Стратегия управления человеческими ресурсами

В 1990-х гг. в теории управления организацией происходит изменение парадигм управления и подходов. В рамках данного процесса возник и подход, который рассматривает человека как основной ресурс организации, определяющий в первую очередь успех деятельности всей организации. Одновременно рассматривались и возможности стратегического управления этим ресурсом. На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, которые необходимо сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из ресурсов организации, которым необходимо обдуманно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства.

Впоследствии данная тенденция получила свое отражение в появлении такого направления, как стратегическое управление персоналом или стратегическое управление человеческими ресурсами, который подразумевает следующее:

— внедрение на практике стратегического управления деятельностью организации;

— изменение парадигмы управления и признание персонала основным ресурсом организации.

Понятие «стратегическое управление человеческими ресурсами», как подчеркивают многие авторы, — это объединение концепций социального управления, т. е. классическое управление персоналом или современное управление человеческими ресурсами. Главное, что отличает новое понятие, — определяемый им динамический подход к ресурсам, которыми необходимо управлять.

Для достижения стоящих перед организацией целей она должна использовать имеющиеся у нее в распоряжении ресурсы, в том числе человеческие. Необходимо отметить, что чем ближе производственное поведение сотрудников организации по своему содержанию к общеорганизационным целям, тем выше эффективность работы организации, но данное требование является недостижимым на практике управления организацией. В то же время необходимо предпринимать все возможные в данном случае действия для приведения и приближения целей сотрудников организации к общеорганизационным.

В рамках стратегического управления человеческими ресурсами руководитель на производстве является связующим звеном между системой управления и работниками предприятия, которые составляют трудовой коллектив. Многие специалисты делят трудовые коллективы на первичные и вторичные. Первичный трудовой коллектив — это коллектив бригады, участка, т. е. «малая рабочая группа», оптимальная численность которой обычно составляет от 9 до 25 человек. По мере развития автоматизации производства количество рабочих в первичных трудовых коллективах сокращается. Большой трудовой коллектив, состоящий из первичных групп, объединенных по производственному принципу, образует вторичный трудовой коллектив цеха, отдела, службы. Вторичные коллективы объединяются в коллектив предприятия, объединения, организации и т. д.

В теории менеджмента различают понятия «человек», «личность», «индивидуальность». Человек — это сложная анатомо-биологическая система, характеристиками которой являются физическая конструкция, физиологические органы и психические свойства. Забота руководителя о подчиненном как о человеке должна проявляться в строгом соблюдении инженерно-психологических и санитарно-гигиенических требований на производстве.

Личность — это данный конкретный человек со всей совокупностью его общественных отношений, психологических и физиологических реакций, индивидуальность которых выражается внутренним душевным миром человека.

Основной отличительной чертой личности является индивидуальность — какие-либо особенные черты личности, делающие ее непохожей на других людей. Своеобразие каждого человека зависит от своеобразия его генетической, нравственной основы. Сочетание внешних воздействий и генетического своеобразия, соединяясь с богатством общечеловеческого опыта, делает каждого человека неповторимым. Личность не всегда формируется такой, как это необходимо и желательно нашему обществу и менеджеру, в частности. В формировании личности большая роль принадлежит самому человеку, его самосознанию и самопознанию. Для самопознания и оценки личности другого человека необходимо знать структуру личности.

Итак, рассмотренные выше основные характеристики персонала доказывают необходимость существования в любой организации стратегии управления человеческими ресурсами, которая представляет собой залог устойчивого развития и роста.

На сегодняшний день нет формализованного понятия «стратегия управления человеческими ресурсами», но в то же время определены основные черты, которым должна отвечать стратегия управления человеческими ресурсами:

— стратегия управления человеческими ресурсами должна носить долгосрочный характер, так как изменение поведенческих и других установок требует длительного периода времени;

— стратегия управления человеческими ресурсами должна учитывать влияние многих факторов и быть связанной со стратегией развития фирмы в целом.

Стратегическая роль управления человеческими ресурсами определяется через:

— представления управления человеческими ресурсами на высшем управлении организации;

— участие специалистов по управлению человеческими ресурсами при разработке стратегии бизнеса и организационной структуры организации;

— участие в реализации управления человеческими ресурсами всего линейного руководства.

Объектами стратегического менеджмента в отношении персонала являются сотрудники организации, условия труда, структура персонала.

Стратегия управления человеческими ресурсами состоит в определении путей развития компетенций у всего персонала организации и призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом для стимулирования и оптимизации их влияния на работников, особенно на их трудовые качества, квалификацию и создание единой, соответствующей конкретной целевой группе политики управления человеческими ресурсами. Стратегия управления человеческими ресурсами, направленная на достижение конкретных целей организации, определяет основные направления работы, содержит сроки и показатели, по которым оценивается эффективность ее реализации.

Основанием стратегии управления человеческими ресурсами является общая стратегия развития организации, которая разрабатывается с учетом внутренних ресурсов, традиций и возможностей, предоставляемых внешней деловой средой. Разработка стратегии управления человеческими ресурсами состоит в определении курса действий, ресурсов, времени реализации, показателей оценки прогресса и выработке планов, комплекса мероприятий по реализации выбранного курса действий. Разработка стратегии управления человеческими ресурсами начинается с сопоставления организационных компетенций, необходимых для реализации общей стратегии развития организации с фактическим состоянием человеческих ресурсов и определения соответствия (несоответствия) между ними. При наличии достаточно большого количества таких несоответствий кампания просто не сможет найти ресурсов для ликвидации их всех. Поэтому менеджер должен определить приоритеты — области несоответствия, на которых в первую очередь следует сосредоточить ограниченные ресурсы.

В данном случае существуют следующие подходы в определении приоритетов:

— опыт и интуиция менеджера;

— формальные методы (специально разработанные организацией), позволяющие оценить такие факторы, как важность каждой компетенции для организации в целом, способность организации эффективно повысить ее уровень, фактор времени, мнение руководителей и так далее;

— определение компетенций, обеспечивающих конкурентное преимущество, увеличение объема продаж, расширение круга потребителей и т. п.

Стратегия управления человеческими ресурсами может формироваться двумя различными способами. Первый способ называется «сверху вниз». При таком подходе высшее руководство определяет общую стратегию управления человеческими ресурсами организации, которая впоследствии разбивается на стратегии и планы для каждого конкретного подразделения организации.

В данном случае при непосредственном участии высшего руководства организации обеспечивается:

— высокое качество оценки внешней среды и в определении тенденций в динамике;

— связь с общей стратегией развития организации;

— определение приоритетов, актуальных для всей организации.

В стратегии и планах, разработанных высшим руководством, определяются основные направления формирования стратегии и планов для следующего уровня руководства и так далее, но главная проблема, возникающая при таком методе, заключается в мотивации менеджеров низшего звена управления и их подчиненных для реализации стратегии (чужеродной для них).

Следующая стратегия «снизу вверх» предполагает то, что каждое подразделение разрабатывает собственную стратегию и планы мероприятий, которые интегрируются в единый план организации. Главный недостаток этого метода состоит в том, что недостаточная компетенция низовых подразделений в оценке внешней среды, понимания общей стратегии развития организации, ее возможностей, приоритетов, а также согласования планов различных подразделений между собой может негативно сказаться на эффективности производимых мероприятий.

Для преодоления негативных моментов, возникающих при применении предложенных выше методов, могут быть созданы временные группы из сотрудников организации (с различных уровней управления) с привлечением внешних консультантов для формирования стратегии управления человеческими ресурсами.

Реализация стратегии развития персонала организации учитывает следующую основу его концепции:

— интеграция управления персоналом со стратегией бизнеса;

— возрастающая роль личности работника в определении его развития;

— знание мотивационных установок группы и работника;

— умение формировать мотивационные установки работника и группы в соответствии со стратегией развития организации.

На наш взгляд, концепция стратегического управления человеческими ресурсами должна отвечать следующим требованиям:

— ориентация на общеорганизационные цели и ценности;

— ориентация на цели конкретной политики организации;

— соответствие интересам отдельных групп персонала;

— ориентация на мотивацию персонала, выявление его способностей;

— готовность к модификации;

— интегрированное и координированное использование организационных компетенций.

В стратегии управления человеческими ресурсами необходимо согласование сиюминутных потребностей с долгосрочными перспективами.

Это может быть реализовано применительно к пяти направлениям политики управления человеческими ресурсами:

— отбор и расстановка персонала;

— вознаграждение персонала;

— оценка персонала;

— развитие персонала;

— планирование продвижения по службе.

Отсюда следует, что персонал занимает важное место в системе стратегического менеджмента как один из источников создания конкурентных преимуществ на длительный период времени. Соответственно, развитие персонала — это его изменение в зависимости от стратегических целей предприятия. В процессе разработки стратегии развития персонала изучаются взаимосвязи важнейших тенденций в управлении конкретной фирмой и вырабатывается относительное оптимальное их соотношение. При разработке стратегии развития человеческих ресурсов менеджеру необходимо решить вопрос о том, какой тип работника необходимо формировать на перспективу и какой тип поведения выработать по отношению к наемной рабочей силе в конкретный период времени. Единого критерия в данном случае нет, и руководству приходится принимать решения исходя из основных стратегических целей фирмы и определенной ситуации.

Стратегию управления человеческими ресурсами можно рассматривать с точки зрения постулатов «человек как ресурс» и «человек как субъект» управления. Современные подходы к управлению человеческими ресурсами наиболее тесно связаны с управлением человеком с позиции теории человеческих отношений.

Наиболее полно эту теорию рассматривает один из представителей данной школы профессор С. Лиз, который отмечает следующие семь стратегических направлений в работе с персоналом:

1) снижение удельного веса заработной платы в себестоимости продукции и оплаты труда работников. В связи с высокой оплатой труда в высокоразвитых странах Европы и Америки продукция многих западных фирм стала неконкурентоспособной по сравнению со странами Юго-Восточной Азии. Выходом из сложившейся ситуации может служить разделение персонала на две группы:

— высоквалифицированных постоянных работников с социальными гарантиями и высокой оплатой труда;

— малоквалифицированных сезонных работников без социальных гарантий и с низкой оплатой труда.

Необходимо отметить, что данная модель применима далеко не ко всем организациям, так как на ее внедрение оказывает влияние специфика деятельности отдельно взятой организации. Также возникает проблема несоответствия предложенных мер законодательству в области охраны труда, который предполагает минимальные социальные гарантии. Даже при соответствии законодательству возможно возникновение недовольства низкоквалифицированного персонала при сравнении им условий с более в этом отношении обеспеченными коллегами;

2) работники — это ресурс, который необходимо максимизировать. Неоспоримо, что единственным источником долгосрочного преимущества на рынке является знание способностей своих работников, максимизация инноваций, мотивации человеческих отношений, а не «слепое» копирование опыта успешных компаний;

3) неразрывная связь стратегии предприятия и стратегии управления персоналом. В данном случае организация может применять централизованную стратегию из единого центра и децентрализованную стратегию, когда самостоятельные подразделения крупной организации проводят гибкий маркетинг на рынке и, соответственно, более приближенное к региональным и другим спецификам принятие стратегии управления человеческими ресурсами;

4) развитие организационной культуры. Она характеризуется общими целями, коллективными ценностями, харизматическими лидерами, жесткими позициями на рынке, контролем сотрудников с помощью социальных средств. Задачей ставится достижение экстраординарных результатов через деятельность ординарных людей;

5) следование японской модели менеджмента. Эта модель получила широкое распространение после успеха крупнейших японских компаний. Максимальный результат достигается за счет минимизации числа уровней управления, высокой организационной культуры, гибких форм организации труда, высокого качества продукции, преданности персонала фирме и т. д.;

6) управление человеческими ресурсами — стратегическая функция, предполагающая разработку кадровой стратегии, минимизацию трудовых споров и создание гармонии на рабочем месте, а также поощрение коллективных усилий, направленных на выживание организации;

7) использование моделей управленческого выбора в работе с персоналом с учетом четырех главных аспектов:

— влияние работника и способы воздействия на него;

— процедура продвижения работника по карьерной лестнице;

— система вознаграждения;

— организация рабочего места.

Необходимо отметить тот факт, что предложенные направления в работе с персоналом заслуживают внимания, так как концентрируют опыт работы успешных кампаний и современные концепции менеджмента, но условия функционирования российских и западных организаций сильно различаются в части финансового состояния, оплаты труда персонала и внутрифирменной морали.

На основе стратегии управления человеческими ресурсами, персоналом отдельно взятой организации и для обеспечения ее реализации разрабатываются планы организационно-технических мероприятий. В отличие от стратегии в целом планы содержат определенные действия, сроки и методы их реализации, а также потребности в таких ресурсах, как человеческие, материальные, финансовые. Как правило, планы составляются на один календарный год и могут пересматриваться в течение этого периода (табл. 4).

Существует несколько моментов, которые обеспечивают эффективность процесса разработки планов и успех в их реализации:

— согласованность с общей стратегией развития организации и со стратегией управления человеческими ресурсами;

— учет организационных ресурсов;

— непротиворечивость культуре организации и мини-организации (подразделения).

Стратегия управления персоналом

— это долгосрочное, качественно определенное направление приложения усилий по формированию трудового потенциала предприятия.

Планирование персонала

— определение текущего состояния и перспективной потребности в количественных и качественных структурах персонала.

Планирование труда

— определение количественных, качественных и временных параметров, необходимых затрат в процессе функционирования предприятия.

Планирование и анализ показателей по труду в условиях рыночной экономики имеет достаточно важное значение с позиции управления человеческими ресурсами. Это связано с тем, что этими способами можно выявить пути сокращения затрат труда на выпуск продукции, а также резервы для повышения эффективности и конкурентоспособности организации.

При планировании и анализе показателей по труду рассматриваются: трудоемкость и производительность труда, характер влияния различных факторов производства на рост производительности труда, на изменения в численности и структуре персонала, эффективность использования фонда рабочего времени, сменяемость и текучесть кадров, формирование и расходование фонда заработной платы, соотношение темпов роста заработной платы и производительности труда.

Для определения потребности в персонале необходимо учесть такой суммарный показатель, как фонд рабочего времени, т. е. совокупное планируемое или фактическое время работы одного рабочего в течение года, квартала, месяца (измеряется в часах (человекочасах) или днях (человекоднях)). При этом различают календарный, номинальный и полезный фонды времени.

Календарный фонд рабочего времени — это число календарных дней планируемого или отчетного периода.

Номинальный фонд рабочего времени — это календарный фонд рабочего времени, за вычетом выходных и праздничных дней за тот же период. Полезный фонд рабочего времени определяется путем вычитания из номинального фонда рабочего времени количества неявок на работу в днях в том же периоде. Эти показатели определяются на основе баланса рабочего времени одного рабочего.

Разработка баланса рабочего времени одного рабочего важна также для анализа структуры фонда рабочего времени, выявления резервов более эффективного его использования в результате сокращения простоев, потерь времени как в целом по предприятию, так и по отдельным категориям персонала.