Усиление продуктивного напряжения

Каким образом может быть усилена двойственная природа организаций? Чтобы прояснить это, приведем следующие два типа вмешательств и характеристик:

вмешательства и характеристики, которые усиливают автономию организационных единиц: более выраженная независимость, более выраженная заинтересованность в личной выгоде, установление способов отождествления с собственной организационной единицей, определение возможностей в зависимости от собственных предпочтений;

вмешательства и характеристики, которые усиливают взаимозависимость организационных единиц: акцент на заинтересованность в деятельности всей организации, интенсивный взаимный обмен опытом, усиление чувства единства, акцент на достижение консенсуса. (52:)

Рассмотрим оказание влияния на баланс напряжения в отношениях силы и зависимости между организационными единицами (рис. 3.2). Сначала укажем наиболее важные вмешательства в вопросы структуры, а затем вмешательства, затрагивающие область культуры.

Рис 3.2.

Структура

Какая структура комбинирует и сочетает интересы личной выгоды с организационными интересами? Какие вмешательства и характеристики могут свести оба стремления в единое целое? Приведем краткий план организационной структуры.

Важной рекомендацией является наличие относительно самостоятельных управляющих, которые способны непосредственно реагировать на рынок. Организация должна быть структурирована в организационные субъединицы, которые производят отдельные категории продукта и управляют ими и (предпочтительно) обладают собственной ответственностью относительно получения и распределения прибыли.

Большая степень автономии часто может быть достигнута за счет многих факторов: внутренняя структура; внутренние ресурсы; работа, ориентированная на заказчика, и работа, ориентированная на рынок; развитие продукта. Подбор персонала также часто может быть децентрализован и отвечать интересам организационных субъединиц.

Могут быть применены следующие способы сохранения баланса между стимулированием автономии и более тесной взаимозависимостью:

· систематическая горизонтальная должностная ротация управляющих. Таким образом организации содействуют появлению управляющих всестороннего профиля, имеющих ясное (53:) представление, какие организационные единицы следует представлять и поддерживать. Для развития и расширения соперничества имеется меньше возможностей, если какое-либо лицо становится частью смежной организационной единицы. Дополнительным преимуществом является то, что люди на протяжении ряда лет значительно расширяют сети личных отношений в масштабе всей организации. Горизонтальная ротация в работе может оказаться особенно эффективной на руководящем уровне, отрицая необходимость в управляющих, специализирующихся лишь в своей области;

· предотвращение вынужденных увольнений или изыскание для персонала благоприятных возможностей для продолжения деятельности. Централизованное содействие персоналу в вопросах восстановления сил и здоровья, обеспечения жильем, пенсионного обеспечения, приобретения знаний, тренинга и др.;

· централизованное содействие организационным субъединицам в таких сферах, как исследования и разработки, автоматизированные системы и венчурный капитал*;

· управление, предусматривающее общий контроль, формирование стратегического курса, а иногда посредничество в преодолении разногласий во мнениях между организационными единицами или при необходимости принятие решений с целью избежания непродуктивных ссор и столкновений;

· ограниченность иерархического вмешательства и контроля и структурирование их определенным образом, что имеет очень важное значение. Контроль осуществляется преимущественно на выходе продукции, учитывая установленные нормы и имеющиеся числовые показатели, определяющие соотношения между издержками/кадровыми ресурсами (входом) и выработкой (выходом). Для устранения дополнительного вмешательства, возможно, целесообразно установить трансфертные цены, которые должны использоваться для оценивания издержек внутренних поставщиков. Если в добавление к соотношению «цена/достижение» организационные единицы

* Венчурный капитал (venture capital, англ.) — капитал, вкладываемый в новое предприятие, связанное с риском, в том числе в разработки и организацию производства нового продукта. — Прим. перев. (54:)

могут использовать услуги различных поставщиков внутри своей компании или даже вне ее, то это является мерилом ее внутренней экономичности и эффективности. Нормы и числовые показатели далее перестают быть необходимыми;

· систематический обмен результатами, полученными организационными единицами, и их сравнение.

В книге Pascale и Athos приведен пример встречи одного из японских директоров со своими управляющими, иллюстрирующий пользу для всей организации в целом конкуренции и соперничества.

Управляющие подразделений составляют ежеквартальные обзоры, в которых представлены итоговые оперативные результаты. Подразделения группируются в классы А, В, С, D; подразделения класса А (имеющие высокие результаты) делают свои презентации первыми, подразделения класса D — последними. «Имеет место необходимость публично раскрывать, разоблачать людей независимо от того, первое или последнее место в этом ранжировании занимает их подразделение. На заседаниях никогда не ставится цель специально привести индивида или подразделение в замешательство, однако каждое подразделение, уличенное в плохой квартальной работе, приводится в такое состояние» (Pascale и Athos, 1981, с. 62).

Это вмешательство является бесхитростным и искренним и объединяет как более значительную автономию, так и усиленную взаимозависимость. Непосредственное вмешательство свыше менее необходимо: организационные единицы становятся все более и более независимыми. Pascale и Athos (1981, с. 71) приводят высказывание того же директора: «Формально я редко встречаюсь с моими управляющими. Мы ведем коммуникацию «колено к колену». Самое главное — сохранение их независимости, поэтому я воздерживаюсь отдавать приказы. Мы должны уважать чувство собственного достоинства различных индивидов и чтить традиции их компаний.»

В то же время существует более горизонтальный обмен: стимулируя друг друга в стремлении повышать эффективность своей деятельности и оказывая друг другу помощь, организационные единицы извлекают больше выгоды из опыта и идей друг друга. (55:)

Двойная природа этого вмешательства замечательна еще в одном отношении: превращение результатов в явные, очевидные во время их обмена и сравнения, несомненно, усиливает соперничество и конкуренцию между организационными единицами. Однако это компенсируется возможностью учиться друг у друга. Это требует сотрудничества! Управляющие, которые не скрывают факторов, обусловивших их успех, и которые проявляют стремление обучать других, обладают наилучшими шансами для продвижения по службе. Это можно назвать парадоксом: личная выгода извлекается из служения целому!

Культура

В добавление к структурным вмешательствам развивается и поддерживается определенная культура в организации — как индивидуальная, так и культура совместных отношений.

Например, американская компания «Jewel», многочисленные представительства которой имеются на всей территории США, так высказывается о своей «взаимозависимой компании»: «Использовать знания друг друга — право, но также и обязанность.» Albert Heijn, глава голландской цепи супермаркетов, отмечал в этой связи: «Подразделения, действующие компании являются полностью самоподдерживающимися. Директор «Miro» не может быть принужден консультировать директора «Ahold». Но если он постоянно отказывается делать это, то я считаю, что это следует отметить в листе для записи взысканий... Наша политика заключается в том, что действующие компании, деятельность которых в некотором роде совпадает, могут оперировать собственными рынками, стимулировать друг друга и конкурировать друг с другом» (Cozijnsen и Ezerman, 1984, с. 150).

Оригинальный пример культуры типа «как... так и...» представляет американская компания «General Motors». Каждый служащий в конце рабочего дня сдает на хранение дело с документами, связанными с проводимым исследованием, с которым могут ознакомиться остальные служащие, делая при желании замечания и давая советы. Это представляет собой смесь поощрения самостоятельной работы и получения соответствующих результатов, а также совместной поддержки и стимулирования. (56:)

Такая культура организации может стимулироваться и другими способами. Основной фактор — поощрение готовности к экспериментированию и внутреннему предпринимательству, что предоставляет служащим и организационным единицам достаточную возможность вырабатывать многообещающие идеи. Другой фактор — фокусирование внимания на развитии способностей служащих, то есть тренинг. Люди получают свободу действовать в соответствии с собственным мнением. Peters и Austin (1985) употребляют термин «скунсы» в отношении упрямых приверженцев всякого рода новшеств. Благоразумные управляющие предоставляют таким надоедливым людям возможность открытия «вонючих дел», то есть создания групп людей, которые работают по исключительно многообещающим проектам. Peters и Austin представили серию практических примеров, демонстрирующих, каким образом наличие таких неуступчивых служащих способствует процветанию огромного количества различных компаний. Кроме того, они показали, что недостаточно поощрять людей, стремящихся испытать что-нибудь новое. Организация должна обеспечивать сильную поддержку тем, кто идет на риск, стимулируя тем самым их деятельность. Это превосходный пример усиления тенденций как к автономии, так и к взаимозависимости, способствующих созданию инновационного климата в организации и ее способности гибко реагировать на возникающие проблемы.

Рассмотрим два примера вышеприведенных характеристик и вмешательств.

1. В компании розничной торговли наблюдалось давнее соперничество между подразделением, занимающимся закупкой, и подразделением, занимающимся сбытом, результатами которого были бесплодное пререкание и субоптимизация*. Подразделения были сгруппированы в центры прибыли и стали нести ответственность за свои результаты. После трудной фазы становления взаимоотношения явно улучшились, усилились чувство ответственности служащих за деятельность своих центров и их стремление получить лучшие результаты, чем у других центров.

* Субоптимизация (suboptimization, англ ) — тенденция к снижению работоспособности организационных субъединиц вследствие трений и разногласий между ними. — Прим. перев. (57:)

2. Строительная компания, пережившая несколько лет назад процесс децентрализации, в результате снижения результатов деятельности превратилась в фирму, озабоченную лишь вопросом выживания. Центральный персонал постепенно редел, и многие его бывшие члены были переведены в региональные филиалы, которые приобретали все большую независимость. Время от времени оставшиеся центральные службы начинали соперничать между собой при возникновении угрозы их децентрализации. Решение высшего управления относительно этих служб было простым и действенным: работать в составе компании, находясь, однако, в региональных офисах!

Следует упомянуть о двух дополнительных аспектах этих примеров:

1) прямая и понятная обратная связь числовых показателей и результатов, как оказалось, является очень важным фактором. Возможность сравнивать результаты побуждает людей работать более эффективно. Чем сильнее связи между организационными единицами, предусматривающие помощь друг другу, тем явственнее эффект. В этом снова проявляется связь конкуренции и сотрудничества;

г) рассмотренные в ретроспективе, эти организационные изменения могут показаться простыми и логичными, однако это неправильное суждение, поскольку эти процессы происходили в течение нескольких лет и поиск (часто интуитивный) сбалансированных отношений, характеризуемых соответствующим продуктивным напряжением, до сих пор не завершен. У многих из тех, кто был непосредственно вовлечен в этот процесс, возникли вполне обоснованные сомнения относительно правильности своего пути.

Центральный баланс напряжения «автономия — зависимость» различными способами влияет на другие три аспекта отношений. Теперь рассмотрим их влияние на этот баланс.

Деловые («инструментальные») отношения

При эти отношениях напряжение образуется между настоятельной потребностью в консенсусе, необходимом для эффективной деятельности, и потребностью в специализации, (58:) учитывающей собственные предпочтения. Решение этой дилеммы традиционно относится к компетенции управляющих, а служащие могут лишь предлагать рекомендации. Одна из наиболее важных разработок за последние годы — выбор решения на более высоком уровне. Это неудивительно ввиду очень высоких издержек постоянного иерархического мониторинга, выражающихся в виде сопротивления служащих предлагаемым изменениям, снижения энтузиазма, готовности к адаптации, заботы о продукте и предпринимательства. В главе 4 рассмотрена динамика, присущая иерархическим структурам. Эта спонтанная динамика может измениться посредством следующих структурных вмешательств, которые приведены в предыдущем разделе:

1) замена пирамидальных, функционально структурированных организаций более децентрализованными организационными формами, что способствует возникновению отличных от других организационных единиц с четко выраженной личной ответственностью, включая ответственность за прибыль;

2) одновременное ограничение иерархического вмешательства и контроля, в частности путем введения горизонтального обмена и сравнения;

3) предоставление более низким инстанциям права в подборе персонала и предоставление служащим права участия в органах, принимающих решения (например, в рабочем совете). Приведем интересный пример структурных вмешательств, направленных на формирование консенсуса.

Компания «General Motors» строит новый автомобильный завод, где каждый год будет изготавливаться 400 000 легковых автомобилей. В конечном счете завод будет стоить 5 млрд. долл. Разработана следующая организационная структура этого завода («Business Week», 1985).

Первая группа, самая низкая по рангу, называемая рабочей единицей, состоит из 6 — 15 рабочих, которые являются членами унии и которые выбирают из своей среды «советника». Члены этой группы сами будут распределять работу между собой и устанавливать выходные и нерабочие дни. Группа несет ответственность за соответствующие инструменты и детали и имеет персональный компьютер для ведения учета запасов и результатов производства.

Однако их ответственность этим не ограничивается — члены группы будут проводить контрольные проверки качества, следить за (59:) меняющимися издержками и вырабатывать рекомендации относительно экономичности производства определенной продукции для финансовых отделов, которые обязаны достигать с этой группой консенсус, исключающий возражения типа «мы об этом не думаем» и требующий применения веских, обоснованных аргументов.

Второй ряд представлен группами из 3-6 рабочих, называемыми модулями рабочих единиц. В каждой группе будет назначен советник (раньше такое должностное лицо называлось бригадиром), который будет являться посредником между рабочими и специалистами в области технической политики, политики по сбыту, персоналу и др. Советники должны также передавать информацию модулям рабочих единиц от организационных единиц, занимающихся бизнесом (третий ряд) и включающих в себя директора завода (для которого должен быть придуман и утвержден новый титул) и высшее официальное лицо из профессионального союза.

Четвертый ряд, совещательный орган по производству, является ответственным за деятельность всего завода и состоит из официальных должностных лиц профессионального союза, директоров «General Motors» и членов третьего ряда. Они должны достигать соглашения относительно таких вопросов, как заработная плата (включая заработную плату директоров) и распределение прибыли, и отчитываются перед пятым рядом — стратегическим совещательным органом, который включает в себя высшее должностное лицо профессионального союза, президента «Saturn» и его персонал. Задача членов пятого ряда — осуществление долгосрочной политики. Так же, как и в других четырех группах, решения должны всегда достигаться путем консенсуса;

4) часто встречающиеся структурные препятствия на пути к консенсусу, связанные с поощрением выработки у служащих неизменяемых, стойких предпочтений (часто посредством специального тренинга или приведения в качестве образца человека, который делает служебную карьеру, занимая постоянную позицию в данной организации), могут быть преодолены с помощью более горизонтальной мобильности. Другой способ — преднамеренное сохранение неопределенных, неуловимых границ между задачами и специализацией, предотвращающее наличие у служащих лишь узкой точки зрения. Параллелизм, дублирование ответственности являются более широкой перспективой.

В добавление к этим структурным мерам может быть осуществлено вмешательство в организационную культуру, что требует определенного мастерства и определенной (60:) ментальности. Например, относительно четвертого пункта некоторые компании очень сознательно поощряют «вертолетный осмотр».

Искусство быть лидером известно как «управление посредством хождения вокруг» (или «блуждания вокруг»). Такие управляющие стремятся повысить свою коммуникабельность и установить неформальные личные отношения с подчиненными, используя разнообразные способы: доступность при решении рабочих и личных вопросов, устранение формальных привилегий для руководства (например, отдельных столовых), поощрение служащих вырабатывать рекомендации и идеи, выявление реакции на собственные идеи и др. Короче, управляющий является не упрямым, непримиримым, единолично принимающим решения лицом, а скорее инструктором и советником. Важность искусства быть хорошим лидером подтверждается многими авторами. В статье «Хорошие управляющие не принимают политических решений» («Harvard Business Review», 1984) Wrapp утверждает, что квалифицированные управляющие лишь в исключительных случаях решают вопросы самостоятельно и претворяют решения в жизнь: «Они исследуют, комбинируют и интегрируют!» Peters и Waterman (1982) также придают особое значение этому вопросу в своей книге «In Search of Excellence» («В поисках превосходства», или, как вариант авторов, «Управление посредством хождения вокруг»). Работа Peters и Austin (1985) тоже посвящена этому, с их точки зрения, основному методу управления.

В заключение приведем высказывания западных управляющих, которые несколько лет работали в японских компаниях:

«Человек, считающийся в Японии хорошим лидером, не принимает решений вообще — он выясняет, что решение есть... И так как в японских компаниях не существует соответствующих специалистов, служащие проявляют большую нерешительность в принятии прямых и быстрых решений... Если президент идет напролом, предпринимает действия без одобрения групп, имеющих к этому отношение, он должен получить порицание каким-либо не ущемляющим его престиж образом» («Fortune», 1982, с. 116).

Согласно Ouchi (1981) культура деловых отношений в Японии предусматривает использование многочисленных приемов для формирования консенсуса. Людям требуется (61:) дополнительное время для усвоения идей, которые Ouchi называет «временем принятия». Мнения относительно новых идей бывают скорее предварительными, гипотетическими и «незавершенно-окончательными», чем твердыми и непоколебимыми. Вообще проявление деликатности облегчает процесс принятия решений, отбор новых идей. Много внимания уделяется формированию поддержки и благорасположения.

Все вмешательства в области структуры и культуры, рассмотренные здесь, имеют общую характерную черту: они выражают более значительную взаимозависимость между управляющим и служащими.