Тема 3. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ КОМПАНИИ

Занятие 12,13.Оценка стратегической позиции компании

Вопрос 1

Насколько эффективна действующая стратегия?

Чтобы оценить, насколько хорошо реализуется существующая стратегия, руководитель должен начать с осознания того, что такое стратегия. Первое, что необходимо уяснить, это место компании среди конкурентов — попытается ли она захватить лидерство за счет низких издержек, дифференциации продукции или концентрирует свои усилия на определенных группах потребителей и рыночных нишах. Другим важным мо­ментом являются границы конкуренции компании в отрасли — сколько уровней каналов распределения она использует (один, несколько или все); размеры и различия географических рын­ков, на которых работает фирма, и групп потребителей, на кото­рые она ориентируется. Функциональные стратегии компании в области производства, маркетинга, финансов, кадров также ха­рактеризуют деловую стратегию фирмы.

Лучшим свидетельством того, насколько эффективна выбранная стратегия, является стратегическое и финансовое положение компа­нии за последнее время (в данном случае оценка проводится на базе количественных показателей).

Наиболее очевидными показателями стратегического и фи­нансового положения компании являются:

1) рыночная доля компании и ее место в отрасли;

2) повышаются или понижаются размеры прибыли и каковы они по сравнению с соответствующими показателями конкурентов;

3) тенденции изменения чистой прибыли на инвестиции;

4) растут ли продажи компании быстрее или медленнее, чем рынок в целом;

5) размер кредитов;

6) репутация фирмы в глазах потребителей, ее имидж;

7) является ли компания лидером в технологии, инновациях, качестве, обслуживании клиентов и т.д.

Чем лучше настоящее положение компании в целом, тем менее нужны ей радикальные изменения стратегии.

Вопрос 2 В чем сила и слабость компании, какие у нее есть возможности и что ей угрожает?

Оценку внутренней среды фирмы – ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT – анализ. Это легкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения компании.

Сила - это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, представляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, которые дают фирме преимущества на рынке например, более хороший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, большая узнаваемость товарной марки).

Слабость — это отсутствие чего-то важного для функциониро­вания компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борь­бе, может сделать компанию уязвимой, а может нет. Когда внутренние сильные и сла­бые стороны компании выявлены, оба списка должны быть тщательно изучены и оценены. Некоторые сильные стороны компании более важны, чем другие, так как они иг­рают более важную роль в деятельно­сти фирмы, в конкурентной борьбе и в формировании ее стратегии. По­добным образом некоторые слабые стороны могут оказаться роковыми для компании, в то время как другие не слишком важны или могут быть легко исправлены.

SWOT-анализ очень похож на составление стратегического баланса: сильные стороны — это активы компании в конкурент­ной борьбе, а ее слабые стороны — пассивы. Дело лишь в том, насколько сильные стороны (активы) перекрывают ее слабые стороны (пассивы) (соотношение 50:50 определенно нежела­тельно), а также в том, как использовать эти сильные стороны и как склонить стратегический баланс в сторону активов.

С точки зрения формирования стратегии сильные стороны компании важны, поскольку они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преиму­щества. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство компании должно срочно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

В то же время успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают компанию уязвимой, ее деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности. Принцип здесь простой: организационная стратегия должна полностью учитывать сильные, слабые стороны компании и ее конкурентные возможности.

Рыночные возможности во многом определяют стратегию компании. Менеджеры не в состоянии выбрать стратегию развития, соответствующую положению компании, без приблизительной оценки всех возможностей отрасли, а также темпов роста и, потенциальной прибыльности. В зависимости от условий в отрасли возможности могут быть многообещающими или бесперспективными. Оценивая возможности отрасли менеджеры должны помнить, что интересы отрасли и интересы компании – это не всегда одно и тоже. Наиболее выгодными для фирмы являются те возможности отрасли, которые обеспечивают максимальный рост прибыли компании, при которых форма приобретает наибольшие конкурентные преимущества, а также которые являются приемлемыми для компании в финансовом отношении.

Возможности, которые фирма не в состоянии реализовать, являются иллюзией.

На благосостояние фирмы отрицательно влияют весьма определенные факторы внешней среды. Угрозу могут представлять: появление более дешевых технологий; внедрение конкурентом нового или усовершенствованного товара; выход на рынок иностранных конкурентов с низкими издержками; новые правила, наносящие вашей компании большой ущерб; неблагоприятные демографические изменения: политические перемены и т.п.

Возможности и угрозы не только влияют на положение компании, но и указывают на необходимость стратегических изменений. Чтобы соответствовать положение компании, стратегия должна:

1) быть нацелена, на использование перспектив, соответствующих возможностям компании;

2) обеспечивать защиту от внешних угроз.

Если руководство компании не знает ее сильных и слабых сторон, не представляет себе внешних возможностей и не подозревает об угрозах, оно не в состоянии разработать стратегию, соответствующую положению фирмы. Поэтому SWOT – анализ является необходимым компонентом стратегической оценки этого положения.

В таблице приведен перечень сильных и слабых сторон компании, внешних возможностей и угроз.

SWOT – анализ: характеристики при оценке сильных, слабых сторон компании, ее возможностей и угроз

Занятие 14. Практическое занятие (Практическая работа 1, 2)

Занятие 15, 16 Конкурентоспособны ли цены и издержки компании?

Вопрос 3.

Менеджеры компании часто бывают ошеломлены, когда конкурент снижает цену до «невероятно низкого» уровня или когда на рынок выходит новая компания с очень низкими ценами. Таким образом, одним из наиболее красноречивых показателей стратегического положения компании является конкурентоспособность ее цен издержек по отношению к конкурентам. Сравнение издержек особенно важно для сферы производства товаров широкого потребления, где все продавцы предлагают покупателям одинаковые потребительские ценности и ценовая конкуренция играет важнейшую роль, а на рынке лидируют компании с низкими издержками.

Для того чтобы компания была конкурентоспособной, ее издержки должны примерно соответствовать издержкам конкурентов. В то время как определенная разница в издержках оправдана, если товары конкурентов существенно дифференцированы, рыночная позиция фирм с высокими издержками уязвима тем больше, чем значительнее ее издержки превышают издержки непосредственных конкурентов.

Поскольку существует множество вариантов определения издержек, компания должна знать, как соотносится ее цена с ценами конкурентов. Здесь используется стратегический анализ издержек, который позволяет сопоставить издержки фирмы и ее конкурентов.

Важнейшим инструментом стратегического анализа издержек является цепочка ценностей, определяющая деятельность, функции и процессы по разработке, производству, маркетингу, доставке и поддержке продукта или услуги. Цепочка, создающая стоимость видов деятельности, начинается с обеспечения сырьем и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, потовой и розничной продажи продукта или услуги конечным потребителям.

Цепочка ценностей компании отражает набор связанных между собой направлений деятельности и функций, выполняемых внутри фирмы.

Цепочка ценностей фирмы – производителя входит в намного превосходящую ее систему деятельности, которая включает в себя цепочку ценностей поставщиков в начале и цепочку ценностей конечных потребителей или дистрибьютеров в конце.

Признаком, свидетельствующим о прочности позиций компании, является конкурентоспособность ее цен и издержек в сравнении с конкурентами в отрасли. Анализ издержек и цепочек ценностей является необходимым инструментом при сравнительной оценке цен и издержек фирмы и ее конкурентов при определении эффективности отдельных видов деятельности компании и при выявлении тех сфер деятельности, которые требуют более тщательного исследования. Анализ цепочки ценностей показывает, что способность компании эффективно управлять элементами этой цепочки является важнейшим фактором превращения в устойчивое конкурентное преимущество.

Вопрос 4. Насколько прочна конкурентная позиция компании?

Использование концепции цепочек ценностей и других инструментов стратегического анализа издержек для определения конкурентоспособности компании необходимо, не недостаточно. Более глубокая оценка проводится в отношении конкурентной силы и конкурентной позиции компании. Элементами такой оценки являются исследования того: 1) насколько прочно компания удерживает свою конкурентную позицию в настоящее время; 2) каковы перспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции при сохранении применяемой в настоящее время стратегии; 3) какое место занимает компания среди основных конкурентов; 4) имеет ли компания в настоящее время конкурентное преимущество или отстает по уровню конкурентоспособности от основных конкурентов.

Наиболее многообещающий способ определения того, насколько крепко фирма удерживает свою конкурентную позицию, - это количественная оценка по сравнению с соперниками каждого ключевого фактора успеха и каждого существенного индикатора конкурентной силы.

Исследование конкурентов и их сравнительная оценка являются основой для определения преимуществ и возможностей основных соперников.

Первым шагом является составление списка ключевых факторов успеха в данной отрасли и важнейших показателей их конкурентных преимуществ или недостатков (6-10 показателей).

На втором шаге проводится оценка фирмы и ее конкурентов по каждому показателю. При этом предпочтительнее использовать шкалу от 1 до 10, но можно пользоваться оценками сильнее (+), слабее (-) и примерно одинаково (=).

Третий шаг представляет собой суммирование оценок сильных сторон каждого из соперников и расчет итоговых показателей их конкурентной силы.

Четвертый шаг – выводы о масштабах и степени конкурентного преимущества или недостатка и определение тех сфер, где позиции фирмы сильнее или слабее.

На практике используется два метода оценки:

1. невзвешенной оценки

2. взвешенной оценки

В первом случае предполагается, что каждый ключевой фактор успеха и конкурентная сила одинаково важны. Суммирование оценок по всем факторам дает общую оценку. Чем выше общая оценка компании, тем прочнее ее конкурентное положение. Таким образом, общая оценка компании АБС – 61 балл показывает, что ее конкурентное преимущество над конкурентом 4 больше, чем над конкурентом 1.