Выполнение стратегии: культура и руководство 3 страница

Хотя за формулирование и исполнение стратегии ответствен менеджер, задача генерирования свежих идей, определения новых возможностей и приспособление к изменяющимся условиям не может быть выполнена одним лицом. Это задача всей организации, особенно если это крупная корпорация. Стратегическое лидерство должно обеспечить выдвижение свежих идей рядовыми сотрудниками и поддержку предпринимательского духа, который делает возможным постоянную адаптацию к изменяющимся условиям. Гибкая, реагирующая, инициативная внутренняя среда является важным фактором в быстроразвивающемся, высокотехнологичном производстве, на предприятиях с коротким жизненным циклом товара, компаниях с сильно диверсифицированным хозяйственным портфелем, на производстве, где ключом к успеху является дифференциация продукции, на предприятиях, где стратегия лидерства по издержкам зависит от повышения производительности труда и поиска других путей снижения издержек. Менеджеры не могут создать такую среду, просто уговаривая людей быть инициативными.

Один из полезных подходов для лидера заключается в особой поддержке, воспитании и поощрении людей, желающих отстаивать новые идеи, вводить новые услуги, товары, стремящихся использовать шанс превратить свои идеи в новое подразделение, новое предприятие и даже новую отрасль промышленности. Когда в компании Texas Instruments рассматривали примерно 50 удачных и неудачных товаров-новинок, один фактор сопутствовал каждой неудаче: "Мы обнаружили, что у нас не было добровольного инициатора разработки. Был кто-то, кого мы просто уговорили взять на себя эту задачу". Вероятно, надо принять за правило, что идея чего-то нового должна найти своих сторонников или умереть. Борец за идею — настойчив, конкурентоспособен, заинтересован, ответствен, другими словами, он должен быть просто фанатиком этой идеи, что и обеспечит ей успех.

Содействие проводникам новых идей. Чтобы создать благоприятный для новых идей организационный климат, менеджер по стратегии должен, во-первых, поощрять инициативу групп и отдельных личностей по выдвижению ими своих идей. Культура должна питать, даже прославлять экспериментирование и нововведения. Важно поддерживать у людей чувство собственной значимости в бизнесе таким образом, чтобы они воспринимали изменения и инновации как необходимость. Во-вторых, уметь мириться со стилем поведения таких инициаторов и давать им свободу действий. Нужно поощрять воображение людей. Свобода эксперимента и неформальные мозговые атаки должны стать нормой. На людей, генерирующих идеи, нельзя смотреть как на трудных или разрушителей. В-третьих, менеджеры должны поощрять людей, чтобы ошибки и неудачи в процессе эксперимента не остановили их. Многие идеи не имеют успеха, но люди учатся на них, даже на ошибках. В-четвертых, менеджеры по стратегии должны уметь использовать все виды adhoc-организационных форм1 для поддержки идей и экспериментирования — создавать команды риска, силы особого назначения, развивать внутреннюю конкуренцию между группами, работающими над одним и тем же проектом, реализовывать неформальные проекты силами добровольцев и т. д. В-пятых, надо быть уверенным в том, что удачная инициатива будет обязательно отмечена, и инициатор получит награду, а также в том, что люди, выдвинувшие неудачную идею, тоже будет поощрены, а не наказаны и не отодвинуты на второй план, и поэтому будут повторять свои попытки.

Высокорезультативная культура делает способных людей проводниками новых идей

Задача руководства состоит в создании адаптивной, инновационной культуры, которая содержит в себе возможность реагировать на изменения в большей степени, чем пугаться новых условий или питаться минимизировать их воздействие. К компаниям с явно инновационной культурой относятся Sony, ЗМ, Motorola, Levi Strauss. Все четыре компании в соответствии со стратегическим видением призывают своих работников быть лучшими и первоклассно выполнять свою работу.

1 Имеются в виду неформальные внутренние коллективы, созданные специально для данного случая или проекта. См. глоссарий. — Примеч. научн. ред.

Восприимчивость к политике компании

Менеджер не может эффективно формулировать и осуществлять стратегию, если он невосприимчив к политике компаний и несведущ в политическом маневрировании. Политика фактически всегда выходит на сцену при формулировании стратегического плана. Неординарные личности и группы неизбежно формируют коалиции, и каждая группа отстаивает свои идеи и интересы. Политика может повлиять на то, какие задачи возобладают и какие направления развития бизнеса компании будут приоритетными при распределении ресурсов. Внутренняя политика влияет на градацию стратегических задач.

Как правило, политика имеет даже еще большее влияние на реализацию стратегии. Обычно внутриполитические дискуссии затрагивают организационную структуру (чья сфера ответственности нуждается в пересмотре, кто кому докладывает, кто и в каком объеме имеет властные полномочия над подразделениями), кадровые решения (кто должен занимать ключевые должности и возглавлять стратегически важные участки работы), распределение средств (какое подразделение получит наибольшее финансирование). Например, Джеймс Брайан Квинн приводит пример ситуации, когда три менеджера, которые всегда выступали друг против друга, создали сильную коалицию для сопротивления реорганизации, способной упорядочить те самые проблемы, которые вызывали трения между ними.

Политика компании бросает стратегическим лидерам своего рода вызов, призывающий их обеспечить соответствие между стратегией и ее реализацией.

Короче говоря, политические дискуссии и формирование индивидуальных и групповых альянсов — это составная часть построения системы поддержки стратегического плана и достижения консенсуса по способу его реализации в масштабах всей организации. Политические способности — необходимое качество, которым должен обладать менеджер при управлении всем стратегическим процессом.

Менеджер по стратегии должен понимать, как работает властная структура организации, кто из должностных лиц обладает влиянием, какие группы и лица являются проводниками новых идей, инициаторами, а кто — за сохранение статус кво, кто может помочь в борьбе за ключевые решения и в каком направлении дует политический ветер. Когда наступает время принимать главные решения, менеджер по стратегии должен обратить особое внимание на управление коалициями и достижение консенсуса. Как выразился председатель правления одной из крупнейших британских корпораций: "Я никогда не принимал серьезных решений без консультаций с моими коллегами. Я даже не представляю себе, как бы я это делал. Во-первых, в большинстве случаев они помогают мне принять более правильное решение. Во-вторых, если они согласны с этим решением, они поддержат его. В противном случае они могут противостоять этому решению, но не открыто, а подсознательно".

Политика в области стратегии тяготеет главным образом к стимулированию возможностей, оказанию поддержки сильным предложениям и подавлению слабых, формированию коалиций по конкретным вопросам и достижению консенсуса. Недавнее исследование стратегического управления в девяти крупных корпорациях показало, что преуспевающие должностные лица используют следующую тактику:

• дают слабым идеям умереть, не оказывая им поддержки или оказывая минимальную;

• устанавливают дополнительные препятствия и проверки для пользующихся поддержкой, но неприемлемых с их точки зрения идей, потому что в такой ситуации лучше не противостоять им открыто;

• поддерживают низкую политическую заинтересованность к неприемлемым идеям, заставляя нижестоящих руководителей сказать "нет";

• допускают, чтобы наиболее негативные решения принимались коллегиально, сохраняя собственное право вето для наиболее критических моментов;

• управляют стратегией, но не диктуют ее — меньше отдавая приказов и распоряжений, опираются на неформальный опрос, стремясь выяснить и понять проблему до достижения консенсуса;

• осторожно относятся к символическим действиям и заявлениям, чтобы ложным сигналом не стимулировать движения в нежелательном направлении;

• убеждаются в том, что все рычаги управления в рамках организации замыкаются на корпоративное руководство;

• вовлекают новых людей и новые идеи в процесс принятия решений по большинству изменений, чтобы нейтрализовать их обособленные действия, противопоставленные всей компании в целом;

• ограничивают демонстрацию своих взглядов по противоречивым проблемам, если оппозиция может использовать это в

своих целях.

Проведение политики внедрения новой стратегии является наиболее трудным, когда старая стратегия пользуется большой популярностью. Нападки на старую стратегию, за исключением случаев очевидной несостоятельности последней, не имеют ожидаемого эффекта. Осуждение старой стратегии может быть легко интерпретировано как нападки на тех, кто формулировал и осуществлял ее, хотя последние могут быть все еще очень влиятельны.

Кроме того, преимущества новой стратегии и/или планов могут быть не очень очевидными для других, а потому могут оставаться и сомнения в ее целесообразности. Могут существовать доводы и в пользу альтернативной точки зрения, и их необоснованная критика часто вызывает отчуждение вместо объединения усилий.

Чтобы донести стратегию до каждого исполнителя, менеджер по стратегии должен распознавать и уметь использовать важнейшие центры поддержки новой стратегии и оппозиции к ней. Он должен обеспечить себе поддержку ключевых лиц в организации, нейтрализовать сопротивление, узнать, где находятся зоны безразличия, и обеспечить как можно более широкое одобрение своих действий.

Поддержание этичного поведения

Для того чтобы организация неуклонно демонстрировала высокие этические нормы, высшее руководство должно открыто и недвусмысленно им следовать. В компаниях, где серьезно борются за то, чтобы сделать этические нормы реальностью, высшее руководство показывает свою приверженность им соблюдением этих норм, обращениями к компании, своим негативным отношением к неэтичным поступкам, действиями по поддержанию благожелательной атмосферы в коллективе.

Высокие этические стандарты не могут быть внедрены без открытого и недвусмысленного признания их руководством.

Некоторые менеджеры не устают повторять, что их цель — не только наблюдать за соблюдением этического кодекса, но и наказывать нарушителей. Однако главной целью все же являются не административные наказания, а обеспечение согласия внутри компании. Хотя исполнительный директор по своему статусу и руководит воспитательным процессом, все менеджеры несут персональную ответственность и обеспечивают взаимодействие с подчиненными по вопросам этики, вовлекая их в процесс одобрения и соблюдения этических норм. "Серые зоны" недопонимания должны быть выявлены и открыто обсуждены с коллективом, процедуры устранения конфликтов должны быть отработаны до их возникновения, а также исследованы возможные нарушения в каждом индивидуальном случае. Опыт тех компаний, где текущую работу делают с учетом этики, свидетельствует о том, что там служащие лучше понимают ситуацию и действуют сообща на благо компании, во имя ее интересов.

Вот несколько советов, которые помогут менеджерам осуществить этическое лидерство. Во-первых, они должны показывать безупречный пример своим собственным поведением и создавать традицию общности. Решения, принимаемые компанией, должны рассматриваться с этической точки зрения — "действия говорят громче, чем слова". Во-вторых, менеджеры и служащие должны быть осведомлены о том, что — этично, а что — нет. Нужно поощрять каждого, кто поднимает вопросы этики, и обсуждать их. В-третьих, высшее руководство должно без колебаний обращаться к кодексу чести компании и занимать твердую позицию по проблемам этики. В-четвертых, высшее руководство должно быть готово выступать в качестве последнего арбитра по сложным вопросам. Это означает перемещать людей с ключевых позиций и ограничивать их деятельность, если они виноваты в нарушении кодекса. Неумение действовать быстро и решительно в подобных случаях расценивается как отсутствие реальной ответственности.

Хорошо разработанная программа по обеспечению соответствия этическим стандартам обычно включает в себя: 1) создание наблюдательной комиссии Совета директоров (конфликтная комиссия), состоящей из сторонних директоров; 2) создание комитета руководителей хозяйственных подразделений, проводящего мероприятия по устранению противоречий; 3) ежегодную проверку усилий каждого менеджера по соблюдению и контролю выполнения этических норм с предоставлением отчета о мерах по устранению нарушений; 4) требование периодического подписания сотрудниками документа об их согласии с этическими стандартами компании.

Руководство процессом внесения коррективов

Избранная стратегия и план ее осуществления не в состоянии предвидеть всех проблем, которые могут возникнуть. Дополнение и корректирование являются нормальной и необходимой частью стратегического менеджмента.

Корректировка подхода компании к реализации стратегии должна проводиться в случае необходимости.

В новых условиях, затрагивающих стратегию или процесс ее осуществление, менеджер должен прежде всего определить, нужно ли предпринимать немедленные действия. В случае кризиса типичные действия менеджера — обязать ближайших подчиненных собирать информацию и формулировать рекомендации по выходу из кризиса; лично председательствовать на расширенных дискуссиях по предлагаемым мерам, пытаясь быстро прийти к согласию с другими руководителями внутри хозяйственного подразделения. Если согласие достигнуто или некоторые подчиненные продолжают настаивать на своем, все заботы по выбору действий и обеспечению поддержки их выполнения ложатся на менеджера по стратегии.

Если время позволяет, опытные менеджеры по стратегии предпочитают процесс постепенного создания солидарной ответственности за выход из кризиса. При данном подходе необходимо:

• быть гибким и сохранять свободу выбора;

•задавать большое количество вопросов;

•требовать дополнительной информации от специалистов;

•поощрять участие подчиненных в разработке альтернатив и предложений по решению проблемы;

• получать ответную реакцию различных людей, предлагающих решения, и проверять потенциал и политическую приемлемость этих решений;

• обеспечить осознанное продвижение вперед в соответствии с

принятыми коллективными решениями.

Основной принцип, позволяющий принять окончательное решение так поздно, насколько возможно, состоит в следующем: 1) собрать столько информации, сколько необходимо; 2) сделать ситуацию абсолютно ясной, чтобы знать, что предпринимать; 3) разрешить и способствовать лидерам и силам внутри организации двигаться вперед к коллективному решению. Руководители очень часто опасаются брать на себя ответственность за серьезные изменения ситуации, происходящие слишком быстро, потому что в этом случае существует недостаток времени для дальнейшего сбора данных и их анализа, препятствующий другим формулировать необходимые вопросы и мешающий тщательной проработке всех возможных вариантов.

Корректирующие стратегию дополнения не должны, однако, только лишь противодействовать кризису. Необходимы еще проактивные регулирующие воздействия, которые могут улучшить стратегию или ее выполнение. Отличительная черта проактивных дополнений к стратегии состоит в том, что они возникают скорее из управленческих инициатив, нежели из усиленного противодействия ситуации. Удачливые менеджеры по стратегии используют различные варианты проактивной тактики.

1. Выдача заказа на оценку возможности исследования и расширения тех сфер, в которых, как подсказывают их чувства и внутренняя интуиция, есть необходимость.

2. Сбор идей среди коллег, которым можно доверять, и их дальнейшая апробация.

3. Составление команд из людей, имеющих различные навыки, интересы, опыт и предоставление им возможности разрабатывать интересные идеи, увеличивающие количество подходов к решению задачи.

4. Стимулирование предложений по улучшению ситуации, начиная с низших уровней управления, поощрение развития конкурирующих идей и подходов и предоставление возможности устанавливать скорость изменений на нижнем уровне, чтобы окончательный, отлаженный выбор наилучшим образом соответствовал ситуации в организации.

5. Общение с большим количеством людей внутри и вне организации для определения точек зрения, предложений, просто выслушивания, чтобы выделить и обобщить наиболее полезную информацию.

6. Поиск новых подходов и решений, которые выходят за рамки сохранения "статус кво".

7. Одобрение и осуществление небольших шагов по пути создания необходимой базы до дальнейшего продвижения вперед.

8. Управление политикой изменений, обеспечение коллегиальности принятия решений и солидарности в понимании ответственности руководителями по всем аспектам выбранного варианта действий.

Стратегические лидеры должны быть настолько же хороши в разработке проактивных мероприятий, как и в противодействии кризису при пересмотре стратегии и путей ее реализации.

Процесс принятия решения о проведении корректировки стратегии в сущности один и тот же, что и при выборе проактивных действий или мероприятий, противодействующих кризису. Он включает в себя: осознание необходимости изменений, сбор информации, расширение понимания и важности ситуации, отработку пробных вариантов, создание множества альтернатив, анализ вариантов "за" и "против" какого-либо выбора, генерирование частичного (на удобном уровне управления) решения, одобрение инициативных людей, достижение согласованности в действиях среди управленческого персонала и, наконец, окончательное формальное одобрение согласованного курса действий. Окончательная рекомендация менеджерам может быть выражена словами Рене МакФерсона, бывшего исполнительного директора Dana Corporation. Выступая перед студентами в Стэнфордском университете, он сказал: "Вы только должны инициировать движение вперед и быть энергичными. Я совершил все возможные ошибки. Но я всегда продолжал оставаться инициативным".

Все это еще раз подчеркивает сущность стратегического управления: работа по формулированию и исполнению стратегии — это не только следование четко очерченному линейному курсу разработанной до конца стратегии, которая остается неизменной в соответствии с заранее представленным и сильно детализированным планом ее реализации. Скорее это созидание: 1) адаптация и придание стратегии нового вида в зависимости от происходящих событий и 2) использование любых управленческих инструментов, необходимых для приведения внутренних действий и поведения в соответствие со стратегией. Это процесс интерактивный, с большим количеством исследований и повторений для более тонкой корректировки стратегии и видения, целей, подходов к реализации и культуры в условиях, когда постоянно меняется ситуация, где концептуально изолированные действия по разработке и исполнению стратегии устраняются, а работа осуществляется в едином ключе.

Ключевые моменты

Создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию, очень важно для ее успешного исполнения, так как культура формирует производственный климат и корпоративный дух, которые способствуют выполнению поставленных задач и вносят свой вклад в достижение успеха. Корпоративная культура определяется тем, почему и как осуществляется деятельность организации, каковы ценности и убеждения, которым следуют руководители, этические нормы, обязательные для всех, какая философия лежит в основе ключевых политик и какая моральная обстановка, а также каковы традиции, которых придерживается организация. Культура, таким образом, отражает атмосферу в компании и стиль ее работы.

Очень часто элементы корпоративной культуры связывают с основателем компании или другими влиятельными лидерами, которые создают определенные ценности, убеждения и принципы, которым компания должна следовать и которые затем встраиваются в политику компании, учитываются при определении кредо организации или ее ценностей, стратегий и деловой практики. С течением времени эти ценности и практика становятся неотъемлемой частью всех служащих и менеджеров. Культура закрепляется и увековечивается, поскольку новые лидеры стараются поддерживать ее, новые служащие обязаны адаптироваться к ней и следовать ей; легенды, которые неоднократно повторяются, усиливают ее, а члены коллектива поощряются и награждаются за соблюдение культурных норм.

Корпоративные культуры сильно различаются по своей силе и структуре. В некоторых компаниях культура является ее неотъемлемой частью, а в других она слабая, фрагментарная, поскольку существует множество субкультур, небольшое количество ценностей и норм поведения, которым следуют повсеместно в организации, и очень мало сильных устоявшихся традиций. В ряде случаев сложившаяся культура не, отвечает действительности, доминирует политика консерватизма, сопротивления изменениям, а содержание корпоративной культуры сфокусировано на ней самой. Такие черты культуры очень часто предшествуют снижению производственных показателей. В быстро меняющихся условиях внешней среды адаптивная культура является наилучшей, потому что внутреннее окружение бизнеса чувствительно к изменениям, экспериментированию, инновациям, новым стратегиям и новой деловой практике — всему, что необходимо для адекватной реакции на изменяющиеся требования владельцев компании. Одна важная отличительная черта адаптивной культуры состоит в том, что высшее руководство искренне заботится обо всех известных участниках процесса — потребителях, служащих, акционерах, главных поставщиках и общественности, на территории которой оперирует компания. При этом она пытается мгновенно удовлетворить все их законные интересы.

Философия, цели, нормы и принципы новой стратегии могут совпадать или вступать в противоречие с принципами корпоративной культуры. Тесная связь между стратегией и культурой ведет к достижению максимальных результатов, слабая же порождает труднопреодолимые препятствия. Изменения, производимые в корпоративной культуре, требуют высокой степени компетентности со стороны руководства компании. Это предполагает и символические действия (например, лидерства), и реальные шаги, которые безошибочно показывают всю полноту ответственности и обязательности высшего руководства. Чем больше совпадения между культурой и стратегией фирмы, тем меньше зависимость менеджеров от различных формальных процедур и правил и тем меньше степень контроля над подчиненными. Более того, принципы культуры при этом так хорошо соблюдаются, что они автоматически определяют стиль поведения.

Здоровая корпоративная культура основана также на этических принципах бизнеса и моральных нормах.

Такие стандарты отражают общий принцип: "делать все правильно" и честно информировать владельцев и всех остальных о том, как компания делает свой бизнес. Чтобы быть эффективными, корпоративная этика и ценности должны стать смыслом жизни персонала, что может быть достигнуто посредством обучения, точного следования им и постоянного напоминания об этических нормах и правилах со стороны менеджеров.

Успешно действующие менеджеры по стратегии выполняют важную роль лидерства. Они контролируют ход работы, находясь значительную часть времени за пределами своих офисов, переходя из отдела в отдел, слушая, инструктируя, одобряя, добывая важную информацию. Они прилагают усилия по укреплению корпоративной культуры, подавая личный пример, хорошо выполняя свою работу и разъясняя служащим содержание и особенности культуры компании. Они поощряют людей к созиданию, чтобы приспособить организацию к изменяющимся условиям, сделать ее восприимчивой к новым возможностям и заставить следовать свежим инициативам. Они поддерживают всех, кто ищет новые возможности, а не прячет голову в песок. Они упорно работают над достижением консенсуса при решении вопроса о том, что нужно, а что не нужно менять. Они укрепляют высокие этические стандарты. Они осуществляют корректирующие мероприятия, чтобы усовершенствовать реализацию стратегии.

Эти этические принципы помогают одновременно добиваться успехов в бизнесе и проявлять искреннюю заботу обо всех участниках фирмы. Причем основные ценности и этика компании должны быть не просто устными декларациями, а превратиться в стиль жизни.

Таким образом, менеджерам принадлежит значительная роль в процессе проведения в жизнь новой стратегии. Как уже было отмечено в гл. 9, этот процесс состоит из восьми основных этапов

1. Создание организационной структуры, необходимой для успешного выполнения намеченной стратегии.

2. Привлечение дополнительных средств для развития тех сфер деятельности в цепочке ценностей компании, которые необходимы для стратегического успеха.

3. Разработка политики и различных связанных с ней процедур в соответствии со стратегией.

4. Выработка наилучшей практики оптимального механизма действий, способствующего дальнейшему прогрессу в деятельности компании.

5. Внедрение поддерживающих систем, которые позволили бы персоналу компании эффективно выполнять свои обязанности в рамках намеченной стратегии.

6. Разработка методов поощрения персонала за достижение намеченных показателей и следование выбранной стратегии.

7. Создание внутренней среды и корпоративной культуры, соответствующих стратегии.

8. Руководство и наблюдение за процессом следования выбранной стратегии.

Выполняя эти восемь пунктов, можно добиться улучшений практически по каждому аспекту административного контроля и менеджмента.

Поскольку каждая стадия исполнения стратегии происходит в различных организационных условиях и при разнообразных обстоятельствах, при внедрении выбранной стратегии необходимо принимать во внимание специфику ситуации, так как невозможно выработать какую-то однозначно определенную модель действий. И, как уже было сказано вначале, успешная реализация выбранной стратегии во многом зависит от способностей менеджера возглавлять и направлять происходящие организационные перемены, управлять персоналом и достигать намеченных целей. Если вы лучше стали понимать природу вызова и борьбы, суть возможных подходов и вопросы, которые необходимо решить, мы будем считать, что наше обсуждение предмета прошло успешно.

Глоссарий

Adhoc-кратия (adhocracy) — структура организации с низкой степенью формализации поведения, высокой степенью горизонтальной специализации деятельности. В таких структурах прослеживается тенденция к объединению специалистов в функциональных подразделениях для реализации целей внутреннего администрирования в небольших группах, ориентированных на какой-либо функциональный проект. Adhoc-кратическая структура, предполагающая ломку старых стереотипов, должна избегать любых форм стандартизации. Это одна из пяти разновидностей структур организации, описанных Генри Минцбергом.

Анализ SWOT) (strengths, weaknesses, opportunities and threats analysis), анализ ССВУ (сила, слабость, возможности, угрозы) — анализ сильных и слабых сторон фирмы, оценка ее возможностей и потенциальных угроз. Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию, перестроить и улучшить цепочки ценностей и т.п. Угроза — это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ: несанкционированное копирование уникальных разработок фирмы, появление новых конкурентов или товаров-заменителей и т.п.

Бизнес (business) — дело, занятие, приносящее доход; предпринимательская или коммерческая деятельность, вид деятельности, направление деятельности фирмы. Деловая активность, направленная на решение задач, связанных в конечном итоге с осуществлением на рынке операций обмена товарами и услугами между субъектами рынка с использованием сложившихся в рыночной практике форм и методов конкретной деятельности. Бизнес осуществляется в целях получения дохода (прибыли) от результатов деятельности в самых различных сферах: в материальном производстве и торговле, банковском, страховом, гостиничном, туристическом деле, при проведении транспортных, арендных и многих других операций. Субъектами в бизнесе могут выступать свободные в своих действиях на рынке единоличные собственники капитала — физические лица, а также собственники и совладельцы капитала фирм, выступающих как юридические лица. Субъект в бизнесе именуется бизнесменом или коммерсантом.

Венчурные компании (venture companies) — рисковые фирмы, которые обычно создаются в областях предпринимательской деятельности, связанных с повышенной опасностью потерпеть убытки. За последние 20 лет наибольшее число венчурных фирм было создано в развитых странах для реализации идей, содержащихся в изобретениях и открытиях. Нередко крупные специализированные компании заинтересованы в том, чтобы вынести за пределы основного производства новые разработки, которые могут не соответствовать его профилю, нарушить ритмичность и эффективность производственного процесса. Венчурные компании, как правило, являются небольшими фирмами, создаваемыми в форме акционерных обществ или обществ с ограниченной ответственностью.

Вертикальная интеграция (vertical integration) — стратегия интегрированного роста, когда положение фирмы внутри отрасли изменяется за счет расширения путем добавления новых структур. Стратегия обратной вертикальной интеграции (интеграция "назад") (backward vertical integration) направлена на рост фирмы за счет приобретения компаний-поставщиков либо же усиления контроля над поставщиками. Стратегия прямой (интеграция "вперед") вертикальной интеграции (forward vertical integration) выражается в росте фирмы за счет приобретения компаний-поставщиков либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем (над системами распределения и Продажи).