Организационная структура по региону.

Организационная структура по региону. Предполагает, что управленческая ответственность за деятельность предприятия, как на внутреннем, так и на внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру своей деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами ответственности. Возглавляющий такое региональное подразделение вице-президент – распорядитель либо управляющий подчиняется непосредственно высшей администрации компании и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. В некоторых компаниях региональные управляющие имеют в своём подчинении управляющих по отдельным странам как промежуточное звено между региональным подразделением и местной дочерней компанией. Региональные подразделения осуществляют финансовый контроль деятельности каждой дочерней компании, а также контролируют составление текущего бюджета и ведают вопросами планирования.

Региональная структура управления используется компаниями, выпускающими продукцию ограниченной номенклатуры, и ориентированными на широкие рынки сбыта и конкретного потребителя. Недостатком этой структуры управления являются трудности передачи технической информации заграничными дочерними компаниями, а также координация деятельности по стране и по продукту. Другая важная проблема, возникающая при региональной структуре управления, - это возможность дублирования линейной и функциональной ответственности, в особенности в региональных отделениях.

Региональная структура управления в целом встречается довольно редко.

Все рассмотренные выше оргструктуры относятся к бюрократическому типу управления организацией, который отличается четко расписанным и регламентированным списком обязанностей для каждой структурной единицы в составе фирмы.

Одной из самых интересных и, пожалуй, самых важных органических структур управления является матричная.

Линейная организационная структура управления. Главное достоинство такой структуры состоит в том, что с ее помощью можно добиться:

• Стабильного хорошего качества продукции;

• Стабильной хорошей работы производственного оборудования;

• Стабильной хорошей квалификации рабочего персонала;

• Экономии на управленческих расходах (такой тип структуры не предполагает управленческих экспериментов, нет никаких аналитических элементов в учете и управлении, только одна хорошо отработанная оперативная версия управления);

• Быстрого решения текущих проблем, (все функции разбиты по компетенциям, т.е. по подразделениям, поэтому любая возникшая проблема сразу попадает компетентному специалисту, который занимается только определенным видом деятельности, поэтому проблемы решаются быстро и на 90% эффективны).

• четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель (речь идет о директоре предприятия, как человеке, принимающем все оперативно важные для предприятия решения);

• ясно выраженная ответственность (лучше всего ответственность прописывается именно в линейной структуре, здесь невозможно создать двусмысленную структуру);

• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;

• согласованность действий исполнителей;

• оперативность в принятии решений;

• простота организационных форм и четкость взаимосвязей;

• минимальные издержки производства и минимальная себестоимость выпускаемой продукции.

Но у такой линейной структуры есть и недостатки:

• Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;

• В работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

• Перегрузка управленцев верхнего уровня;

• Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

• Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

• Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные;

• Тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

• Большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

• Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Линейная структура может широко использоваться и в современных условиях, но требует применения современных методов организации работы компании в целом.

Линейная структура управления проста, ее легко понять. Ясно очерченные права и обязанности всех ее участников создают условия для оперативного принятия решений.

Линейную структуру управления используют мелкие и средние фирмы, осуществляющие несложное производство. Возглавляет каждое производственное или управленческое подразделение руководитель, сосредоточивающий в своих руках все функции управления и полномочия по принятию решений.

Четко выражен принцип единоначалия.

Наиболее распространенным типом такой организации является линейно-функциональная структура, в которой реализованы указанные выше принципы. Она встречается почти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры.

Основу линейно-функциональной структуры составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации: маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр. По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис. 7.1).

В чистом виде функциональная структура практически не встречается, а применяется в органическом сочетании с линейной структурой, действующей вдоль иерархии управления «сверху вниз» и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему. Опыт использования линейно-функциональных структур показал, что они наиболее эффективны в организациях, выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции, действующих в стабильных внешних условиях и требующих для своего функционирования решения стандартных управленческих задач.

Рис. 7.1. Линейно-функциональная структура управления организацией

Линейно-функциональная структура управления, состоит из:

линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений. Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо прямо. Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Роль и полномочия функциональных подразделений зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д.

Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем разветвленней ее функциональный аппарат.

Область применения:

· средние и крупные промышленные предприятия, проектно-конструкторские и исследовательские организации, производственные и научные подразделения с численностью 500-3000 человек;

эффективны там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся, стандартные процедуры, производство носит характер массового или крупносерийного производства.

Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:

· быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,

· рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

· стабильность полномочий и ответственности за персоналом.

· единство и четкость распорядительства;

· оперативное принятие и выполнение решений;

· личная ответственность каждого руководителя за результаты де­ятельности;

· профессиональное решение задач специалистами функциональ­ных служб.

Недостатки.

Таким образом, отмечаемые недостатки лежат не в плоскости конкретной линейной организационной структуры управления, а в плоскости организации работ компании, и могут быть устранены заменой части бюрократических элементов. Но это будет уже некоторая производная организационная структура.

Под линейно-функциональной структурой часто понимают структуру, в которой компания разделена на несколько независимых линейных структурных подразделений, каждое из которых выполняет свои определенные функции, например, маркетинг, производство, и т.д. В этом случае структура имеет характеристики и линейной, и дивизиональной структуры (в зависимости от уровня делегирования полномочий).

Линейно-функциональная структура (и ее производные) это наверно одна из самых распространенных в компаниях средней величины. Однако какую же организационную структуру управления все-таки выбрать?

Организационную структуру не выбирают, она сама должна вытекать из анализа целей и задач компании, бизнес-процессов компании, их входов и выходов, и ряда других факторов.

Аналогичные характеристики имеет и линейно-штабная структура управления, также предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей здесь – координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации.

Рис.

Разновидностью иерархического типа организации управления является дивизиональная структура (от англ. division – отделение), широкое использование которой относится к 60-70-м годам ХХв.

Дивизиональные структуры- структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды.

Ключевыми фигурами в управлении организацией с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения, которые получают определенную самостоятельность. При этом стратегия развития, научно-исследовательские разработки, финансовая и инвестиционная политика входят в компетенцию высшего звена управления. Образование дивизионов, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) – продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей – потребительская специализация; по обслуживаемым территориям – региональная специализация.

Продукт или номенклатура продуктов является важнейшим признаком структурного деления, поскольку в этом случае создаются условия для использования специализированных средств производства, облегчается координация, допускается максимально широкое использование индивидуальных способностей и специальных знаний персонала. Специализация по продукту становится объективно оправданной, если для предприятия важно координировать различные виды деятельности, связанные с производством какого-либо продукта. За счет такой специализации достигается большая согласованность действий и улучшается обслуживание клиентуры. Продуктовая структура управления представлена на рис. 7.3.

При структуризации по продукту ответственность за получение прибыли возлагается в основном на руководителей подразделений. Руководители подразделений делят ответственность за получение прибыли с другими аналогично организованными группами, что позволяет высшему руководителю оценивать вклад каждого в общую прибыль предприятия.

Потребительская специализация ориентирована на группы потребителей, имеющих определенные или специфические потребности. Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и при обслуживании всего одной группы.

Региональная структуризация является целесообразной, если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, нуждами потребителей, упрощает связь организации с клиентами. Территориальная структуризация связана также со снижением уровня издержек: выбор района для размещения предприятий может быть связан со стремлением снизить транспортные расходы, правильное расположение складских помещений уменьшит затраты времени на доставку, что может повлиять на получение заказов.

В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. Требовался переход к более гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям внешней среды.