Выполнение стратегии: культура и руководство 2 страница

Сильная корпоративная культура, основанная на этических принципах и общепринятых ценностях, является действительно катализирующей силой на пути к стратегическому успеху. Многие менеджеры убеждены, что компания должна заботиться о том, как ведет свои дела, иначе она подвергает риску свою репутацию, а в конечном итоге и выполнение поставленных задач. Кодекс этических норм компании имеет целью не пустить пыль в глаза окружающим, а создать среду с четко выраженными ценностями и убеждениями и сделать этичное поведение нормой жизни. Положительные ценности и этические нормы дают позитивный импульс всей корпоративной культуре.

Компании устанавливают систему ценностей и этических норм различными способами. Фирмы с давними традициями и богатым фольклором полагаются на устное внушение и силу своих традиций. Но существует множество компаний, которые в письменной форме закрепляют провозглашаемые ценности. Табл. 11.1 показывает сферы, на которые распространяются подобные кодексы чести. Преимущество подобных кодексов заключается в том, что они объясняют, что ожидается от сотрудника, и служат своего рода отправными точками для оценки поведения работника и компании в целом. Они четко определяют позицию компании. Система ценностей является краеугольным камнем в построении корпоративной культуры, кодекс поведения — в создании корпоративной чести.

В иллюстрации 11.2 приведен кодекс поведения компании Johnson & Johnson, один из наиболее рекламируемых и знаменитых кодексов среди американских компаний. Исполнительный директор J & J называет этот кодекс "объединяющей силой корпорации". В иллюстрации 11.3 содержатся обещания, даваемые фирмой Bristol-Myers Squibb своим акционерам.

Система этических норм и ценностей должна быть не только определена, но и интегрирована в культуру корпорации.

Когда этические нормы и ценности определены, они должны быть утверждены и включены в корпоративную политику, практику и поведение.

•Внедрение нового кодекса поведения и системы ценностей предполагает проведение ряда мероприятий.

• Включение новых ценностей и этических норм в программу обучения и повышения квалификации персонала.

• При найме персонала уделение особого внимания соответствию кандидатов новым ценностям и отказ тем из них, кто не обладает требуемыми качествами.

• Доведение этических норм и содержания ценностей до сведения всех сотрудников и объяснение процедуры их принятия.

Разрешение проблем и устранение недостатков на всех уровнях управления, начиная с исполнительного директора и кончая менеджерами низового звена. Сильная поддержка начинаний со стороны исполнительного директора. Устное распространение новых идей.

Таблица 11.1. Содержание системы ценностей и кодекса поведения компании

Что включает в себя система ценностей

• Важность потребителя и его обслуживания

• Забота о качестве

• Развитие инноваций

• Уважение к сотруднику и обязательства компании перед ним

• Приоритет честности, сотрудничества и этических норм

• Уважение интересов акционеров

• Уважение интересов поставщиков

• Защита окружающей среды

• Корпоративное единство

Что включает в себя кодекс поведения

• Честность и следование законам

• Столкновение интересов

• Честные методы конкурентной борьбы

• Использование внутренней информации и безопасная торговля

• Отношения с поставщиками и торговая практика

• Получение и использование информации о других

• Политическая деятельность

• Использование активов, ресурсов и собственности компании

• Защита частной информации

• Установление цен, заключение контрактов, расчеты

Иллюстрация 11.2

КОДЕКС ЧЕСТИ КОМПАНИИ JOHNSON & JOHNSON

• Мы несем первостепенную ответственность перед врачами, сиделками и пациентами, которые пользуются нашими товарами и услугами.

• Все наши товары должны отвечать их требованиям и быть лучшего качества.

• Мы должны постоянно работать над снижением издержек, чтобы обеспечивать разумные цены.

•Наши поставщики и дистрибьюторы должны иметь возможность получать хороший доход.

• Мы ответственны перед нашими работниками, мужчинами и женщинами, которые трудятся вместе с нами во всех регионах мира.

• Каждый сотрудник требует индивидуального подхода.

• Следует уважать заслуги и достоинство каждого служащего.

• Служащие должны чувствовать уверенность в своей работе.

• Оплата должна быть честной и адекватной, а в процессе работы должны обеспечиваться чистота, порядок и безопасность.

• Работники должны свободно вносить предложения и жаловаться на то, что их не устраивает.

• Необходимы равные для всех возможности для совершенствования и продвижения по службе.

• Мы должны обеспечить компетентное управление, наши поступки должны быть правильными и этичными.

• Мы ответственны за общество, в котором живем, и за мировое сообщество в целом.

• Мы должны быть добропорядочными гражданами, поддерживать хорошие начинания, вести благотворительную деятельность и честно платить налоги.

• Мы должны способствовать улучшению жизни граждан, охране их здоровья и образованию.

• Мы должны сохранять в хорошем состоянии собственность, которой обладаем, с тем чтобы защищать окружающую среду и природные ресурсы.

• Мы несем ответственность перед акционерами.

• Бизнес должен приносить хорошую прибыль.

• Мы должны экспериментировать с новыми идеями.

• Необходимо проводить исследования, развивать инновационные программы и платить за свои ошибки.

• Необходимо создавать резервы на черный день.

• Работая в соответствии с этими принципами, мы должны обеспечивать акционерам гарантированный возврат вложенных средств.

При рассмотрении кодексов поведения особое внимание должно быть уделено тем видам деятельности компании, которые особенно чувствительны и уязвимы, — покупки, продажи, политическое лоббирование. Работники, которые связаны с политическими партиями, находятся в этически уязвимой позиции и часто вынуждены искать компромиссные решения. В компании должны быть разработаны меры по усилению этических норм и правил поведения, а также предотвращению возможных противоречий.

Иллюстрация 11.3

ОБЕЩАНИЕ КОМПАНИИ BRISTOL-MYERS SQUIBB

Тем, кто использует наши товары...

Мы подтверждаем наше обязательство следовать высочайшим стандартам превосходства, безопасности и надежности при производстве любой продукции. Мы обещаем предлагать продукцию высочайшего качества и неустанно работать над его улучшением.

Нашим работникам и партнерам...

Мы обещаем уважение к персоналу, справедливую компенсацию и равное ко всем отношение. Мы помним о своем обязательстве предоставить возможность продвижения по службе в организации, обеспечить чистоту и безопасность работы. Для всех, кто того заслуживает, мы создадим условия для развития их способностей.

Нашим поставщикам и покупателям...

Мы обещаем полную открытость, вежливое эффективное и этичное ведение дел, а также признание их прав на получение прибыли.

Нашим акционерам...

Мы обещаем широкомасштабный постоянный рост прибылей компании, подкрепленный сильным финансовым положением и высоким уровнем исследований и разработок, а также обещаем никогда не уступать первенства.

Общественности в местах, где размещены наши заводы и офисы...

Мы обещаем быть достойными гражданами, протягивать руку помощи и проводить конструктивные мероприятия, поддерживающие общественный прогресс.

Странам, в которых мы работаем...

Мы обещаем быть хорошими гражданами и уважать законные права других, сохраняя за собой право отстаивать собственные.

Всем в мире, в котором мы живем...

Мы обещаем, что политика и практика компании Bristol-Myers Squibb, которые олицетворяют ответственность, честность и вежливость, требуемые от свободного предприятия, направлены на то, чтобы выполнить свое предназначение в нашем обществе и быть достойными его.

Соответствующие усилия должны быть предприняты в компании повсеместно, проникая в каждую ее структурную единицу. Манеры, характер, послужной список будущих служащих должны быть тщательно изучены. Каждый работник должен пройти соответствующую подготовку. Непосредственные руководители на каждом из уровней управления должны уделять серьезное и постоянное внимание объяснению работникам того, как ценности и кодексы поведения применяются в их сфере деятельности. Кроме этого, они должна настаивать на том, чтобы ценности и этические нормы компании стали смыслом жизни работника. В основном учет ценностей и внедрение этических норм должно рассматриваться как непрерывный процесс построения корпоративной культуры. Так или иначе, успех действий по построению корпоративной культуры зависит в основном от того, насколько хорошо корпоративные ценности и этические стандарты интегрированы в политику компании, управленческую практику и процедуры на всех уровнях иерархии.

Создание культа совершенствования в корпоративной культуре

Способность установить сильную индивидуальную ответственность за стратегический успех и создать атмосферу, в которой все нацелено на конечный результат, является одним из наиболее ценных навыков при реализации стратегии. Когда результаты работы организации находятся или близки к пику возможного, не только максимальный выпуск определяет стратегический успех, но и корпоративная культура, составной частью которой является культ совершенствования. Культ совершенствования не надо смешивать с таким ощущением работников, как счастье, удовлетворение или хорошая работа. Организация, где присутствует культ совершенствования, делает особый акцент на свои достижения и превосходство. Ее корпоративная культура ориентирована на результат, а управленческая политика и практика направлены на активизацию работников делать свою работу лучше.

Компании, которым присущ культ совершенствования, обычно ориентированы на людей и усиливают свое влияние на каждого служащего при любом возможном случае и любыми возможными методами. Они обращаются с работниками с достоинством и уважением, тщательно готовят каждого, устанавливают разумные и ясные производственные задания, используют весь спектр поощрений для усиления и упрочения стандартов высокой результативности, обязывают менеджеров всех уровней работать с предложениями служащих, награждают работников за их индивидуальный вклад в общее дело. Для того чтобы создать корпоративную культуру, ориентированную на результат, компания должна выдвигать чемпионов среди сотрудников, стремящихся к высоким показателям:

• В компаниях Boeing, General Electric, 3M Corporation высшее руководство поощряет тех, кто настолько сильно уверен в правоте своих идей, что готов самостоятельно преодолевать все бюрократические барьеры, продвигая свои проекты через систему, добиваясь лучшего обслуживания, создавая новые продукты или даже сферы деятельности. В этих компаниях чемпионы пользуются заметной поддержкой и им созданы условия для реализации их идей. Обычно награждаются сотрудники, чьи идеи нашли свое воплощение в жизни, если этого нет — они остаются на прежней работе и имеют возможность попробовать еще раз.

• Управляющий нью-йоркским отделом продаж арендовал стадион Meadowlands (поле команды N-Y Giants) на один вечер. После работы продавцы были приглашены на стадион и их попросили выбежать на поле через выход для игроков. По мере появления каждого на электронном табло высвечивалось его имя для тех, кто сидел на трибунах: корпоративное руководство, служащие офиса, родственники и друзья. Смысл всего этого был в том, чтобы отметить успехи в индивидуальных продажах. Этой компанией была всемирно известная IBM. Причиной проведения этой акции было желание компании вновь подтвердить свое правило удовлетворять стремление отдельного человека чувствовать себя частью общего и еще раз продемонстрировать заботу IBM о работниках, достигших наилучших результатов.

Корпоративная культура, ориентированная на результат и мотивирующая людей выполнять свою работу как можно лучше, способствует успешному выполнению стратегии.

Некоторые компании подчеркивают значение и статус каждого работника, квалифицируя их как членов касты (Disney) или команды (McDonald's) или партнеров (Wal-Mart и J.C. Pewney). Такие компании, как Mary Kay Cosmetics, Tupperware и McDonald's, активно разрабатывают порядок награждения выделившихся из среднего уровня работников. Возможность быть оцененным по достоинству дает толчок к росту производительности труда у служащих, занимающихся рутинной работой.

Фирма McDonald's проводит конкурс на звание лучшего изготовителя гамбургеров в США. Сначала определяется лучший производитель торговой точки. Победители отправляются на региональный конкурс, а затем на всеамериканский, лауреаты которого получают трофеи и эмблемы "лучший американский производитель", которые можно носить на рубашке. • Компания Milliken & Со. проводит корпоративные слеты каждые три месяца; делегаты собираются вместе, чтобы обменяться ценными идеями и способами достижения успеха. В течение 2 дней более 100 команд представляют свои пятиминутные выступления. Каждый слет проходит под одним основным лозунгом — качество, снижение издержек и т. д. Не допускаются критика и негативные отзывы, не делается различий между значимыми и незначимыми идеями. Для оценки используются количественные показатели. Все присутствующие голосуют за лучшую презентацию, по результатам присуждаются награды, а каждый участник получает красиво оформленный сертификат участия. Что же создает дух совершенства? Это комплексная система, состоящая из практических методов, слов, символов, стилей управления, ценностей и видов политики, объединение которых создает условия для того, чтобы добиваться выдающихся результатов работы от обычных людей. Движущей силой системы является вера в значение личности, большое внимание со стороны руководства к безопасности работы и к продвижению сотрудников, практика менеджмента, мотивирующая работников и порождающая гордость последних за умение подчинять процессы необходимому порядку. Компании, которые хорошо относятся к своим сотрудникам, выигрывают от роста самоотдачи, морального духа и лояльности последних.

Хотя поддержание культа совершенствования почти всегда затрагивает позитивные моменты восприятия, существует ряд негативных аспектов. Управляющие отстающих подразделений должны быть заменены. Помимо очевидной выгоды компании замена слабоработающих менеджеров носит положительный психологический момент для них самих, поскольку ощущение собственной некомпетентности заставляет их испытывать чувство раздражения, душевной обеспокоенности и несчастья. К тому же подчиненные имеют право на компетентное, заботливое и мотивирующее руководство, иначе они сами перестают совершенствоваться. Работники, не стремящиеся к совершенствованию и не понимающие значения самоотдачи в процессе производства, должны уйти. Службы найма должны ориентироваться на выбор высокомотивированных, честолюбивых сотрудников, чьи взгляды и отношение к работе тесно связаны с ориентированной на выполнение поставленных задач корпоративной культурой.

Осуществление стратегического лидерства

Секрет успешного стратегического управления довольно прост: разработайте отличный стратегический план, примените его, осуществите, и пожинайте плоды. Но сказать легче, чем сделать. Взять на себя лидерство, быть "запальной свечой", проникать внутрь проблем, получать желаемый результат, обучая других, все это — тяжелая задача. Более того, менеджер по стратегии должен уметь играть множество разных ролей лидера: предприниматель и стратег, администратор и исполнитель стратегии, помощник, наставник, оратор, распределитель ресурсов, советчик, политик, ментор и любимый руководитель. Иногда ему нужно быть авторитарным и твердолобым, иногда уметь прислушаться к мнению других и пойти на компромисс, а в ряде случаев лучше всего срабатывает совещательный, коллегиальный подход. Во многих случаях требуется его постоянное присутствие, в то время как в других — только краткое церемониальное появление, а детали могут быть поручены подчиненным.

В общем проблема стратегического лидерства заключается в диагностировании ситуации и выборе одного из нескольких путей ее решения. Шесть ролей, которые должен исполнять лидер, стоят на повестке дня при реализации стратегии.

1. Быть в курсе всего, что происходит.

2. Поддерживать корпоративную культуру, которая позволяет организации функционировать на высоком уровне и соответствует стратегии.

3. Поддерживать организацию в состоянии, отвечающем изменяющимся условиям, открытом для новых возможностей, внедряющем инновации.

4. Обеспечивать консенсус и избегать противоборства интересов при формулировании политики, разработке и реализации стратегии.

5. Поддерживать на высоком уровне этические нормы.

6. Проводить корректирующие действия, совершенствующие как выполнение стратегии, так и общие стратегические показатели.

Управление на основе максимальных контактов с персоналом

Чтобы быть в курсе того, как осуществляется стратегия, менеджеру нужна широкая сеть контактов и источников информации, как формальных, так и неформальных. Обычные каналы получения информации включают в себя: беседы с подчиненными, чтение отчетов, анализ последних результатов деятельности, контакты с клиентами, наблюдение за действиями конкурентов и выслушивание рядовых сотрудников с целью получения сведений из первых рук. Однако встает проблема надежности информации. Доклады могут скрывать плохие новости или сообщать о них неполностью. Иногда подчиненные медлят докладывать о неудачах или проблемах, надеясь, что со временем сумеют исправить дело. Поэтому менеджер по стратегии должен защитить себя от неприятных сюрпризов и быть уверенным в том, что он имеет точную информацию и владеет ситуацией. Один из способов добиться этого — беседовать с людьми, занимающими различные должности, как это делают в некоторых компаниях. Такая техника получила название управления на основе максимальных контактов с персоналом (УОМКП) и реализуется различным образом:

• В Hewlett-Packard — это еженедельные вечеринки с пивом в каждом подразделении, посещаемые как управляющими, так и рядовыми служащими, и дающие возможность поддерживать контакты. Обмен информацией между руководством и служащими происходит свободно, чему частично способствует так называемый "путь HP", требующий, чтобы служащего любого ранга называли по имени. Билл Хьюлетт, один из основателей компании, имел репутацию компанейского человека, часто выходящего из своего офиса для того, чтобы пройтись по предприятию и пообщаться с рабочими, узнать, что они думают, и задать им вопросы. Он находил это настолько важным, что сделал УОМКП стандартной практикой для всех менеджеров компании. В дальнейшем стали проводиться спонтанно возникавшие совещания сотрудников различных подразделений, на которых вырабатывались неформальные решения разных проблем.

УОМКП — один из инструментов, используемых эффективными лидерами.

•Основатель компании McDonald's Рей Крок регулярно посещал торговые точки и персонально проверял Качество, Услуги, Чистоту, Стоимость. Про него рассказывают, что однажды, заезжая на стоянку перед собственным магазином и увидев мусор на мостовой, он лично вышел из машины, чтобы подобрать его, а затем прочел персоналу пространную лекцию по поводу чистоты.

•Исполнительный директор одной маленькой компании тратит большую часть времени, разъезжая по фабрике на машине для игры в гольф, шутит с рабочими, выслушивает их и называет каждого из 2000 служащих по имени. Кроме этого, он проводит много времени с общественными организациями, приглашая их на встречи и информируя обо всем происходящем на предприятии.

•Руководители компании Wal-Mart имеют давнюю практику два-три раза в неделю посещать свои магазины и беседовать с менеджерами. Сэм Уолтон, основатель компании, уверен, что: "Ключ к успеху — это выйти из офиса в один из магазинов и послушать, что говорят там. Наши лучшие идеи пришли от клерков".

•Когда Эд Карлсон стал исполнительным директором United Airlines, то налетал около 200 тысяч миль в год, беседуя со служащими компании. Он заметил: "Я хотел, чтобы люди узнали, кто я такой, почувствовали себя достаточно свободно, чтобы что-то предложить или даже поспорить, если они видели, как выполнить работу лучше... Когда я набирал достаточно информации, я приглашал руководителей подразделений и говорил им, что только что вернулся из Окленда, Рено и Лас-Вегаса и вот что обнаружил во время поездки".

• В Marriott Corp. Билл Мариотт не только лично инспектировал все гостиницы по крайней мере раз в год, но и призывал всех гостей присылать ему свои оценки предоставляемых компанией гостиничных услуг. Он персонально читал все предложения клиентов и незамедлительно передавал информацию управляющим гостиницами.

Менеджеры многих компаний придают большое значение неформальному общению. Они считают, что важно иметь чувство ситуации и получать быстрый, легкий доступ к информации. Когда менеджеры сидят в своих офисах, они изолированы, поскольку часто окружают себя людьми, далекими от критики и новых взглядов. Они получают информацию из третьих рук, отфильтрованную и часто запоздавшую.

Создание климата и культуры, поддерживающих стратегию

Исполнители стратегии должны быть в первых рядах при создании культуры и климата, поддерживающих стратегию. Когда происходят основные стратегические преобразования, менеджер должен уделять максимальное внимание этим изменениям и лично руководить ими, проводя необходимые изменения в культуре компании. Культурные ценности организации могут пересматриваться каждые 5—25 лет. Такой большой временной разброс объясняется тем, что на разные компании по-разному влияют окружающая среда и другие факторы, определяющие развитие компании. Как только стратегия определена достаточно четко, требуется не так много времени и усилий, чтобы привести ценности и культуру в соответствие со стратегией. Но менеджер и в дальнейшем продолжает играть ведущую роль в проведении в жизнь постоянных усовершенствований. Грамотные руководители осознают свою ответственность за то, чтобы убедить людей в правильности выбранной стратегии и в том, что ее исполнение — наилучший путь развития компании.

Одним из наиболее очевидных факторов, обеспечивающих успех действий по адаптации культуры к новым условиям, является уровень компетентности высшего руководства компании. Эффективные действия менеджеров по приведению в соответствие основных принципов культуры и выбранной стратегии предполагают:

• учет интересов всех, кто составляет "капитал" компании (потребителей, сотрудников, владельцев акций, поставщиков и т.д.), для того чтобы достичь соответствия между их долгосрочными потребностями и проводимыми компанией изменениями;

• открытость по отношению к новым идеям;

• оценку деятельности компании с помощью ответов на вопросы: "Предлагаем ли мы потребителям то, в чем они действительно нуждаются?", "Как можно снизить издержки?", "Нельзя ли наполовину сократить время от разработки товара до его внедрения на рынок (design-to-market cycle)?", "Какие существуют способы ускорения роста компании?", "В какой ситуации окажется компания пять лет спустя, если она будет по-прежнему придерживаться выбранной стратегии?";

• побуждение членов компании следовать новым принципам деятельности, несмотря на возникающие препятствия;

• неоднократное повторение новых идей, объяснение происходящих перемен, убеждение скептиков в необходимости изменений;

• поощрение и вознаграждение тех, кто устанавливает новые культурные нормы и успешно проводит необходимые изменения, что помогает преображению всей компании;

• создание ситуации, при которой каждый управляющий обязан выслушивать рассерженных клиентов, недовольных акционеров и служащих, чтобы руководство компании было в состоянии реалистично оценивать ее организационные силы и слабости. Для осуществления таких широкомасштабных изменений в корпоративной культуре необходима сильная власть, которой обладает, как правило, только руководство компании.

Более того, взаимозависимость основных ценностей, стратегии, методов ведения хозяйственной деятельности и культуры компании настолько велика, что изменение какого-либо одного фактора неизбежно влечет за собой изменения остальных. Обычно необходимыми полномочиями для проведения таких изменений располагает только корпоративное руководство.

Только высшее руководство имеет необходимую власть для изменения корпоративной культуры.

При этом важную роль играют как слова, так и конкретные действия. Устные обращения помогают поднять энтузиазм в коллективе, определить основные нормы и принципы корпоративной культуры, обосновать причины перемен в стратегии и структуре компании, придать официальное звучание новым идеям и приоритетам, укрепить доверие к новой стратегической политике.

Действия придают дополнительный вес словам, демонстрируя на практике новые идеи корпоративной культуры, создавая символы, поддерживающие стратегию, создавая примеры, наполняя содержанием и значением высказывания и обучая тому, какой вид поведения необходим и что ожидает руководство от исполнителей.

Наглядные символы и представления необходимы в дополнение к действиям. Один менеджер из компании General Motors привел реальный пример, как символы и стиль управления объясняют существенные различия в достижениях двух крупных заводов: "На плохо работающем заводе управляющий, вероятно, появлялся в цехе раз в неделю в парадном костюме. Его замечания были поверхностными и небрежными. На South Gate — хорошем предприятии — управляющий находился в цехах постоянно. Он ходил в бейсбольной кепке и фуфайке. И как вы думаете, чей завод был безупречен, а чей походил на свалку?"

Как правило, чем больше степень глобальных изменений в корпоративной культуре в ходе адаптации к новой стратегии, тем более наглядными должны быть слова и поступки управленческого персонала. Примеры процветающих компаний показывают, что то, что лидер, определяющий стратегию, говорит и делает, имеет значительное влияние на адаптацию и осуществление стратегии его подчиненными. Как считают, "мало есть сомнений относительно того, что должна делать организация для выработки новой практики. Она должна выработать понимание и ощущение того, что новый путь верен". Более того, действия и символы должны повторяться регулярно, а не только на церемониях и по другим специальным поводам. Именно здесь управление на основе максимальных контактов с персоналом играет свою главную роль. В официальном издании компании Hewlett-Packard "Путь HP" это выражено следующим образом:

"Если какой-либо отдел или подразделение разработали свой собственный план — набор рабочих целей, то для менеджеров и руководителей важно сохранить его в рабочем состоянии. Вот здесь и выходят на сцену наблюдательность, чувство меры, поддержка и рекомендации. Это наше "управление на основе максимальных контактов с персоналом". С его помощью вы можете выяснить, верным ли путем идете. Если вы не будете постоянно проявлять интерес к тому, как работают ваши люди, то они не только могут начать трудиться спустя рукава, но и будут думать, что вы несерьезно относитесь к стратегии. Если вы встанете из своего кресла и прогуляетесь среди своих служащих, то получите дополнительные преимущества. Под словом "прогуляться" я буквально имею в виду ходить и разговаривать с людьми. Все это делается на неформальной и спонтанной основе, но нужно рассчитывать время, чтобы успеть охватить всю территорию. Вы должны показать, что доступны и обходительны, но главное сами понять, что вы здесь для того, чтобы слушать. Другой повод для использования УОМКП — это необходимость держать людей в курсе того, что происходит в компании и особенно в курсе тех вещей, которые важны лично для них. И в конце концов это просто интересно".

Подобные контакты позволяют менеджеру почувствовать, как идут дела, а также предоставляют возможность для поощрения служащих, поднятия их духа, переключения внимания со старых приоритетов на новые, создания неформальной, дружеской атмосферы — всего того, что создает позитивное настроение и направляет энергию организации на исполнение стратегии.

Джон Вельх из General Electric хорошо выразил ведущую роль и мотивирующий подход УОМКП: "Я каждый день выезжаю на наш завод, вдыхаю его запах, ощущаю его, бросаю вызов людям".

Огромное количество компаний, вероятно, не имеет сильной, адаптированной культуры, способной обеспечить великолепные долгосрочные результаты в быстро меняющихся условиях рынка и конкурентного окружения. В таких компаниях менеджеры должны делать больше, чем просто демонстрировать постепенный прогресс. Консервативное постепенное продвижение вперед редко приводит к существенной адаптации культуры; наиболее часто постепенность нарушается эластичностью существующей культуры и способностью традиционно сложившихся интересов помешать проведению постепенных изменений или минимизировать их. Только при сильном руководстве и совместных действиях на многих фронтах компания может браться за дело в решении такой большой и трудной задачи, как изменение культурных ценностей и ориентиров.

Поддержание способности внутренней среды организации к адаптации и изменениям