии.

В ходе аттестации происходит:

- подведение итогов выполнения нроизиодственных заданий;

- выявление соответствия работника занимаемой им должности;

- более близкое знакомство старшего должностного лица с аттестуемым работником, с его профессиональными и личностными качествами;

- возможное принятие решения о прибавке к заработной п пате или о на значении премии;

- определение новых задач и служебных функций;

- выявление потребности аттестуемого работника в обучении;

- определение возможностей профессионального роста работника;

- уточнение плана карьеры.

На основе результатов аттестации принимается решение о переводе на более высокую должность, о повышении должностных окладов, о необходимости обучения по определенным вопросам, о включении в резерв для выдвижения на руководящие должности. В ходе аттестации выясняется необходимость перестановки кадров в целях более эффективного использования кадрового потенциала и создания условий для творческой самореализации работников банка.