Общее описание предприятия

В подразделе дается общее описание компании для потенциального инвестора и партнера с целью получения ясного представления для них о компании как объекте инвестирования или как о возможном партнере по бизнесу.

Объем этого подраздела не должен превышать 1-2 страниц.

Выясняется, существует ли организационная возможность или же возможность в сфере ведения бизнеса, которую компания могла бы развить сильнее любого конкурента в последующие годы и которая позволила бы создать значительное и устойчивое конкурентное преимущество.

Задача состоит в выявлении таких отличительных возможностей и развитии тех компетенций (свойств), которые трудно воспроизвести, но которые обеспечивают предоставление продуктов и услуг, отличающих конкретную компанию от конкурентов в глазах клиентов.

Отличительные компетенции представляют собой «ядро» бизнеса, которое необходимо сохранять, развивать, удерживать и контролировать.

¹Если бизнес-план предназначен для внутреннего использования, то, вероятно, эту задачу выполнять не потребуется.

²Компетенции — это знания и умения для получения, использования и воспроизводства ресурсов. Отличительные компетенции компании представляют собой набор уникальных характеристик или способностей, которые создают особую ценность для потребителя.

³Выявление этих факторов, определяющих устойчивое преимущество компании над конкурентами в определенном виде деятельности, производстве товаров/услуг, должно базироваться на глубоком анализе покупательских предпочтений.

В качестве инструментария по определению отличительных компетенций компании может быть использован анализ сильных и слабых сторон компании (метод SWОТ-анализа), бенчмаркинг процессов, технологический аудит и др.

Таблица 2. Структура подраздела «Общее описание компании»

ПРИМЕР 4. Фрагмент из подраздела «Общее описание компании»

«Группа ЛСР» начала активно присутствовать на рынке производства и реализации кирпича в 1997 г., после вхождения в ее состав ОАО «Ленстрой-керамика».

В 1999 г. в состав «Группы ЛСР» вошло одно из крупнейших в регионе предприятий – производитель керамических стеновых материалов ЗАО «Керамика». С этого момента роль «Группы ЛСР» на рынке усилилась, так как она стала контролировать 53% рынка производства и рынка потребления' кирпича в Санкт-Петербурге и Ленинградской области.

Важнейшим фактором, обеспечивающим устойчивые позиции на рынке для «Группы ЛСР», является то, что она располагает собственной сырьевой базой. ОАО «Ленстройкерамика» обладает правами на эксплуатацию карьера уникального Чекаловского месторождения голубых кембрийских глин – одного из крупнейших в мире.

С 2002 г. в составе кирпичного блока выделилось предприятие ЗАО «Керамика», которое объединило сбытовые и маркетинговые направления двух предприятий.

На сегодняшний день кирпичное производство является неотъемлемой частью блока производства строительных материалов «Группы ЛСР», составляя ее основу. Общий объем реализации двух заводов составляет около 173,7 млн. шт. усл. кирпича в год, или около 1 млрд. руб. в год.

Анализ отрасли

В данном подразделе проводится анализ положения дел в отрасли, в которой компания предполагает вести свой бизнес (или действует), выявляется потенциал ее прибыльности, движущие силы конкуренции и ключевые факторы успеха в данной отрасли.

Для этого представляется краткий обзор политических, экономических, социальных или технологических условий в целом, а также выявляются действующие факторы внешней среды и условия той отрасли, в которой компания собирается осуществлять свой бизнес.

Важно понять структуру отрасли, выявить основные тенденции, направление и динамику ее развития. Необходимо выяснить, что из себя представляет отрасль (крупная, растущая, структурно привлекательная или наоборот), каково ее положение в настоящее время (прогрессирующее, стабильное, регрессирующее) и каким оно может стать в будущем. Все это позволяет понять, какое влияние оказывает отрасль (подотрасль) на прибыль компании и отдачу от инвестиций.

Анализ отрасли ориентирован, прежде всего, на изучение предложения и проводится в разрезе:

· отрасли в целом;

· предприятий отрасли;

· предприятий в регионах, где планируется сбыт продукции/услуг компании.

Источником информации по анализу отрасли может являться официально публикуемая в России статистики Росгосстата.

Основные вопросы, которые рассматриваются в рамках анализа от­расли, представлены в табл. 3.

Таблица 3.Структура подраздела «Анализ отрасли»

Если крупной компании требуется анализировать отрасль (или подотрасль) в целом, то небольшой компании зачастую вполне достаточ­но провести анализ в разрезе отдельного сектора отрасли.

Для предприятия малого или среднего бизнеса, которое осуществляет свой бизнес в сфере услуг и предоставляет их в небольшом городе (рай­оне города), целесообразно ограничиться анализом ситуации в рамках города (района). Для предприятий малого бизнеса анализ отрасли прово­дится в региональном разрезе и определяется расположением предприя­тия в конкретных географических границах (город, район).

В этом подразделе следует также указать:

· необходимое юридическое обеспечение выбранного вида бизне­са (лицензии и разрешения, которые необходимо получить, а так­же сроки их действия; наименование организаций, которые их выдают; затраты на их получение);

· перечень контролирующих органов (наименование организаций и что они контролируют);

· налоговое окружение бизнеса (перечень налогов, который харак­терен для конкретного проекта, обычно представляется в таблич­ной форме, например табл. 4).

Таблица 4

В табл. 4 представлены лишь основные виды налогов, уплачиваемые предприятием при традиционной системе налогообложения.

В каждом конкретном случае для конкретного проекта перечень учитываемых на­логов и других отчислений (акцизы, таможенные платежи, налог с вла­дельцев транспортных средств и др.) при необходимости должен быть уточнен и детализирован. Особое внимание следует обратить на возмож­ность получения предприятием тех или иных налоговых льгот (см. ко­лонку 5 в табл. 4).

Собранные данные по налогам будут использованы при проведении расчетов финансового раздела бизнес-плана.

В качестве инструментария для анализа отрасли для крупных компаний используется страте­гический анализ внешней среды бизнеса

Этапы страте­гического анализа внешней среды бизнеса.

1 этапстратегического анализа – выявление степени влияния общих факторов макросреды (экономических, экологических, политико-правовых, технологических и социально-культурных) на деятельность компании.

Здесь могут быть использованы методы SWOT- и STEEP-анализа.

2 этап– это анализ отрасли. Он позволяет оценить степень привлекательности бизнеса компании в рамках отрасли, кото­рая определяет его прибыльность.

В анализе отрасли можно использовать следующие отраслевые ха­рактеристики:

· рентабельность (среднюю по отрасли);

· размер и структуру отраслевого рынка;

· жизненный цикл отрасли;

· технологические перемены в отрасли.

Для предприятий малого и среднего бизнесапроцесс отраслевого анализа состоит из трех основных шагов:

Шаг 1. Анализ основных характеристик отрасли – определить границы и ограничения отрасли, касающиеся по­требителей, конкурентов, поставщиков, операционной деятельно­сти, сервиса и других факторов, значимых для функционирования в данной отрасли.

Шаг 2. Анализ конкурентной ситуации в отрасли – выявить потенциальных и фактических конкурентов. Анализ проводится на основе пятифакторной модели конкурентного отрасле­вого анализа, которая широко известна как модель пяти сил конку­ренции М. Портера.

Модель М. Портера рассматривает пять основных факторов конку­ренции в отрасли: угроза проникновения на рынок новых компаний, угроза со стороны продуктов-заменителей/альтернативных услуг, ры­ночная власть покупателей, рыночная власть продавцов, соперничество между компаниями, действующими в отрасли. Модель позволяет опре­делить общую конкурентную структуру отрасли, выявить основные ис­точники конкурентных сил, чтобы на основе полученных результатов этого анализа выработать конкурентную стратегию.

Влияние пяти указанных М. Портером факторов на конкуренцию в разных отраслях различно. Оно может изменяться и в зависимости от стадии развития отрасли. Взятые вместе, эти силы определяют при­быльность отрасли, поскольку оказывают влияние на цены, затраты, объем инвестиций в отрасль.

Анализ структуры отрасли на основе модели М. Портера позволяет предпринимателю (менеджеру) увидеть общую схему действия основных сил конкуренции в отрасли и выявить те из них, которые имеют решающее значение для конкуренции. Поэтому результаты такого анализа несомненно важны как для крупных компаний, так и для предприятий малого и среднего бизнеса.

Шаг 3. Выявление стратегических групп¹ и определение ключевых факторов² успеха – выявить стратегические группы основных конкурентов в рамках той бизнес-среды, в которой действует компания.

Задача бизнес-аналитика состоит в том, чтобы наилучшим образом позиционировать ресурсы фирмы и ее способности для извлечения выгоды из открывающихся возможностей и защиты (ухода) от опасностей. Важная составляющая в решении этой задачи – отбор наиболее привлекательной группы конкурентов в отрасли, с которой следует конкурировать.

¹Под стратегической группой понимают совокупность компаний, осуществляющих аналогичную стратегию на основе аналогичного набора ресурсов.

²Ключевые факторы успеха (КФУ) – это те аспекты или особенности деятельности, которые компания обязана иметь или хорошо осуществлять, чтобы добиться успеха в конкретном бизнесе (пример 5).

Это позволяет сопоставить имеющиеся в наличии навыки, опыт и квалификацию с теми КФУ, которые необходимы для успеха в бизнесе данной отрасли.

ПРИМЕР 5. Таблица –Ключевые факторы успеха в некоторых отраслях

После завершения внешнего стратегического анализа переходят к анализу на уровне фирмы, чтобы впоследствии выбрать основанную на ресурсах перспективную конкурентную стратегию (лидерство по издержкам, дифференциация или фокусирование) для наилучшей позиции компании в стратегической группе, которая обеспечит наибольшую вероятность получения конкурентного преимуще­ства.

Итак, анализ отрасли дает краткую справку по ретроспективному анализу развития отрасли, характеристике ее текущего состояния и сведениям об отраслевых характеристиках и тенденциях развития от­расли в будущем (через 5,10 лет).

Прогноз будущих тенденций разви­тия отрасли разрабатывается, опираясь на:

v анализ изменений, происходящих в отрасли других стран мира;

v перспективы развития фирм – потребителей продукции отрас­ли, поскольку их развитие зачастую определяет развитие и ва­шей фирмы;

v перспективы развития фирм – поставщиков сырья или фирм, пре­доставляющих вам определенные услуги;

v анализ появления возможных новых технологий, товаров-субсти­тутов и других новшеств, создающих угрозу для продукции фирмы;

v анализ изменений в области законодательства, внешнеэкономи­ческих связей, конкуренции и т. д.

Для предпринимателя важно видеть открывающиеся возможности развития бизнеса его компании и учитывать их в связи с принимаемы­ми правительством целевыми программами развития отраслей (феде­ральными, отраслевыми). В процессе планирования необходимо учи­тывать задачи и приоритеты целевых программ развития (отраслей, республик, регионов, городов и отдельных районов), а также исполь­зовать возможности, которые они предоставляют.

Таким образом, в результате проведенного анализа отрасли предпри­ниматели:

v во-первых, должны убедиться в том, что вступают в крупную и/или растущую, структурно привлекательную отрасль;

v во-вторых, в бизнес-плане необходимо четко объяснить, почему отрасль можно оха­рактеризовать именно так. Если же по своим характеристикам отрасль нельзя отнести к разряду крупных, растущих или структурно привле­кательных, то необходимо указать, каким образом, несмотря на это, ком­пания все же намеревается выйти на уровень прибыли, который мог бы вполне устроить инвесторов.

В заключение должны быть представлены краткие выводы о том, насколько предлагаемый проект бизнес-плана вписывается в общее направление развития отрасли в целом, а также со­ответствует региональным и/или общехозяйственным интересам.

ПРИМЕР 6. Бизнес-план: подраздел «Анализ отрасли»