Часто наблюдается проведение организационных изменений “волевым решением”.

Принудительное внедрение даже самых правильных изменений без поддержки “ключевых сотрудников” может вызвать сопротивление (осознанное или неосознанное) и даже скрытый саботаж среди среднего звена или рядовых сотрудников. А без участия этих сотрудников любые изменения обречены на провал – именно среднее звено готовит решения и затем реализует их, а рядовые сотрудники являются носителем информации, на основе которой готовятся решения.

Незнание сотрудниками стратегии организации приводит к тому, что они лишаются ориентиров для выбора приоритетов при выполнении своей работы. Это может привести к тому, что будут выполнены не задачи, жизненно важные для реализации стратегии организации, а второстепенные действия, не имеющие для организации решающего значения. В свою очередь это может повлечь за собой негативную оценку деятельности сотрудников со стороны руководства, которая будет несправедлива, так как руководство не задало сотрудникам критериев для оценки их деятельности. Это в свою очередь может вызвать проблемы взаимоотношений и т.д. Поэтому желательно, чтобы после разработки стратегии с ней были ознакомлены все сотрудники компании, в том числе те, кто не принимал непосредственного участия в ее разработке. Это очень важно, так как реализация стратегии зависит от усилий всех сотрудников организации, и, в более широком смысле, от усилий всех заинтересованных групп(основных клиентов, инвесторов и т.п.). Желательно, чтобы после разработки стратегии с ней были ознакомлены представители всех основных заинтересованных групп. Такое информирование может существенно облегчить реализацию стратегии.

Иногда считают, что формулировки стратегий являются конфиденциальной информацией или даже коммерческой тайной организации. Это целесообразно, только если компания избрала стратегию, которую легко копировать конкуренту (действующему или потенциальному). Если это так, то реализация этой стратегии не позволит достичь устойчивых конкурентных преимуществ. Поэтому считается, что стратегия предприятия должна быть уникальной, то есть единственной в своем роде, подходящей только для данного предприятия и ни для какого другого; она поддается копированию с большим трудом (большими затратами времени, средств и т.п.). Это значит, что при ее разработке учтены факторы, являющиеся значимыми именно для данного предприятия, и реализация именно этой стратегии обеспечит получение предприятием устойчивых конкурентных преимуществ. Поэтому критерий уникальности должен служить одним из основных при оценке различных вариантов стратегий.

Таким образом, если стратегия компании разработана “правильно”, то она является труднокопируемой и информация о характеристике основных стратегий может быть распространена среди любых заинтересованных групп (сотрудников организации, основных клиентов, инвесторов и т.п.). При этом конфиденциальной информацией являются детали стратегического плана (главным образом, сведения о конкретных мероприятиях, их стоимости и т.п.). Разделение стратегической информации на конфиденциальную и открытую можно провести по аналогии с бизнес-планированием: бизнес-план проекта - это полный, конфиденциальный документ, а его реферат - общее представление о проекте, открытая информация.

При решении любой сложной проблемы, с которой руководство предприятия раньше не сталкивалось, повышается роль внешних консультантов. Этому способствует:

· необходимость освоения новых знаний и навыков, требуемых для решения новых задач;

· необходимость методической и организационной поддержки при решении этих задач.

Кроме того, на этапе реализации стратегии необходимы усилия не только высшего руководства, но и ведущих специалистов и руководителей среднего звена. При этом рекомендуется использовать методы организационного развития, которые позволяют существенно повысить вероятность успешного проведения управленческих мероприятий.

Этапы реализации стратегии.

• Запуск корпоративной стратегии. Окончательный вариант стратегии – коррекция – утверждение стратегии.
• Главным содержанием деятельности является воплощение в жизнь всех основных стратегических изменений, предусматриваемых именно данной конкретной стратегией.
• Завершение стратегии.

Все изменения в стратегии имеют два качественных уровня. Изменения первого уровня осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, оставаясь в границах ее особого исходного качества. К изменениям второго уровня относятся преобразования, которые означают пересмотр прежней (исходной) стратегии и начинается процесс реализации обновленной стратегии, имеющей свое качественно новое, системное и конкретное содержание.

Масштабы, темп и характер изменений в организациях при внедрении стратегий существенно различаются. Это могут быть незначительные, постепенно проводимые улучшения; а зачастую – скачкообразный переход на качественно новый уровень развития.

Области основных стратегических изменений:

• Информирование и мотивация персонала
• Лидерство и стиль менеджмента
• Базовые ценности и корпоративная культура
• Организационная и другие структуры
• Финансирование и иное ресурсное обеспечение
• Компетенции и навыки.

Модели организации, применяемые в диагностике:

Модели жизненного цикла организации; модель «шести ячеек» М.Вайсборда; модель «7С» компании МакКинзи; модель Берка-Литвина.

Анализ необходимости стратегических изменений предполагает анализ внутренней среды организации: обладает ли организация ТОП-характеристиками, необходимыми для реализации выбранной стратегии? Какие барьеры мешают созданию таких характеристик?