Отношения при ведении переговоров

В этом аспекте отношений возникает баланс напряжения между личной выгодой, связанной с увеличением собственной доли в наличных ресурсах, и общей заинтересованностью в создании по возможности большего объема ресурсов. Определенные трения и разногласия относительно таких недостаточных, ограниченных ресурсов, как заработная плата служащих, инвестиционные фонды, другие реальные ощутимые ресурсы, в организациях неизбежны.

Меры поощрения организационных единиц увеличивать свой «кусок пирога» предусматривают связь между работой организационной единицы и ресурсами, имеющимися в наличии. Для достижения этого применяются следующие способы:

· разработка в организации мероприятий по трансфертному оцениванию товаров и услуг, предоставляемых организационными субъединицами. Предоставление возможности организационным субъединицам покупать эти товары и услуги и за пределами организации;

· предоставление возможности отделу по персоналу предлагать свои услуги на свободном рынке;

· предоставление возможности организационным единицам сохранять определенную долю своей прибыли для инвестиционных целей;

· выплата организационным единицам премии, вознаграждения соразмерно результатам их деятельности;

· установление зависимости заработной платы от выполнения работы;

· предоставление символических вознаграждений. (62:)

В приведенных примерах ресурсы распределялись пропорционально прошлым результатам, однако организационные единицы получат более значительную свободу, если ресурсы будут распределяться с учетом будущих достижений. Например, инвестиционные планы какой-либо организационной единицы оцениваются по самым общим направлениям, или организационные единицы могут относительно легко получать венчурный капитал.

Щедрое распределение ресурсов часто, кроме того, означает сильную тенденцию к ограничению убыточных работ. Таким образом, управляющие организационных единиц будут ощущать последствия своих планов: их судьба заключается в их собственных руках. (Фактически это опровергает хорошо известную в кругах специалистов по консультированию стратегию «портфеля», при которой организационные единицы «выдаиваются» путем осуществления трансферта их ресурсов для других многообещающих организационных единиц («звезд»). Как совершенно правильно утверждали Pascale и Athos (1981, с. 57), «принципиальная ошибка концепции «портфеля» состоит в том, что такое положение, когда одно подразделение рассматривается как «денежная корова», а другое — как «звезда», часто оказывается творчеством управления, озабоченного решением вопроса, каким образом заново определять позицию их продукции в соответствии с их местом на рынке».)

Подобные вмешательства создают продуктивное напряжение и способствуют усилению предпринимательских тенденций внутри организационных субъединиц, принося выгоду всей организации. Это является своего рода парадоксом: «Берите для вашей организационной единицы столько, сколько хотите, но гарантируйте и обеспечивайте вклад в целое!» Эти вмешательства оказываются наиболее легкими для осуществления, если организационные единицы несут автономную ответственности типа «продукт — рынок», что значительно затруднено, если структура является высокофункциональной.

Очевидно, что рассматриваемые в этой главе вмешательства дополняют и усиливают друг друга. Они также предлагают самому высшему управленческому звену в организации решения иных задач: контроль и координация по общим направлениям; (63:) решение внешних проблемных вопросов и относящихся к ним стратегических вопросов. Внутри организации высшее управление должно создавать условия для достижения оптимального продуктивного напряжения; сохранять и поддерживать определенное равновесие между организационными единицами путем приспособления и регулирования структуры. Внешние проблемы, имеющие характер вызова, и возможности также могут сопровождаться адаптированием структуры. При необходимости высшее управление совместно с управляющими организационных единиц решает стратегические вопросы относительно неизбежных трений и разногласии, например если две организационные единицы намереваются сбывать на рынок однотипную продукцию. Наконец, высшее управление должно гарантировать безопасность управляющим и организационным единицам, которые готовы пойти на риск.