Модели принятия управленческого решения

Принятие решений — одна из первостепенных задач менеджера, в то же время это процесс, происходящий в группах. Многие современные менеджеры привлекают к участию в принятии решений рядовых работников, но некоторые решения предполагают участие в процессе принятия подчиненных. Процесс принятия решений может осуществляться в комитетах, рабочих группах, отделах или неформальных коалициях. Вследствие отсутствия информации или ее неприемлемой цены проблемная ситуация не может быть решена в кратчайшие сроки. Поэтому наиболее целесообразным будет выбрать определенную модель принятия решения, соответствующую данной ситуации и проблематике.

1. МОДЕЛЬ ВРУМА—ДЖАГО

Виктор Врум и Артур Джаго разработали модель участия сотрудников в принятии решений. Она включает в себя три основных блока: стили руководства, набор диагностических вопросов для анализа ситуации, в которой принимается решение, и набор правил принятия решений. В модели выделяются 5 уровней участия подчиненных в принятии решений: от предельно автократического до предельного демократичного. Автократические стили руководства обозначаются как А1 и АН, консультативные — К1 и КП, групповой стиль обозначается буквой Г. В каждой конкретной ситуации менеджер должен выбрать один из них, наиболее адекватный (принять самостоятельно решение (А1), сделать свой выбор после консультаций с подчиненными (К1) или согласиться с коллективным решением (Г)).

Здесь возникает еще одна затруднительная ситуация, связанная со сложностью определения адекватного ситуации стиля руководства, а также в какой степени необходимо участие сотрудников в принятии управленческих решений. На данный вопрос можно ответить с помощью приведенной ниже таблицы. Данная таблица может быть использована также и принятии решения при использования другого метода (табл. 3).

В данной модели решение зависит от ответов на 8 диагностических вопросов относительно самой проблемы, необходимого уровня качества решения и важности вовлечения подчиненных в процесс.

Требования к качеству: как оценивается значение качества этого решения? Если для достижения желаемых результатов необходимо высококачественное решение, лидер должен принимать активное участие в процессе выбора.

Требования к участию: насколько важно участие подчиненных в принятии решения? Если реализация решения требует участия работников в его принятии, руководитель обязан привлечь сотрудников к процессу выбора.

Имеющаяся у лидера информация: достаточным ли для принятия высококачественного решения объемом информации располагает лидер? Если руководитель ощущает недостаток информации или опыта, он должен подключить к процессу принятия решения подчиненных.

Структура проблемы: хорошо ли структурирована проблема? Если проблема сформулирована расплывчато, лидеру необходимо обменяться информацией со своими сотрудниками, чтобы уточнить проблему и определить возможные решения.

Поддержка решения: если менеджер примет самостоятельное решение, поддержат ли его сотрудники? Если подчиненные беспрекословно выполняют распоряжения руководителя, их участие в процессе принятия решения не имеет особого значения.

Согласованность целей: разделяют ли сотрудники цели организации, на достижение которых направлено устранение проблемы? Если работники не разделяют общеорганизационных целей, лидер не имеет права оставлять решение на усмотрение группы.

Конфликт между подчиненными: возможно ли возникновение конфликта между сотрудниками относительно предпочтительного варианта решения? Разногласия работников можно разрешить, позволив им участвовать в обсуждении решения и его принятии.

Доступ подчиненных к информации: достаточно ли у подчиненных информации, чтобы принять высококачественное решение? Если да, менеджер может предоставить им дополнительные полномочия по принятию решения.

Следуя рекомендациям авторов, рекомендуется учесть, что автократические стили позволяют сэкономить время, при этом качество решения остается высоким. С другой стороны, многие работники стремятся к большей степени вовлеченности в процесс принятия решений, поэтому менеджерам следует по возможности привлекать подчиненных к участию в управлении.

Представленное дерево решений, безусловно, далеко от идеала, вместе с тем это полезный инструмент для всех, кто принимает решения. Оно показывает, что менеджеры имеют возможность варьировать степень и формы участия сотрудников в процессе принятия решений. Как правило, это можно свести к трем основным формам: интерактивным, номинальным и группам Дельфи. Каждая из них обладает своими особыми характеристиками, что позволяет выбирать наиболее применимую в конкретной ситуации. Большинство специальных рабочих групп и комитетов попадает в разряд интерактивных групп, номинальные и Дельфи — группы позволяют использовать творческий потенциал участников процесса принятия решения.

2. ИНТЕРАКТИВНЫЕ ГРУППЫ.

Участие подчиненных в форме интерактивной группы ведет к принятию более эффективных решений, чем если бы лидер встречался с каждым из них индивидуально. Интерактивная группа — это не что иное, как привлечение к процессу принятия решений сотрудников, перед которыми поставлена конкретная задача и цель. Деятельность такой группы начинается с того, что лидер излагает суть проблемы и предлагает участникам высказать свое мнение. Дискуссия носит неформальный характер. Возможно, в ходе обсуждения (которое может отклоняться от намеченного русла) потребуется переопределить проблему. В ходе беседы предлагаются и оцениваются возможные варианты решения. В конечном итоге, если участники группы не приходят к единому мнению, решение принимается голосованием. Самым простым примером интерактивного принятия решения является собрание работников компании или какого-то одного отдела для обсуждения целей на следующий год.

3. НОМИНАЛЬНЫЕ ГРУППЫ.

Некоторые члены группы принимают активное участие в дискуссии и тем самым доминируют в ней. Для того чтобы обеспечить всем «равные права», создаются номинальные группы, в которых свой вклад в обсуждение и принятие решения вносит каждый участник.

Для обеспечения равенства членов работа номинальной группы жестко структурируется: каждый участник излагает свои идеи по поставленной проблеме и предлагаемое решение в письменной форме, а для всеобщего обозрения основные предложения записываются на доске. Дискуссия не начинается до тех пор, пока каждый участник не выступит и не представит свои идеи. После того как члены группы познакомились со всем спектром мнений, начинается открытое обсуждение с целью уточнения и оценки предложений. Эта часть работы номинальной группы носит неструктурированный и спонтанный характер.

После обсуждения проводится тайное голосование, в котором каждый участник голосует за определенное решение. Принимается решение, собравшее большинство голосов, так называемый принцип большинства.

4. Группы Дельфи.

Впервые появившиеся в корпорации КапЛ Дельфи группы позволяют объединить экспертные мнения их членов относительно сложной проблемы. Отличие от интерактивных и номинальных групп состоит в том, что личные встречи и обсуждения участников группы исключены. Согласно методу Дельфи задача руководителя заключается в выяснении и сопоставлении мнения экспертов по обсуждаемой проблеме. Специалисты излагают отношение к проблеме в письменном виде, руководствуясь вопросниками, а руководитель группы обобщает их в специальном резюме, далее вновь сделанные выводы и новый вопросник по проблеме возвращаются участникам. Каждый из них получает возможность познакомиться с мнениями коллеги, пользуясь новой информацией, корректирует свои предложения. Процесс раздачи вопросников и сбора результатов продолжается до тех пор, пока участниками не будет достигнут консенсус по решению проблемы.

В сравнении с индивидуальным решением метод группового принятия решения имеет определенные преимущества. В данной ситуации менеджеру необходимо адекватно оценит ситуацию и выбрать один из вариантов решения: принимать решение самому или привлечь остальных, — но он должен осознавать все потенциальные плюсы и минусы. Существуют такие ситуации, когда наиболее оптимальным будет смешение данных методов, но определение границ является еще более сложной задачей и поэтому требует профессионализма лица, принимающего решение.

Групповой метод имеет превосходство над индивидуальным, так как большее число людей может шире осмыслить проблему, выявить неочевидные факторы ее возникновения и последствия (более точная диагностика), а совокупные знания членов группы превосходят запас информации индивида, в ходе дискуссии приводится больше доводов, на основании которых могут разрабатываться варианты решения (к тому же в большем количестве). Далее сотрудники, принимающие участие в разработке решения, испытывают большее удовлетворение от процесса труда, готовы его поддержать, а значит, и реализовать. Групповое обсуждение позволяет достичь снижения уровня неопределенности для принимающих решение, если они не желают брать на себя слишком высокий риск.

Метод Дельфи обладает определенными преимуществами и недостатками. Ниже нами приведен исчерпывающий, на наш взгляд, перечень преимуществ и недостатков.

К преимуществам можно отнести следующие особенности:

— широкий взгляд на проблему и ее тщательный анализ;

— больше знаний, фактов и альтернатив;

— в ходе дискуссии уточняется постановка проблем и уменьшается неопределенность в отношении возможных вариантов действий;

— участие в принятии решений способствует повышению удовлетворения работников и стимулирует высокую активность в его реализации.

Недостатки:

— занимает много времени в случае, когда решение относится к программируемым и ресурсы тратятся впустую;

— компромиссные решении могут не удовлетворять никого;

— групповое мышление и групповые нормы препятствуют высказыванию различных взглядов и разнообразию мнений;

— отсутствие ответственного за решение.

Принятие решения в группах обычно отнимает массу времени. Для того чтобы сотрудники имели возможность со знанием дела обсуждать проблему и возможные решения, надо предоставить им необходимую информацию. Более того, группа может прийти к компромиссному решению, которое будет выгодно не столько организации, сколько корпоративным интересам субъекта, принимающего решение. Это «способ мышления, возникающий у вовлеченных в совместный труд индивидов, когда стремление к единодушию преобладает над реалистичной оценкой альтернатив»». В данной модели возникает проблема преодоления или максимального использования в своих интересах плюсов и минусов группового подхода к принятию управленческих решений.

5. «Адвокат дьявола».

Существует много подходов, позволяющих принимать решения в группе различными способами. Первым из них и наиболее распространенным в западной практике менеджмента является способ принятия управленческих решений, называемый «Адвокат дьявола». Необходимо отметить, что данный способ не получил широкого распространения в отечественной практике менеджмента, несмотря на то что он вполне отвечает специфике российского менеджмента и с успехом может быть использован в организациях практически любого типа.

Роль сомневающегося в высказываемых членами группы предположениях и мнениях принимает на себя «адвокат дьявола», основная задача которого состоит в побуждении ее участников к переосмыслению подходов к проблеме, к отказу от преждевременного консенсуса или неразумных предположений. «Узаконенные адвокаты дьявола» заставляют менеджеров и других работников изучать и объяснять риски, связанные с каждым вариантом решения. Данный подход получил название мультипликативной защиты, т. е. когда в принятии решения участвуют несколько «адвокатов» различных вариантов. Мнение меньшинства и непопулярные точки зрения должны отстаивать наиболее влиятельные сотрудники, которые, собственно, и выступают на групповых собраниях. Известно, что именно к такому методу прибегал бывший Президент США Джордж Буш. Процедура принятия в 1999 г. ряда законов о защите окружающей среды, когда в Белом доме в помощь Президенту проводились многоэтапные дебаты, вошла в учебники. Время от времени, когда Дж. Буш задавал представителям сторон перекрестные вопросы, дискуссии грозили перейти в рукопашные схватки. Но в результате дебатов было принято решение, основанное на убедительных аргументах и осознании возможных последствий.

6. Мозговой штурм.

Метод мозгового штурма применяется, как правило, в интерактивных группах, участники которых спонтанно генерируют направленные на решение задач идеи. Пожалуй, это лучший из известных автору методов содействия принятию решений. Основная цель мозгового штурма — создание наиболее благоприятной для творческих решений обстановки. Такой подход практикуется, например, в компании Койа, в зданиях которой есть специальные комнаты смеха. В них возможен просмотр видеозаписей выступлений известных комиков, смешные необычные вещицы, предназначенные для снятия стрессов игрушки. Участие в мозговом штурме стимулирует сотрудников к высказыванию любых, самых невероятных и очевидно невыполнимых решений. Критические замечания в их адрес не допускаются. Менеджеры должны высказывать все свои мысли вслух; дискуссия протекает в свободном темпе. Чем новее и неожиданней идея, тем лучше. Цель мозгового штурма — повышение свободы и гибкости мышления. Как правило, «штурм» начинается с «разогрева», когда обсуждаются основные понятия, затем следует свободная стадия генерации идей; завершается процесс оценкой осуществимых предложений. Мозговая атака является самым известным приемом для работы в группах. От 6 до 12 участников должны посредством хаотичного вихря мыслей «взбудоражить» проблему, затем стихийно и без размышления выдать максимальное количество идей. Каждый участник стимулируется высказываниями из группы.

Ведущий принимает любое предложение без обсуждения или критики, выбирает для этого краткую, понятную формулировку и просит одного ассистента изобразить ее наглядно для всех (например, на карточке размером 10 ( 20 см). Тур должен продолжаться около 30 минут.

Найденные идеи упорядочиваются и связываются. В последующей дискуссии выявляются пригодные идеи, которые могут быть усовершенствованы и комбинированы в совместном обсуждении или с помощью новой мозговой атаки.

Ведущий следит за соблюдением правил игры. Правила игры запрещают какую-либо критику новых, кажущихся, быть может, сначала сумасшедшими идей. Такие предложения открывают иногда нетрадиционные пути, идеи, осуществимость которых обсуждаются в другом туре.

7. Метод «6-3-5».

Он применяется в группах для стихийного рождения идей. Метод представляет собой вариацию метода «Мозговая атака», в котором участвуют 6 человек. Правило игры состоит в следующем: каждый пишет в течение 5 минут 3 мысли по теме, каждую мысль на отдельный лист.

Через 5 минут эти 3 листа передаются следующему участнику, который без обсуждения добавляет свои примечания на каждом листе. После того как все участники напишут свои примечания к каждому из этих 18 листов, накапливаются до 108 мыслей по теме. Несомненно, идеи и примечания будут неоднократно повторяться, однако среди них будут и 50—60 применимых идей. Этот процесс должен продолжаться 30 минут. Далее следует совместное обсуждение и оценка результатов.

8. Цветок лотоса.

Этот метод разрабатывался в Японии. В нем используется диаграмма, которая имитирует цветок лотоса: от центра цветка — центрального понятия — расходятся, как лепестки производные мысли или варианты решения проблем.

Центральная тема пишется в середине центрального квадрата (например, новый продукт — мобильный телефон, который должен уметь больше, чем звонить). В свою очередь участники группы разрабатывают идеи или решения, которые связаны с центральной темой и которые вписываются в поля от А до Н в центральный квадрат. В полях А до Н появившиеся идеи образовывают затем центры добавленных квадратов идей (лепестки). В них есть место для 8 новых мыслей. Из этих лепестков вырастают другие лепестки. Эта техника помогает находить, собирать и упорядочивать мысли.

9. Эталонное тестирование.

Организация или ее часть сравнивает при помощи этого метода свою производственную практику с практикой лучших известных конкурентов. Результат сравнения помогает поставить перед собой высокие, однако одновременно реалистичные для достижения цели и воодушевить участников к изменению привычной практики. Эталонное тестирование является сравнительным анализом процессов деятельности и результатов, являющихся решающими для достижения успеха.

Эталонное тестирование:

— показывает, что должно быть сделано, и раскрывает собственные дефициты;

— показывает, насколько сильными должны быть изменения, чтобы приблизиться к самому лучшему;

— показывает, что этого можно достичь, так как лучший демонстрирует это;

— показывает, как это должно быть сделано, чтобы стать победителем;

— требует большое количество общения внутри предприятия, а также общения с конкурентами.

Туры процесса эталонного тестирования:

— создание группы для проекта;

— выбор объекта сравнения (что сравнивать с чем-то другим?).

Например, развитие типа машины (период развития, качество и издержки производства), поиск критических факторов успеха процесса.

Важным шагом в процессе эталонного тестирования является выявление причин. Маршрут поиска («почему + почему + почему «?») идет от симптомов («клиенты недовольны и покупают у конкурентов») через действие («покупателей плохо консультируют продавцы») к причинам (продавцы — от успеха продажи зарплата не зависит). Эталонное тестирование нацелено на причины, проводит их сравнение и улучшает их слабые места (например, за счет введения зарплаты в зависимости от результатов работы продавца). Выбор участников эталонного тестирования (например, три ведущих фирмы мирового рынка по производству печатных машин).

Проблема конкуренции может препятствовать сотрудничеству в рамках эталонного тестирования. Помощь может оказать посредник, который анонимно собирает у участников данные и производит обмен этих данных.

10. Метод «Наполеона».

Он является аналогом для всех методов, с помощью которых изменяется исходная позиция того, кто решает проблему. Таким образом, например, менеджер, который стоит перед проблемой жесткой экономической конкуренции рынка или который хочет выйти на уже занятый рынок со своим изделием, должен во время стратегического планирования представить себе, как бы в этих конкретных ситуациях разрабатывал бы и воплощал в жизнь свои планы гениальный стратег и полководец Наполеон. Условием для этого является наличие или приобретение сведений о тактике Наполеона и преимуществах в определенных критических ситуациях.

Этот метод используется преимущественно для того, чтобы направить размышления в новое русло и вытеснить устаревшую рутину, а также чтобы исследовать и анализировать интересы тех, кто непосредственно или косвенно причастен к проекту (если нет возможности их спросить). С этой целью нужно поставить себя на место другого и занять его исходную позицию («Как бы я думал и действовал на его месте?»).

11. Метод «многократного видения».

Этот метод представляет собой возведенный в степень метод «Наполеона». Предметом для поиска идей здесь является не современность или обозримое будущее, а далекое, непредвидимое будущее. Важную роль для проекта может сыграть планирование с помощью привлечения альтернативных по отношению к ожидаемым прогнозов будущего. Более радикально по сравнению с методом «Наполеона» происходит перевоплощение участников. Для того чтобы в творческом процессе возникли необычные представления и цели проекта, участники играют не только роли известных участников, но и самые разнообразные второстепенные роли и приводят аргументы с их точки зрения в сценарии происходящего через 10 или 20 лет в будущем (например, проект «Постройка гостиницы люкс-класса в сельской местности»).

Некоторые исполняемые роли могут быть существенно дополнены и изменены в зависимости от ведущего. Например, владелец собственности, люди, которые живут по соседству, горничная, жена бургомистра, хозяин близлежащего кафе, философ, рекомендующий жить просто.

Серьезно разработанные в ролях утопические ожидания и пожелания участников должны сделать проект более надежным для будущего. С помощью этого метода можно особенно хорошо определить потребности и проследить настрой (за или против проекта) участников. Однако этого можно достичь только при условии, что участники в непринужденной атмосфере могут без цензуры сконцентрированно фантазировать. Результаты фантазий о будущем распределяются по определенным аспектам проекта. Например, распределение происходит по следующим аспектам: вид архитектуры, размер, оснащение, транспортные сообщения; кем должны быть гости; гармония окружающей природы с гостиницей.

Разработанные таким образом представления о будущем, шансы реализации можно затем проверить посредством метода «Установления зависимостей», например реальность финансирования предлагаемого проекта строительства дорогостоящей гостиницы и ее эксплуатации.

12. Анализ «окружающей среды».

Ход и успех работы проекта зависит от того, как непосредственно заинтересованные (клиент, руководитель проекта, участники группы) и косвенно задействованные (те, кто в выгоде или в ущербе от проекта, — стейкхолдеры) соотносятся друг с другом. Отношение определяется их же интересами, которые могут быть сильно или слабо выражены. Эти интересы могут расходиться или совпадать с интересами проекта. Все эти интересы могут быть очевидными или скрытыми (например, тот, кто говорит: «Да», — а думает: «Нет»).

Знание очевидных и скрытых интересов тех, кто причастен к проекту, и прогноз их поведения является предпосылкой для того, чтобы своевременно были спланированы и приняты меры во избежание замедления или провала проекта под влиянием внешних воздействий.

При анализе «окружающей среды» проекта особое внимание заслуживают крупнейшие стейкхолдеры. Необходимо учесть, что оставшиеся без внимания заинтересованные лица, казалось бы, едва имеющие отношение к проекту, могут неожиданно превратиться в препятствия для его реализации. Основными средствами предотвращения этого являются систематические, целенаправленные сведения и подключение заинтересованных лиц в процесс планирования и контроля над проектом.

Анализ проводится в следующем порядке:

— установление заинтересованных лиц в пределах и вне организации;

— анализ отдельных интересов обнаруженных стейкхолдеров (степень заинтересованности, негативный / позитивный интерес);

— анализ подходящих средств для реакции на найденные интересы (что необходимо сделать во время работы над проектом для удовлетворения распознанных интересов или подавления их).

Проекты всегда «вырастают» в определенной «окружающей среде». Из этой «окружающей среды» (внутри предприятия и вне его) исходят влияния, которые поддерживают проект или препятствуют ему.

Наиболее интересными, на наш взгляд, не только будущим менеджерам, но и менеджерам практикам будут методики принятия решений, интегрирующие в себе накопленную методологию. Это обусловлено тем, что еще не разработано универсального способа принятия решений, который может служить шаблоном для всех организационных структур и возникающих в них проблем. В то же время некоторые из рассмотренных методов могут при определенной интерпретации привести к положительному результату. Как и во многих жизненных ситуациях, именно сочетание приводит к максимальному эффекту, поэтому результативным является сочетание методик принятия управленческих решений. Например, можно принять решение одним из способов, а затем провести повторное принятие другим и на выходе сравнить полученные результаты. Если результаты совпадут, то можно с определенной уверенностью утверждать, что принятое решение является наиболее оптимальным в данной ситуации, но если сложится противоположная ситуация, то можно повторить процесс с использованием других технологий.