Органический тип структур управления

4. Перспективные направления развития организаций

Вопрос №1. Сущность и содержание понятия «организационная структура управления»

Организационная структура управления- система организации подразделений аппарата управления, основанная на оптимальном разделении управленческого труда, отношениях подчиненности и функционального соответствия. Между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь: структура организации отражает приня­тое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач орга­низации. Как правило, мероприятия по проектированию или из­менению состава самой организации (разукрупнение, объедине­ние, слияние с другими организациями и др.) вызывают необхо­димость соответствующих перемен в структуре управления.

В ней выделяют такие по­нятия, как элементы (звенья), связи и уровни. Элементы — это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функ­ции управления в соответствии с принятым разделением управ­ленческих задач, функций и работ. Отношения между элемента­ми поддерживаются благодаря связям, которые принято подраз­делять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичнос­ти управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный, и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающи­ми за деятельность организации или ее структурных подразделе­ний. Функциональные связи имеют место по линии движения ин­формации и управленческих решений по тем или иным функци­ям управления.

Полномочия — это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение конкретных задач. Их определяют также как делегированное или присущее данной должности право использовать ресурсы органи­зации. Ответственность — это обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение. Полномочия и ответственность связаны между собой: полномочия без ответственности создают условия для неограниченной власти и разнузданности, а передача ответ­ственности без предоставления необходимых полномочий — это характеристика безграмотного и безответственного отношения лица к собственным обязанностям. Делегирование — это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответствен­ность за их выполнение. Власть — это право влиять на поведение других людей и заставлять их действовать в определенном направ­лении.

В рамках структуры управления протекает управленческий про­цесс (движение информации и принятие управленческих реше­ний), между участниками которого распределены задачи и функ­ции управления, а следовательно — права и ответственность за их ""выполнение. С этих позиций структуру управления молено рас­сматривать как форму разделения и кооперации управленческой де­ятельности, в рамках которой происходит процесс управления, на­правленный на достижение намеченных целей организации.

В соответствии с этим построение организационной структу­ры управления требует: группировки всех видов работ по функ­циям, обязанностям или задачам; формирования соответствующих отделов, рабочих трупп и определения индивидуальных исполни­телей; установления полномочий по принятию решений и отно­шений между отделами, рабочими группами и индивидуумами по поводу выполнения ими функций, обязанностей и задач; установ­ления каналов коммуникаций и механизмов, обеспечивающих ко­ординацию и передачу решений по вертикали и горизонтали.

На характер и избранную разновидность организационной структуры оказывают влияние такие объективные факторы и условия, как:

· размеры производственной деятельности компании (крупная, средняя, мелкая);

· производственный профиль компании (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей);

· сфера деятельности компании (ориентация на местный, национальный или внешний рынок);

· масштабы зарубежной деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за границей – производственных, сбытовых и др.)

· характер объединения фирмы (концерн, финансовая группа и др.)

Необходимо учитывать следующие принципы проектирова­ния системы организационного управления:

1.Принцип системного подхода требует формирования полной совокупности управленческих решений, реализующих все цели функциониро­вания организации.

2.Принцип управляемости предполагает фиксирование соот­ношения руководителя и числа подчиненных ему работников. Важным здесь также является распределе­ние управленческих решений по уровням, которое должно пре­дусматривать рациональную степень загрузки руководителя, принимающего решение. Если загрузка руководителя намного превышает допустимые нормы, резко снижаются эффективность и оперативность управления. Осуществление на практике этого принципа значительно затруднено из-за отсутствия научно обоснованных норм управляемости.

Принцип соответствия субъекта и объекта управления ­важный методологический принцип, который заключается в том, что структура управления должна формироваться прежде всего исходя из особенностей объекта управления. Структура управления не только координирует и определяет направление деятельности, но и сама обусловлена характером производственных процессов. Следовательно, эффект функцио­нирования управляющей системы не достигнет должного уровня без тщательного изучения объекта управления, особенности, состояние и тенденции развития которого необходимо рассмат­ривать как базу совершенствования организационных структур.

Принцип адаптации. В условиях многообразия производ­ственно-хозяйственных задач, подчеркивающих сложность как объекта управления, так и управляющих процессов, повышается роль координации функциональных подразделений. Это обстоятельство вы­двигает к проектируемой структуре требование гибкости, адап­тивности, способности быстро реагировать на изменение внеш­них и внутренних экономических условий.

Принцип специализации. В соответствии с этим принципом проектирование структуры управления необходимо вести таким образом, чтобы обеспечить технологическое разделение труда при формировании структурных подразделений. При этом часть управленческих работ, которые могут выполняться с использо­ванием вычислительной техники, подлежит выделению в само­стоятельные группы, для которых предполагается сформировать специальные подразделения.

Принцип централизации означает, что при проектировании структуры управления необходимо объединять управленческие работы с повторяющимся характером операций, однородностью приемов и методов их выполнения. Такими операциями могут быть плановые, бухгалтерские, учетные и др. Принцип центра­лизации требует одновременно сокращения числа уровней управления.

Принцип профессиональной регламентации предполагает группировку функциональных звеньев на каждом организаци­онном уровне таким образом, чтобы каждое звено работало на достижение конкретной совокупности целей и несло полную ответственность за качество выполнения своих функций. Ре­шающее значение в этой связи приобретает дифференциация работ между специалистами, чтобы каждый из них принимал решения на основе своей компетенции. Принятие решения руководителем, уровень знаний которого выше либо ниже требуе­мого, ведет к снижению экономической эффективности данного подразделения и системы в целом.

Принцип правовой регламентации.Создание любого под­разделения всегда детерминировано и, тем не менее, должно быть закреплено правом. Правовой аспект при формировании подразделений управления отражает условия и порядок функ­ционирования данного подразделения, а также степень его зна­чимости и самостоятельности. Правовыми нормами контроли­руется также баланс целей функционирования всех структурных единиц аппарата управления. В соответствие с принципом правовой регламентации проектировать структуру управления необходимо так, чтобы обеспечивалось соблюдение всех решений и постановлений вышестоящих организаций в части распределения обязанностей и персональной ответственности за выполнение определенных решений.[8]

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно – права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента.

Связь структуры с ключевыми понятиями управления – целями, функциями, процессом, людьми и их полномочиями – свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Именно поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

Многогранность содержания структур управления предполагает множественность принципов их формирования: структура должна отражать цели и задачи организации, а также функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления, должна соответствовать социально-культурной среде и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Сложность организационной структуры управления определя­ется по количеству отделов, групп, квалифицированных специа­листов и уровней иерархии.¹ Эти параметры в организациях могут существенно различаться в зависимости от принятого разделения работ и характера связей между ними.

Существует два типа организационных структур бюрократический и адаптивный. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Таблица 6.1