Совершенствование организации труда

Практики и теоретики менеджмента выделяют два наиболее широко применяемых метода реорганизации труда — это расширение объема работы и обогащение ее содержания.

Объем работы

— это количество различных операций, выполняемых рабочим, и частота их повторения. Объем называют узким, если рабочий выполняет лишь несколько операций и повторяет их часто. Типичным примером может служить работа на сборочном конвейере. Объем работы называют широким, если человек выполняет много различных операций и повторяет их редко.

Содержательность работ

— это относительная степень того влияния, которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие факторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы, определении ритма работы и участие в принятии решений. Работу можно реорганизовать, изменив ее объем или содержательность. Укрупнение работы относится к совершенствованию организации за счет увеличения ее объема; обогащение ее содержания предусматривает изменения за счет повышения содержательности.

Совершенствование организации и условий труда предусматривает повышение внутренней удовлетворенности работой путем расширения круга решаемых задач, предоставления большей самостоятельности, более сильной реакции на результаты труда либо создания условий для применения работником своих сил. Реорганизация условий труда приводит к успеху, но она подходит лишь для определенных людей и в определенных условиях. Особенно трудно ее реализовать в условиях жесткой технологии. Реорганизация может оказаться неудачной, если руководство не определит, положительно ли относятся к ней работники организации.

Усиление мотивации и повышение производительности путем изменения организации условий труда является еще одной из концепций, в основе которой лежит двухфакторная теория мотивации Герцберга. Его исследования показали, что сам труд является фактором мотивации, деньги являются в основном гигиеническим фактором. Поэтому теоретикам и практикам науки управления казалось вполне логичным, что изменение характера труда в целях повышения соответствующей внутренней заинтересованности должно усилить мотивацию и повысить производительность. К сожалению, это не всегда так. Последние исследования в области мотиваций указывают, что эта теория не может быть справедливой для всех людей и во всех ситуациях. Поэтому изменения в организации труда уместны лишь применительно к людям и организациям, обладающим определенными характеристиками. Эти характеристики обобщены в модели, разработанной Ричардом Хекманом и Грегом Олдхэмом.

В соответствии с теорией Хекмана и Олдхэма существуют три психологических состояния, определяющих удовлетворенность человека своим трудом: воспринимаемая значимость работы, т. е. степень, с которой человек воспринимает свой труд как что-то важное, ценное и стоящее; ощущаемая ответственность, т. е. та степень, в которой человек чувствует себя ответственным и подотчетным за результаты своего труда; знание результатов, т. е. степень понимания человеком эффективности или результативности своего труда. Работы, позволяющие значительной части рабочих испытывать все эти три состояния в достаточно высокой степени, должны дать высокую мотивацию за счет самой работы, высокое качество исполнения работ, большую удовлетворенность работой, а также привести к снижению количества прогулов и уменьшить текучесть кадров.

Ощущение значимости труда можно реализовать предоставлением работнику возможности расширения количества трудовых навыков, определенностью производственных заданий, повышением их важности. Ответственность за результаты труда можно усилить, предоставив работнику больше самостоятельности. Осознание реальных результатов своего труда развивается, если рабочий получает ответную информацию. Однако необходимо иметь ввиду и то, что не все работники положительно реагируют на подобного рода изменения. Как отмечалось выше, при рассмотрении проблемы мотивации, люди различаются по потребностям, отношению к работе, надеждам, связываемым с работой. Исследования показали, что люди с сильным стремлением к росту, достижениям, самоуважением обычно положительно реагируют на обогащение содержания труда. Когда персонал организации мотивируется недостаточно потребностями высокого уровня, обогащение содержания труда зачастую не дает заметных успехов.

На возможность изменений условий труда могут влиять и особенности технологии. Организации, использующие массовую технологию, имеют меньше возможностей в этом отношении, чем предприятия, выпускающие единичную продукцию. Для фирм с поточно-массовой технологией стоимость реорганизации условий труда зачастую превышает ожидаемую от нее прибыль: пластичная технология требует больших капиталовложений. Оптимальная возможность для внедрения прогрессивной организации труда открывается при создании новых производств (заводов, предприятий, учреждений). Наиболее известные эксперименты в области реорганизации условий труда были проведены при создании новых мощностей.

Оценка человеческих ресурсов организации и некоторые способы обучения персонала

Эффективность работы персонала правомерно рассматривать как часть общей эффективности производства. В настоящее время не существует единого подхода к оценке эффективности работы персонала. Сложность заключается в том, что процесс трудовой деятельности персонала тесно связан с производственным процессом и его конечными результатами, социальной деятельностью общества, экономическим развитием организации и др.

Сторонники первого подхода считают, что персонал организации является совокупным общественным работником, непосредственно воздействующим на производство, поэтому конечные результаты производства должны служить критериальными показателями эффективности персонала.

Сторонники второго подхода к оценке эффективности работы персонала считают, что критериальные показатели должны отражать результативность, качество и сложность живого труда или трудовой деятельности. Данные показатели достаточно всесторонне отражают эффективность трудовой деятельности персонала и могут служить основой для выбора критериев. Вместе с тем они не характеризуют уровень организации работы персонала и социальную эффективность, которые также влияют на конечные результаты производства и непосредственно связаны с персоналом организации.

Сторонники третьего подхода считают, что эффективность работы персонала в значительной степени определяется организацией его работы, мотивацией труда, социально-психологическим климатом в коллективе, т. е. в большей степени зависит от форм и методов работы с персоналом.

Для осуществления эффективного управления организацией, и в частности персоналом, необходимо адекватно оценивать возможности персонала как ресурса производства. При этом разработано множество подходов и методик оценки персонала, но только при их интегрировании сообразно специфике производственного процесса возможно достигнуть положительного результата. Необходимо отметить, что осуществлять эффективное управление человеческими ресурсами возможно только лишь при знании имеющегося потенциала. В соответствии с полученными данными можно определить недостатки персонала и пути их преодоления. Далее нами будут рассмотрены способы оценки персонала и некоторые способы повышения его профессионализма.

Переход к рынку и требования, предъявляемые к сотрудникам, к управленческому персоналу

Организация — это социально-техническая система, где каждый сотрудник вступает как в функциональные, так и в социальные отношения, которые невозможно отделить друг от друга. При этом отношение сотрудников организации друг к другу является фактором экономической эффективности.

Взаимоотношения работающих в организации людей в значительной мере определяются их внутренней культурой, т. е. ориентацией на идеалы, образом мышления и символикой, формирующимися в течение многих лет. Помимо способностей к выполнению классических задач менеджмента — постановка целей, планирование, принятие peшeний и их реализация, организация и контроль, — к управленческому персоналу теперь предъявляются новые требования, позволяющие решать новые задачи:

— стратегическое мышление:

обладание стратегическим видением, способность разрабатывать направления действий и доводить их до понимания коллег, предчувствовать на основании «слабых сигналов» будущие тенденции, разрабатывать ориентированные на будущее альтернативы и дополнять их;

— предпринимательские действия:

ориентация на клиентуру и рынок, готовность к риску, всеобъемлющая ориентация на качество;

— инициирование и сопровождение процессов развития:

восприимчивость к сигналам об изменениях и готовность к различного рода изменениям, способность убеждать и направлять ход дискуссий, коммуникативный стиль управления;

— создание культуры фирмы и ее подразделений:

утверждение ценностей и легитимность действий, разрешение конфликтов и разногласий, управление с ориентацией на систему ценностей;

— мышление, ориентированное на политику фирмы и общества:

понимание взаимосвязей между фирмой и внешней средой и умение их использовать, учет общественно-политических аспектов и других сведений о внешней среде в качестве переменных при принятии управленческих решений, восприятие диалога с общественными силами как одной из важных задач.

Выполнение этих задач требует дифференцированной квалификации менеджеров, т. е. самых разнообразных знаний, способностей и умений. Степень соответствия способностей (потенциала) менеджера предъявляемым к нему требованиям характеризует его компетентность. Разработанная Хинтсрхубером и Поппом «модель компетентности в стратегическом управлении» представляет собой удобный каталог для систематизации всех требований, предъявляемых к управленческому персоналу. В соответствии с этим каталогом компетентность руководства является суммой следующих компонентов: функциональной компетентности, ситуативной компетентности, интеллектуальной компетентности, социальной компетентности.

Функциональная компетентность

включает в себя знания о технологии, маркетинге, контроллинге и финансах. Приобретение и усвоение новых функциональных (профессиональных) знаний является первой предпосылкой достижения необходимой в рыночной экономике квалификации. Реализовать ее при наличии соответствующих способностей и готовности сотрудников к обучению относительно просто по сравнению с другими компонентами компетентности в управлении.

Ситуативная компетентность

относится к тем требованиям управления, которые обусловлены спецификой различных фаз жизненного цикла фирмы (основание, рост и т. д.).

Интеллектуальная компетентность

предполагает наличие аналитического мышления в сочетании с умением мыслить в категориях комплексных взаимосвязей. Требуются способности как к рациональному аналитическому мышлению, так и к абстрактному мышлению в сочетании со спонтанностью. Это является предпосылкой для того, чтобы в сложных ситуациях уметь распознавать и структурировать проблемы, а также разрабатывать и реализовывать различные варианты решений.

Социальная компетентность

является четвертой составляющей компетентности в управлении и охватывает коммуникационные и интегративные способности управленцев, проявляющиеся как во внутрифирменной деятельности, так и при взаимодействии фирмы с внешней средой.

Функциональная и ситуативная компетентность характеризуют профессионализм, а интеллектуальная и социальная — психологическую состоятельность руководителя. Эти способности должны дифференцированно проявляться у различных руководителей в зависимости от их уровня в иерархии и специфики конкретной ситуации.

Необходимо отметить, что функциональные и интеллектуальные способности, основывающиеся на опыте, являются необходимым элементом деятельности руководителя. Например, для разъяснения сотрудникам задач и целей, выделения конкретных задач для отдельных рабочих групп и одновременно мотивация всех сотрудников для целенаправленного и эффективного выполнения функций организации. В условиях перехода к рыночной экономике, т. е. в период, когда наличествует масса отличающихся друг от друга мнений, необходимо укрепить веру в легитимность руководства и целей фирмы, социальная компетентность приобретает все большее значение.

Анализ потенциала

Отбор и развитие персонала осуществляются на основе результатов точного анализа потенциала — анализа мотивов, взглядов, качеств, знаний, способностей и навыков сотрудников.

Анализ потенциала используется в качестве «классификации» для определения пригодности лиц к выполнению определенных заданий на конкретном рабочем месте или на руководящем посту. Выявленные при этом недостатки можно в определенных случаях исправить с помощью мер, направленных на развитие персонала и повышение их квалификации. Анализ потенциала используется для принятия решений о назначении на рабочие места, предполагает точное знание требований определенного рабочего места. Такие знания приобретаются путем проведения анализа требований.

Существует целый ряд методов проведения этого анализа, наиболее распространенными являются следующие:

— систематический опрос сотрудников и их руководителей;

— наблюдение в ходе работы;

— анализ по методу «критических событий»;

— опрос специалистов-экспертов.

На основе анализа требований для различных рабочих мест разрабатываются профили требований, использование которых дает ряд преимуществ:

— информация для ищущих работу лиц:

соискатель рабочего места знает, что от него требуется, и, следовательно, может сам решить, насколько работа ему подходит. За счет этого существенно снижается вероятность назначения лица на рабочее место, не соответствующее его качествам, а также удается в значительной мере избежать «разочарования» как со стороны нового сотрудника, так и со стороны фирмы;

— более целенаправленная и системная оценка пригодности работника к занятию данного рабочего места:

в ходе собеседования с соискателем становится возможным более точно затронуть именно те аспекты, которые непосредственно влияют на успешное выполнение рабочих заданий. Концепцию тестирования соискателей необходимо разработать таким образом, чтобы тестирование позволило определить наиболее важные с точки зрения прогнозирования, степени пригодности соискателя характеристики. Становится возможным построить методику «центра оценки» таким образом, что любая особенность наблюдаемого поведения соискателя представляется основополагающей для его профессиональной деятельности;

— возможность обоснованно проводить консультации по планированию и развитию карьеры:

руководители и сотрудники отдела персонала могут давать обоснованные советы относительно того, что ожидает обратившегося за консультацией сотрудника, который стремится занять данный пост; консультируемый сотрудник имеет возможность вынести свое решение на основе определенных критериев. Сотрудники могут более точно и четко сформулировать свои цели, создают ясное представление об аспектах, имеющих значимость на рабочем месте и требующих особого внимания;

— критерии,

используемые для оценки личных качеств сотрудников в рамках системной оценки персонала, могут быть сформулированы с существенно более высокой точностью. С помощью анализа требований можно определить, какие личные характеристики играют существенную роль при выполнении задач, а какие имеют меньшее значение, хотя сами по себе могут быть и положительными;

— конкретизация целей в рамках развития персонала:

становится возможным организовать обучение и тренинг с учетом индивидуальных потребностей сотрудников, а также обеспечить системный режим ротации на рабочем месте, в наибольшей степени служащий развитию персонала.

Рассмотрим ряд методов индивидуальной оценки потенциала:

1) интервью (собеседование).

Беседа с лицом, ищущим работу, и разговор, предшествующий принятию решения о повышении сотрудника по службе, являются наиболее распространенными методами оценки потенциала. Такая процедура необходима, поскольку является единственным источником, дающим представление о мотивационных и эмоциональных характеристиках (признание, симпатии, климат), а также о специфике социального поведения (тактичность, манеры, доброжелательность) испытуемого лица. Помимо этого, процедура интервью позволяет дать ищущему работу или кандидату на повышение важную информацию о предприятии и его будущей позиции.

Научные исследования показали, что объективность результатов интервью и степень их надежности с точки зрения возможности использования в качестве базы для прогноза потенциала в значительной мере переоцениваются. Причины такой переоценки кроются в том, что собеседование, как правило, проводят менеджеры, которые не имеют необходимой для этого подготовки и опыта, недостаточно владеют техникой ведения интервью и методикой обработки и интерпретации его результатов, а в ходе самого интервью слишком много говорят сами и не структурируют беседу.

Субъективность процесса социального восприятия и связанные с ней типичные ошибки интервьюеров, такие как ложное первое впечатление, принятие решений под влиянием обаяния интервьюируемого, контрастов и сходства, личные предпочтения и антипатии, создают искаженную картину и ведут к ошибочным суждениям. Однако собеседование незаменимо, поэтому возникает вопрос о том, как обеспечить его более высокую эффективность и добиться большей точности его результатов.

Можно предложить следующие рекомендации:

— создание структурированной схемы интервью, направленной на выявление соответствия претендента конкретным требованиям работы;

— тренинг интервьюеров в целях освоения техники ведения бесед и постановки вопросов;

— проведение собеседования группой интервьюеров;

— систематическое протоколирование ответов кандидатов;

— сочетание интервью с несложными упражнениями, моделирующими конкретную рабочую ситуацию, а также ролевые игры;

— четкое разделение сферы сбора информации и оценки;

2) психологическое тестирование.

Психологическое тестирование можно подразделить на четыре основных вида:

а) тестирование личности;

б) тесты на выявление сферы интересов;

в)тесты на соответствие определенным психофизическим критериям;

г) тесты на интеллектуальные способности.

В ходе проводимых на фирмах оценок потенциала применяются главным образом тесты на интеллектуальные способности, что связано со следующими причинами:

— тестирование личности является сложной методикой и разрабатывается, как правило, для использования ее в клинических целях. В то время как на предприятиях тестирование разрешается использовать для выявления только тех характеристик личности, которые однозначно связаны с требованиями соответствующего вида трудовой деятельности;

— тесты по выявлению круга интересов могут применяться главным образом по отношению к выпускникам школ, стремящимся, например, получить профессиональное образование на предприятии;

— тесты на соответствие психофизическим критериям позволяют выявить такие характеристики, как способность к концентрации, степень внимательности и быстрота реакции, и используются только применительно к весьма ограниченному кругу рабочих мест (например, такие тесты проходят летчики). При отборе и карьерном продвижении менеджеров такого рода тесты фактически не играют никакой роли;

— тесты по выявлению интеллектуальных способностей, как правило, разработаны на серьезной научной основе, а также проверены на репрезентативных выборках. Они оправдали себя с точки зрения объективности, точности измерения и эффективности прогнозирования. Однако использование тестов на интеллектуальные способности и интерпретация их результатов требуют профессиональных знаний, которые имеются только у дипломированных психологов.

Отметим, что тесты на выявление интеллектуальных способностей используются в качестве компонента метода «Центр оценки» при оценке потенциала менеджеров. Однако, как показывает практика, чем выше уровень в управленческой иерархии той должности, на которую осуществляется отбор кандидатов, тем менее приемлемым считают кандидаты использование данного вида тестов;

3) метод «Центр оценки».

Метод «Центр оценки» является инструментом для системного наблюдения и оценки эффективности поведения в моделируемых рабочих ситуациях. Этот метод широко используется в настоящее время на крупных германских фирмах для отбора молодых менеджеров и развития и повышения квалификации других групп управленческого персонала. Проведение тестов должно позволить выявить такие характеристики, как социальная компетентность, способность сотрудничать, убеждать и руководить, эмоциональная устойчивость, умение излагать свои мысли и др. Как правило, тесты проводятся в течение двух-трех дней и включают разнообразные упражнения, например дискуссии в группах (под руководством или без него, с распределением ролей или без него), индивидуальные упражнения и пробные рабочие задания, ролевые игры и презентации. Ряд наблюдателей (как правило, линейные руководители, занимающие должность по крайней мере на один иерархический уровень управления выше, чем анализируемая позиция) систематически следят за действиями группы участников и оценивают их. Совокупность результатов обрабатывается в рамках «конференции наблюдателей», и после окончания деятельности «Центра оценки» результаты сообщаются в индивидуальном порядке участникам в ходе консультативной беседы.

Широко распространено мнение, что использование метода «Центра оценки» оправдало себя при отборе и повышении квалификации руководящего состава ввиду следующих преимуществ:

— гибкость метода позволяет применить его к профилям требований самых разнообразных целевых позиций;

— готовность использовать этот метод как оцениваемыми участниками, так и проводящими оценку менеджерами;

— исследования точности прогнозов показали вполне удовлетворительные результаты;

— участие руководящих сотрудников в разработке и применении этого метода, а также в ходе связанного с ним тренинга позволяет лучше обучить этих сотрудников системному наблюдению, выработать у них умение выносить на основе наблюдения обоснованные суждения, побудить их уделять больше внимания целям и программам развития персонала. Кроме того, в процессе применения этого метода становится возможным активно обсудить различные представления об управлении и соответствующие требования к руководителям.

К проблемам использования метода «Центр оценки» в первую очередь относятся:

— большие организационные и финансовые расходы;

— иллюзия объективности, так как в большинстве случаев оценку проводят руководители, которые играют существенную карьерную роль прошедшего тестирование участника;

— «эффект проигравшего», т. е. участники, получившие отрицательную оценку и в результате этого утратившие перспективу, теряют всякую мотивацию к работе;

— предпочтение отдается кандидатам, умеющим «выгодно продать себя»: определенные личные характеристики, например умение красиво выражать свои мысли, динамичность, уверенная манера держать себя, раскованность и так далее, как правило, оказывают очень положительное влияние на совокупный итоговый результат оценки, а другие свойства, такие как восприимчивость, владение собой, вежливая сдержанность и внимательность, либо едва отмечаются, либо оцениваются отрицательно как недостаточная уверенность в себе или пассивность.

Таким образом, метод «Центр оценки» позволяет достаточно точно спрогнозировать успешное продвижение по службе конкретного сотрудника, он не позволяет предсказать степень успешности, с которой этот сотрудник будет выполнять управленческие функции. Поэтому оценка потенциала не должна строиться на использовании только одного метода тестирования, она должна опираться на комбинацию различных методов (например, метод «Центр оценки» может быть совмещен со структурированным интервью и пробной работой). Кроме того, должны приниматься во внимание и другие источники информации и суждения (например, оценка качества выполнения рабочего проекта, мнение непосредственного начальника и др.). Такое комбинированное использование методов должно позволить получить наиболее реалистичные прогнозы потенциала и специально рассчитанные, подтвержденные практическим опытом коэффициенты;

4) тренинг сотрудников.

Главный капитал любого предприятия — это люди, работающие на нем. Такие факторы, как забота о человеческих ресурсах, повышение квалификации и развитие, заслуживают самого высокого внимания. Методически эффективная, ориентированная на требования рынка и гибкая по отношению к изменениям целей организации система тренинга персонала значительно укрепляет ее позицию в конкурентной борьбе. В то же время программы тренинга должны служить интересам не только организации, но и работников. Организация получает возможность повысить эффективность и производительность своей деятельности благодаря расширению профессиональных знаний и навыков, а также повышению степени мотивации сотрудников и их трудовой отдачи. Каждому отдельному сотруднику тренинг позволяет более тщательно подготовиться к выполнению новых заданий и решению новых проблем на рабочем месте. Кроме того, приобретение более высокой квалификации в результате участия в программах тренинга позволяет сотрудникам впоследствии претендовать и на занятие более высокой должности.

Немецкий исследователь Вайнерт выделяет следующие цели проведения программ тренинга:

а) дальнейшее развитие профессиональных знаний и навыков сотрудников;

б) передача информации в целях улучшения ориентации сотрудников в рамках организации и в мире труда в целом;

в) изменение внутренних установок и повышение уровня мотивации сотрудников;

г) улучшение межличностной коммуникации и взаимодействия.

Внедрению системы обучения, дальнейшего развития и повышения квалификации на предприятии должна предшествовать оценка потребности в образовании. Такого рода оценку целесообразно проводить и в дальнейшем через определенные интервалы времени (например, каждые три года), обеспечивая, таким образом, гибкую адаптацию квалификации сотрудников к происходящим переменам, в первую очередь к изменениям на рынке.

Анализ потребностей в образовании охватывает три области:

1) анализ организации, т. е. анализ целей, ресурсов, технологий, а также и анализ перемен в социально-экономической среде функционирования фирмы;

2) анализ функций, т. е. анализ рабочего места, включающий в себя изучение текущих и перспективных требований к рабочему месту;

3) анализ сотрудников, т. е. анализ их знаний, способностей и навыков и выявление «пробелов».

Такая оценка позволяет определить количественные и качественные потребности в создании тренингов, ориентированных на ту или иную профессиональную область, а также выходящих за ее пределы. Целесообразно учитывать при этом анализе и вопросы планирования будущих изменений организационной структуры, а также изменений целей фирмы и процессов производства и реализации организацией товаров и услуг. Мероприятия по повышению квалификации на предприятии должны обладать достаточной гибкостью, чтобы их можно было легко приспособить к ожидаемым переменам в следующих областях:

— работа

(индивидуализация построения работ и оплаты труда, новые технологии);

— образование

(изменение сфер потребностей, быстрое устаревание знаний, образование как вклад в стратегическое управление фирмой);

— руководство

(делегирование полномочий, координация и информирование вместо контроля и прямых инструкций; ответственное отношение сотрудников к работе; автономные рабочие группы).

Совершенно очевидно, что включение внутрифирменной системы образования и повышения квалификации в организационную структуру зависит от специфики каждой отдельной организации. Однако общеприменимыми являются следующие принципы:

— внутрифирменная система повышения квалификации является частью общей концепции развития персонала;

— эта система должна входить в сферу компетенции отдела персонала;

— в рамках организационной иерархии ответственность за данную систему должны нести менеджеры на самых высоких уровнях управления, чтобы продемонстрировать тем самым то высокое значение, которое в организации придается повышению квалификации сотрудников.

При выборе методов и способов проведения занятий и тренинга необходимо, с одной стороны, основываться на научных принципах обучения, а с другой — четко определить цели учебной программы. Последний оказывает сильное влияние на эффективность обучения и подразумевает активизацию участников путем проведения групповых дискуссий, групповых занятий, ролевых игр или просто путем опробования и усвоения новых видов действий («учеба путем практики»).

Вайнерт выделяет семь наиболее существенных принципов обучения при проведении тренинга:

— создание целесообразных взаимосвязей между содержанием отдельных программ тренинга;

— активное опробование приобретенных знаний на практике и повторение нового освоенного варианта поведения;

— информация о результатах тренировочных упражнений и непосредственная обратная связь; создание схем вознаграждения с целью укрепления воздействия обучения;

— разделение содержания обучения на небольшие элементы;

— создание возможностей для «обработки» и устранения конфликтов, которые могут возникнуть в том случае, если новое усвоенное поведение и приобретенные новые воззрения будут противоречить прежним установкам;

— учет индивидуальных различий между участниками при обучении (объем, быстрота, глубина и последовательность изложения материала);

— обеспечение применения освоенного в реальной рабочей ситуации, т. е. в повседневном трудовом процессе.

В зависимости от того, какие цели преследуются отдельными тренингами и их сериями, можно выделить методы, ориентированные на содержание труда, которые служат приобретению знаний и умений, и методы, ориентированные на процессы, которые служат приобретению социальной восприимчивости и улучшению межличностных отношений.

На занятиях, особенно на тех, которые выходят за пределы определенной профессиональной области, например в ходе тренинга в области руководства и коммуникации, курсов сервиса и так далее, оправдала себя методика, направленная одновременно на изменение и воззрений, и поведения обучающихся.

На наш взгляд, воззрения сотрудников можно изменить следующими методами:

— доклады, освещающие результаты научных исследований проблем управления, мотивации и общения;

— обсуждения-дискуссии;

— изучение конкретных случаев (реальные ситуации из практики руководства);

— работа в группах.

Подход к проблемам управления сотрудниками, ориентированный на анализ поведения, базируется на предположении, что поведение в целом и поведение руководителей в частности поддается изменению. Целенаправленный тренинг распространяется на два фундаментальных параметра поведения руководителя — ориентацию на сотрудников и ориентацию на задания.

Ориентация на сотрудников

предполагает со стороны руководителя поведение с ориентацией на человека, содействующее в отношениях с сотрудниками взаимному доверию, уважению, человеческому теплу и т. п. Такое поведение руководителя включает в себя следующие действия: руководитель показывает сотрудникам потребность в них, выражает им свою признательность, привлекает сотрудников к принятию решений, подробно и регулярно информирует, устраняет дистанцию, ободряет сотрудников, разрешает конфликты.

Ориентация на задания

предполагает поведение начальника с ориентацией на выполнение рабочих заданий. Руководитель оказывает направляющее и решающее влияние на стиль работы сотрудников и четко отграничивает роль руководящего лица от роли сотрудников. Такое поведение начальства охватывает, в частности, постановку целей и контроль за их достижением, координацию функций и выдачу управленческих указаний, оценку сотрудников, исправление действий сотрудников в процессе работ и при необходимости их критику.

На практике эффективное поведение руководителя подразумевает сбалансированное совмещение обоих параметров поведения в зависимости от конкретной ситуации (например, в зависимости от мотивации и способностей сотрудника).

В исследованиях фон Розенштиля отмечается, что в целях претворения усвоенных знаний в сферу практического поведения следует учесть следующее:

— упражнения в ходе занятий должны содержать возможно больше элементов деятельности, характерной для реальных рабочих ситуаций;

— надо делать упор на возможности применения усвоенного в повседневной профессиональной практике;

— необходимо продемонстрировать значение усвоенного для повседневной работы, уделяя особенное внимание получаемой от него конкретной пользе.

Усвоенные знания и поведенческие навыки необходимо опробовать в повседневной работе, приспособить их к ее требованиям и закрепить. В то же время применительно к тренингу по проблемам руководства и коммуникации часто приходится наблюдать, что соблюдение всех методических приемов приводит к недолгосрочному изменению в поведении. Проблема заключается в том, что в таких программах, ориентированных на конкретных индивидуумов, недостаточно учитываются особенности организационной структуры фирмы, в которую интегрированы рабочие места участников тренинга.

Процесс управления подразумевает не только отношения между руководителями и их сотрудниками, но и широкий организационный контекст.

Иными словами, на процесс управления влияют:

— ожидания вышестоящего начальника на следующей ступени иерархии;

— ожидания сотрудников и коллег;

— сфера деятельности, вид заданий и характеристики организации;

— неофициальные правила и нормы поведения;

— загруженность работой, временной стресс, карьерные соображения и т. д.

Эти факторы оказывают более сильное и долгосрочное влияние на поведение, чем тренинг. Для решения подобных проблем, связанных с неудовлетворительным использованием в практической деятельности того, что было получено в ходе программ тренинга, можно предложить следующий подход. Система внутрифирменных занятий на разных уровнях иерархии должна быть частью всеобъемлющей концепции развития персонала, включающей такие целеориентированные мероприятия, как ротация, проектная работа, индивидуальное планирование развития и т. д.

Методы профессионального обучения кадров

Цели обучения образуют основу для создания детальной учебной программы, само содержание которой зависит от количества и вида учебных целей. Хорошее, качественное обучение требует индивидуального подхода к потребностям каждого сотрудника. Любой метод имеет свои преимущества и недостатки. Приемы и методы обучения, используемые для выпускников школ и институтов, могут быть совершенно непригодны для людей пожилого возраста. Например, многие руководящие работники, сами поощряющие инициативу выбора наиболее подходящего метода обучения, в то же время обнаруживают трудность избавления от сложившихся стереотипов (обучение методом лекций и семинаров).

В мировой практике методы обучения классифицируются по следующим признакам:

— методы обучения, применяемые в ходе выполнения работы. Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Такое обучение может осуществляться в различных формах. Определяющим признаком здесь является то, что, обучение организовано и проводится специально для данной организации и только для ее сотрудников. Обучение в рамках организации может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей в обучении сотрудников организации;

— методы обучения вне рабочего места (должностных обязанностей). Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами и, как правило, вне организации;

— методы, которые в равной степени подходят для любого из этих двух вариантов, они не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.

Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. И главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.

В табл. 5 представлены различные методы обучения, используемые организациями в ходе реализации систематической модели обучения.

Большинство перечисленных выше методов могут быть комбинированы между собой. К сочетанию этих двух методов можно отнести брифинги, программируемое обучение, лекции, обучение с помощью компьютера, практические занятия, дистанционное обучение и т. п.

В табл. 6 перечислены основные преимущества и недостатки способов предоставления обучения. Большая часть из них подтверждается опытом многих организаций.

Развитие техники в перспективе будет оказывать все большее влияние на процессы обучения, оно не сможет полностью исключить личные контакты человека с человеком. Это еще раз подчеркивает важность роли руководства в процессе подготовки персонала. В заключение необходимо отметить, что оценка персонала и его обучения взаимосвязаны, так как, не зная, что изменять нельзя, невозможно произвести адекватных изменений.