Выполнение стратегии: бюджеты, политики, наилучшая практика, системы поддержки и вознаграждения

Выполнение стратегии: бюджеты, политики, наилучшая практика, системы поддержки и вознаграждения

Если вы говорите об изменениях, но ничего не пеняете в системе вознаграждения и поощрения, никаких изменений не происходит.

Поль Алаир, исполнительный директор Xerox Corporation

... Успешно действующие компании знают, как делать свою работу лучше.

Мишель Хаммер и Джеймс Чемпи

... Хотя корпорация может и иметь план работы на будущее, для его выполнения необходимы помощь, а также ответственное отношение к этому всех сотрудников.

Рональд В. Аллен, исполнительный директор Delta Airlines

В предыдущих главах мы подчеркивали значение создания организационных возможностей для скоординированного и высококомпетентного выполнения стратегически важных видов деятельности. В этой главе мы рассмотрим пять дополнительных задач по реализации стратегии:

1. Перераспределение ресурсов в соответствии с бюджетной и кадровой политикой новой стратегии.

2. Определение политик, поддерживающих стратегию.

3. Использование совершенных методов и приемов работы для постоянного улучшения результатов.

4. Инсталляция поддерживающих систем, которые позволяют персоналу компании профессионально выполнять свои стратегические роли изо дня в день.

5. Разработка систем и методов мотивации и стимулирования персонала, которые повышают ответственность за хорошее выполнение стратегии.

Увязка бюджетов со стратегией

Выполнение стратегии приводит менеджера к необходимости составления бюджета. Исполнитель стратегии не только должен предвидеть, кто сколько получит; но бюджет должен также быть составлен с целью получения максимума с каждого доллара.

Очевидно, организационные единицы нуждаются в достаточном количестве ресурсов для выполнения их части стратегического плана. Это подразумевает наличие у каждой такой единицы квалифицированного персонала и достаточного объема текущих фондов, позволяющих успешно выполнять работу Кроме того, организационные единицы должны подготовить детальные, пошаговые программы действия для того, чтобы каждая часть стратегии заняла свое определенное место, установить графики и крайние сроки выполнения и определить, кто и за что является ответственным.

Принцип стратегического менеджмента. Лишение стратегически важных организационных единиц фондов, необходимых для выполнения их части стратегического плана, может подорвать процесс его выполнения.

То, насколько хорошо исполнители стратегии связывают распределение бюджета с потребностями стратегии, может также способствовать или препятствовать процессу ее реализации. При недостаточном финансировании организационные единицы не смогут выполнять свою часть стратегического плана надлежащим образом. Слишком большое финансирование приводит к неоправданной растрате ресурсов компании и снижает финансовую эффективность. Оба результата являются сигналом для исполнителя стратегии, чтобы серьезно включиться в процесс составления бюджета, детальное рассмотрение программы и предложений по бюджетам стратеги-чески важных структурных единиц.

Новые стратегии требуют существенного перераспределения бюджета.

Исполнители должны также быть готовы к передаче ресурсов из одной сферы в другую для поддержки новых стратегических инициатив и приоритетов. Изменения в стратегии почти всегда

Тонко и грамотно осуществленная корректировка выполнения существующей стратегии компании редко требует больших перемещений людей и средств из одной сферы деятельности в другую. Требуемые улучшения обычно могут быть достигнуты за счет увеличения бюджета до уровня выше среднего для хозяйственных подразделений, где новые инициативы тщательно изучены, и увеличения до уровня ниже среднего (или даже небольшого сокращения) для тех структур, которые стоят на месте. Главное исключение представляет ситуация, когда основная составляющая корпоративной стратегии должна генерировать разработку новых товаров и создание деловых возможностей в рамках существующего бюджета. В этом случае как предложения, так и бизнес-план строятся на идеях, идущих снизу; решения должны быть приняты относительно того, где изыскать необходимые средства для капитальных расходов, текущих бюджетов и откуда набрать требуемый персонал. Компании, подобные ЗМ, GE, Boeing, перемещают ресурсы и персонал из одной сферы в другую, учитывая необходимость поддержки многообещающих идей и разработки новых товаров, а также новых видов деятельности. Они улучшают изделия-рекордсмены и поддерживают маленькие группы потенциальных предпринимателей, оказывая им финансовую и техническую поддержку и создавая организационные единицы и программы, чтобы помочь новому предприятию расцвести как можно быстрее.

Создание поддерживающих стратегию политик и процедур

Изменения в стратегии, как правило, приводят к некоторым изменениям в приемах и методах работы и управлении внутренними процессами. Процесс смены старого курса развития на новый должен быть разработан и управляем.

Изменение отработанных процедур и поведения всегда влечет за собой изменение внутреннего распорядка вещей. Совершенно нормально в этом случае возникновение определенного сопротивления развитию и появление некоторой доли сомнений и вопросов, связанных с тем, как эти изменения могут повлиять на сотрудников, особенно когда все это связано с сокращением рабочих мест. Вопросы также возникают и в отношении того, что необходимо сделать и каким образом, где возможно отклонение от курса при осуществлении независимых действий.

Рассмотренные ниже политики и процедуры позволяют реализовать стратегию несколькими способами:

1. Новые или только что проверенные политики и процедуры обеспечивают необходимые директивы сверху вниз менеджерам подразделений, контролирующему персоналу, всем работникам относительно того, как и каким образом необходимо выполнить в данных условиях определенные действия. Также устанавливается некоторая степень регулирования, стабильности и зависимости от того, как руководство решило выполнить стратегию и управлять бизнесом на основе ежедневных планов.

2. Политика компании и процедуры помогают соединить действия и поведение со стратегией по всей организации, наложить ограничения на независимые действия и направить в одно русло индивидуальные и групповые усилия. Политики и процедуры противодействуют усилиям некоторых людей сопротивляться и отвергать общие подходы. Большинство людей воздерживается от нарушения или игнорирования установленных правил и практики компании без соответствующих причин.

3. Политики и стандартизированные процедуры помогают влиять на то, как отдельные стратегически важные действия должны выполняться в географически разбросанных структурных подразделениях (различные заводы, региональные бюро по продажам, центры обслуживания клиентов или индивидуальные магазинчики, связанные в единую сеть). Устраняя значительные различия в деловой практике и процедурах организационных единиц при выполнении общих функций, необходимо избегать рассылки противоречивых сообщений внутреннему персоналу и клиентам, которые работают с компанией в различных регионах.

4. Поскольку демонтаж старых политик и процедур и установление новых неизбежно влияет на изменение характера работы компании и внутреннего производственного климата, лица, реализующие стратегию, могут использовать процесс изменения политики в качестве силового рычага для изменения корпоративной культуры таким образом, чтобы она в большей степени соответствовала новой стратегии. С точки зрения перспектив выполнения стратегии менеджерам компании необходимо быть изобретательными в установлении политики и практики, которые могут обеспечить жизненно важную поддержку эффективному выполнению стратегии. Политика компании McDonald's в отношении работы членов команды по повышению качества обслуживания и образа действий изложена в руководстве, которое гласит: "Гамбургеры не должны возвращаться поварам для разогрева. Если Big Mac не куплен, он должен быть выброшен через 10 минут, а французская картошка — через 7 минут после приготовления. Кассиры должны быть доброжелательны и поддерживать визуальный контакт с клиентом, постоянно улыбаясь".

В Delta Airlines корпоративная политика предполагает проверку всех претендентов на должности обслуживающего персонала для рейсов в отношении их дружелюбности и способности к совместной работе. Caterpillar Tractor проводит политику гарантированной 24-часовой поставки запчастей в любую точку мира. Если заказ не будет выполнен в срок, компания поставляет запасные части бесплатно. Hewlett-Packard требует, чтобы персонал по исследованиям и разработкам обязательно посещал клиентов, чтобы лучше узнать их проблемы, обсуждать сферы применения новых продуктов и вообще держать в курсе исследовательских программ компании своих, клиентов. Иллюстрация 10.1 дает представление о некоторых деталях производственной политики и практики компании Nike.

Иллюстрация 10.1

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ПОЛИТИКА И ПРАКТИКА КОМПАНИИ NIKE

Когда компания Nike решилась на проведение стратегии 100%-ного вывода производства спортивной обуви за пределы своих предприятий и организации ее выпуска на независимых предприятиях (все они были выбраны по причине низких издержек производства и размещались в Тайване, Южной Корее, Таиланде, Индонезии и Китае), возникла необходимость разработки ряда мероприятий и принципов руководства рабочими взаимоотношениями с производственными партнерами, так как символ Nike усиленно культивировался компанией и подразумевал совместную ответственность за качество.

• Персонал компании Nike был направлен на все ключевые производственные предприятия. Представители Nike оставались на производстве в течение нескольких лет, чтобы быть полностью уверенными, что рабочие партнеры освоили процесс производства в деталях. Они работали в полном контакте с руководством компании Nike, увязывая рекомендации отдела исследований и разработок Nike и усилия по разработке новых товаров с возможностями предприятия, формируя ежемесячные заказы на новую продукцию в соответствии с самыми последними прогнозами продаж.

• Nike разрабатывала программы улучшения качества для каждого предприятия с целью поддержать современную и эффективную практику управления качеством.

• Nike пыталась минимизировать разницу между верхней и нижней границами ежемесячных производственных заказов, устанавливая специальные цены на самые модные модели обуви (объем производства, как правило, составлял 20 000—25 000 пар обуви в день); политика заключалась в поддержании ежемесячных колебаний объема заказа в пределах 20%. Эти предприятия имели эксклюзивное право производства моделей Nike и совместно финансировали новые разработки и технологии,

• Предприятия, производившие широкораспространенные и известные модели Nike в больших количествах (обычно 70 000—85 000 пар в день), известные как массовые производители, устанавливали границы производственных заказов самостоятельно. Эти предприятия работали по заказам пяти-восьми покупателей, получая от них возможность гибкого выполнения заказов и стабилизации своего производства.

• Компания Nike четко придерживалась политики оплачивать вовремя счета партнеров по производству, обеспечивая им тем самым предсказуемый поток наличности.

Источник: взято из статьи Джеймса Брайана Квина. New York: Free Press, 1992. Р.60-64.

Таким образом, новым и пересмотренным политикам и процедурам принадлежит определенная роль в процессе выполнения стратегии. Мудро построенные политика и процедуры помогают выполнению стратегии, увязывая действия, поведение, решения и существующую практику в единое целое, что в конечном итоге способствует улучшению выполнения стратегии. Если политика и практика не поддерживают стратегию, они превращаются в барьер, препятствующий осуществлению изменений в отношении к работе и поведении персонала, которые менеджеры, реализующие стратегию, пытаются осуществить. Часто противники определенных элементов стратегии или подходов к ее выполнению скрываются за давно установленными политиками и текущими процедурами и энергично их защищают, пытаясь затормозить или изменить подход к выполнению стратегии. Каждый раз, когда компания меняет свою стратегию, менеджеры должны пересматривать существующие политики и процедуры, целенаправленно изменять или отбрасывать те из них, которые не адаптируются к ситуации, и формулировать новые варианты реализации стратегических инициатив.

Хорошо продуманные политики и процедуры способствуют выполнению стратегии, несинхронизированные политики являются барьерами для реализации стратегии.

Ничто из вышесказанного не предполагает, тем не менее, что компаниям необходимо иметь огромное руководство-пособие по разработке политики. Слишком много политики может так же душить компанию, как и неверная политика, или означать такую же хаотичность, как и при отсутствии политики. Иногда самая лучшая политика для осуществления стратегии — готовность позволить подчиненному использовать любой доступный способ, который он пожелает, если этот способ имеет смысл и работает. Небольшой структурированный хаос может быть полезным делом, когда для стратегии более необходима индивидуальная продуктивность, чем стандартизация и строгое соответствие. Когда Рене МакФерсон стал исполнительным директором в компании Dana Corporation, он выбросил 22,5 дюймов руководств по разработке политики и заменил их одностраничным документом, отражающим философию компании, сфокусированную на людях с большим творческим и производственным потенциалом. Создание сильной поддерживающей связи между стратегией и политикой может означать больше политики, меньше политики или наличие различных политик. Это может быть политика, требующая, чтобы дела делались определенным способом, или политика, предоставляющая служащим свободу выполнять работу тем способом, который, по их мнению, наиболее эффективен в каждом конкретном случае.

Введение наилучшей практики и обязательства дальнейшего усовершенствования стратегии

Для того чтобы достичь эффективных и продуктивных показателей при создании цепочки ценностей, каждому отделу и организации необходимо установить базу с целью следить за процессом выполнения специальных заданий и операций на уровне отраслевых или мировых стандартов. Высокая ответственность за поиск и принятие лучших методов выполнения работы (наилучшей практики) — неотъемлемая часть эффективной реализации стратегии, особенно если это касается стратегически важных и крупных денежных операций, при которых лучшее качество исполнения или снижение издержек может быть трансформировано в целенаправленный импульс к совершенствованию работы.

Деятельность по выявлению, изучению и осуществлению лучших методов работы послужила началом интенсивного реинжиниринга (реконструирования деловых процессов), разработки программ постоянного совершенствования и общего менеджмента качества (ОМК). Как показали отчеты советов директоров, в 1991 г. 93% компаний по производству товаров и 69% компаний, занятых в сфере услуг, уже обеспечили выполнение некоторых программ по улучшению качества. Другое исследование выявило, что 55% американских и 70% японских руководителей использовали информацию по улучшению качества по меньшей мере раз в месяц как неотъемлемую часть программы для оценки конечных результатов работы. Действительно, в последнее время процессы улучшения качества стали частью производственной стратегии компании, ведущей к бездефектному производству, более высокому качеству продукции, более высокому уровню обслуживания и полному удовлетворению покупательского спроса.

Заинтересованность руководства в программах улучшения качества возникает в различных сферах производственной деятельности компании - при секционной сборке и сборке готовых изделий на предприятиях, в процессе банковских операций, при сортировке, подборке и отправке изделий по каталогам фирмы, или взаимодействии с покупателями в организациях, предоставляющих услуги. Интерес к этим вопросам появляется также у руководителей, которые в курсе новаций в области управления качеством, читали о проблемах ОМК или общаются с представителями других компаний, которым программы управления качеством принесли прибыль. Обычно заинтересованные. в конечных результатах руководители стараются решить проблемы, связанные с повышением качества продукции и удовлетворением спроса покупателей.

В то время как управление качеством сосредоточено на производстве качественных продуктов и обеспечении высокого уровня обслуживания покупателей, для большего успеха необходимо также расширить организационные усилия служащих во всех сферах: кадровой работе, выписывании счетов, исследованиях и опытных разработках, проектировании, бухгалтерском учете и регистрации, информационных системах, т. е. там, где непосредственный стимул к совершенствованию работы с клиентами отсутствует. .Введение наилучшей практики и программ постоянного совершенствования включает в себя преобразование корпоративной культуры и изменение философии бизнеса, нацеливая фирму на полное, качественное и постоянное совершенствование, охватывая все грани организации. Целью общего менеджмента качества является развитие энтузиазма и ответственности за правильное исполнение работы во всех подразделениях организации. Это влечет за собой постоянный поиск путей дальнейшего совершенствования, продвижение маленькими шажками вперед и каждодневно, как говорят японцы, kaizen1. ОМК — гонка без финиша. Задача управления заключается в стимулировании в людях врожденного, горячего желания использовать на практике их изобретательность и инициативу для прогрессивного улучшения качества исполнения заданий в различных звеньях цепочки ценностей. ОМК предполагает ответственность каждого за результаты работы и участие в постоянном совершенствовании качества. Иллюстрация 10.2 описывает подход компании Motorola к вовлечению служащих в программу по ОМК.

Определение и использование наилучшей практики — это постоянный поиск, а не конечный результат.

Общий менеджмент качества (ОМК) позволяет создать на фирме культуру качества, ориентированную на постоянное улучшение исполнения каждодневных задач и действий в цепочке ценностей компании.

1 Kaizen (кейзун) — поступательное постоянное движение вперед, совершенствование. Японский термин, используемый в основном при анализе проблем управления качеством. — Примеч. научн, ред.

Иллюстрация 10.2

ПОДХОД КОМПАНИИ MOTOROLA К ОБЩЕМУ МЕНЕДЖМЕНТУ КАЧЕСТВА И РАБОТЕ В КОМАНДЕ

Motorola считается одной из лучших компании в плане соответствия ее деятельности стратегическим целям компании и поощрения методов достижения наивысшего качества продукции, что ведет к продолжительному улучшению позиций фирмы В 1988 г. эта фирма одна из первых выиграла премию за качество (Malcom Baldrige Quality, Award) и с тех пор предприняла дополнительные усилия в этом направлении. В 1993 г. экономия компании за счет командного подхода к общему менеджменту качества и упрочению своих позиций оценивалась в 2,2 млрд долл. ежегодно.

Основной чертой подхода компании Motorola является организация постоянного соревнования, в ходе которого выявляются успехи различных команд служащих из разных уголков мира в улучшении внутренней организации работы компании, выпуске продукции более высокого качества, экономии средств, удовлетворении требований клиентов, обмене опытом с другими группами компании. В этом соревновании, известном как "командное соревнование по полному удовлетворению требований клиентов", в 1992 г. приняли участие около 4 000 команд, в состав которых входили 40 000 из 107 000 сотрудников компании Motorola.

Предварительный отбор сократил число финалистов 1992 г. до 24 команд, представляющих разные страны. Все они были приглашены в январе 1993 г. в Чикаго, где каждой команде было предложено сделать 12-минутную презентацию перед жюри, в которое входили 15 членов Совета директоров фирмы, в том числе и исполнительный директор. 12 команд получили золотые медали, 12 — серебряные. Список золотых медалистов приведен ниже.

Расходы на проведение подобного соревнования не отразились на доходах компании, так как полученная прибыль просто ошеломляет. Всем заинтересованным компаниям были разосланы видеокассеты с записью хода соревнования. Тем не менее консультанты по ОМК настроены довольно скептически в отношении других компаний, так как считают, что они еще не достигли достаточного уровня культуры работы, чтобы получать прибыль от организации подобных мировых соревнований. Негативная сторона таких тщательно подготовленных состязаний, как считают консультанты, выражается в дополнительных расходах (подготовка, транспортные расходы, презентации, судейство), а также в большом риске моральной неудовлетворенности проигравших.

Источник: Барнеби Д. Федер. Motorola Качество — командный спорт. New York Times, January 21, 1993.

Наилучшие методы выполнения работы, реинжиниринг, постоянные усилия по совершенствованию, такие как общий менеджмент качества, — все это имеет своей целью повышение эффективности и снижение издержек производства, производство более качественной продукции и всеобъемлющее удовлетворение запросов клиентов. Основная разница между реинжинирингом и общим менеджментом качества заключается в том, что реинжиниринг предусматривает получение суммарной прибыли от 30 до 50% и выше, в то время как ОМК делают акцент на дополнительный прогресс, стремясь к небольшой, но постоянной прибыли, получаемой снова и снова изо дня в день. Два подхода к улучшенному выполнению операций в цепочке ценностей не являются взаимоисключающими; есть смысл использовать их вместе. Реинжиниринг может быть использован сначала для разработки хороших базовых решений, что приведет к совершенствованию выполнения всего хозяйственного процесса. Затем можно запустить в ход программы по ОМ К для устранения ошибок, улучшения процесса и постепенного совершенствования одновременно продуктивности и эффективности. Такой двойной подход к осуществлению изменений в организации труда подобен бегу на длинные дистанции, когда первые четыре круга бежишь так быстро, как только можешь, затем постепенно сбавляешь скорость и увеличиваешь ее на оставшихся этапах гонки.

Реинжиниринг преследует единовременное масштабное улучшение ситуации. Общий менеджмент качества позволяет постоянно шаг за шагом улучшать ситуацию.

Отчеты показывают, что некоторые компании получают прибыль от реинжиниринга и программ по ОМК, а некоторые нет. Обычно с наибольшей прибылью оказываются компании, которые рассматривают такие программы не как конечную цель саму по себе, а как инструмент для более эффективного осуществления и исполнения стратегии компании. Самые скромные результаты от использования наилучшей практики, ОМК и реинжиниринга получают в том случае, когда руководители компаний хватаются за открывающиеся возможности, считая их панацеей от всех бед, новыми идеями, которые могли бы улучшить положение дел. В большинстве случаев это приводит лишь к стратегически неоправданным попыткам просто улучшить управление. Это важный урок.

Наилучшая практика, общий менеджмент качества, реинжиниринг — все это необходимо рассматривать и использовать как часть широкомасштабных усилий по профессиональной реализации стратегии. Только стратегия может указать, какие действия необходимо предпринимать и какие задачи имеют наибольшее значение сегодня. Руководителям, у которых нет стратегической базы, не хватит одной лишь интуиции, чтобы определить, что действительно важно для деятельности хозяйственных подразделений и достижения ими конкурентного успеха.

Чтобы извлечь максимум преимуществ из применения современной практики работы, управления качеством, реинжиниринга и связанных с ними инструментов для усиления организационных возможностей при исполнении стратегии, руководители должны с самого начала зафиксировать по пунктам основные пути успешного выполнения стратегии — бездефектное производство, своевременная доставка, низкие общие издержки, предвидение ожиданий покупателей, ускоренный цикл производства, разработка новой продукции или другие специфические меры. Определение уровня работы как "лучшие в отрасли" или "лучшие в мире" в большинстве или во всех звеньях цепочки ценностей обеспечивает реальную основу для установления вех для внутреннего планирования и долгосрочных целей.

Затем следует управленческая задача создания общей культуры качества и установления необходимых обязательств по достижению целей и показателей работы, которых требует стратегия.

Основные действия руководителей могут быть следующими:

• Видимые, определенные и твердые обязательства достижения общего качества и его постоянного совершенствования, включая качественное видение и специфические, измеримые качественные цели.

• Легкое подталкивание людей к поддержанию общего качества путем ведения таких организационных программ, как: тщательный отбор всех кандидатов на работу и выбор тех, чье отношение к работе и способности подходят для основанной на постоянном улучшении качества стратегии, тренировка служащих по вопросам качества, использование команд и их образование для укрепления и развития индивидуальных способностей (расширение культуры общего качества происходит, когда команды работают с большим самоуправлением, выполняют многофункциональные, пересекающиеся между собой операции), систематическое и регулярное признание и поощрение индивидуальных и командных усилий, усиление работы по предупреждению ошибок (контроль за выполнением работы в первый раз), а не на инспекции (изучение путей исправления ошибок).

Когда наилучшая практика, общий менеджмент качества, реинжиниринг не являются частью широкомасштабных усилий, направленных на улучшение выполнения стратегии и конечных результатов, они превращаются в стратегически неоправданные усилия по улучшению управления.

• Наделение служащих такими полномочиями, чтобы ответственность за выполнение основных услуг или совершенствование товаров находились в руках исполнителей, а не контролеров.

• Обеспечение исполнителей оперативной электронной информацией для достижения более эффективных решений, обратной связи и постоянного улучшения выполнения действий в цепочке ценностей.

• Проповедование того, что исполнение заданий может и должно быть совершенным, так как конкуренты не почивают на лаврах прошлого успеха, а покупатели всегда ищут чего-то лучшего.

Если эти меры приемлемы для вашей стратегии и если все члены организации (высшие руководители, менеджеры среднего звена, профессиональный штат и рабочие на конвейере) поддержат программу постоянного совершенствования, то рабочий настрой будет способствовать профессиональному исполнению стратегии и достижению хорошо обоснованных результатов.

Инсталляция поддерживающих (обеспечивающих) систем

Стратегия компании не может быть выполнена или осуществлена на высоком уровне без определенного количества поддерживающих (обеспечивающих) деловые операции систем. American, United, Delta и другие ведущие авиакомпании не смогут обслуживать пассажиров на высшем уровне без компьютеризированной предварительной системы заказа билетов, системы погрузки и обработки багажа и серьезной программы обеспечения авиаперевозок. У компании Federal Express существует компьютеризированная система контроля воздушных маршрутов и перемещения грузов, которая может постоянно сообщать о местонахождении любого груза во время процесса транзитной доставки; там имеются системы обмена информацией, которые позволяют следить за 21 000 багажных мест в масштабе всей страны, контролировать в среднем до 720 000 остановок ежедневно для того, чтобы пассажиры могли забрать багаж. Также имеются системы контроля за полетами, позволяющие следить одновременно за 200 лайнерами FedEx, сообщая им главным образом климатические и другие условия, влияющие на безопасность полета.

Все эти операции составляют сущность стратегии компании Federal Express, ориентированной на обеспечение обработки багажа на уровне завтрашнего дня.

У компании Otis Elevator имеется сложная поддерживающая система, названная OtisLine, для координации материально-технического обеспечения и обеспечения ремонта лифтов в масштабах всей страны. Подготовленные операторы принимают все тревожные звонки, выводят принимаемую информацию на экран компьютера и немедленно отправляют специалистов на место аварии. По занесенным в компьютер звонкам можно определить характер проблемы и обменяться информацией с производственниками — все это позволяет быстро и своевременно исправить положение и устранить дефекты. Кроме того, большая часть информации, необходимая для ремонта, поступает непосредственно из неисправного лифта. Причина повреждения через установленные внутри лифта мониторы мини-компьютеров фиксируется, что позволяет сократить до минимума время, необходимое для ремонта.

Компания Procter & Gamble ежегодно шифрует более 900 000 телефонных звонков (бесплатных для абонентов), полученных по 800 номерам с целью раннего выявления тревожных симптомов, связанных с продукцией компании, и постоянного контроля за изменением вкуса покупателей.

Domino's Pizza имеет компьютерные системы в каждой из своих точек сбыта, которые облегчают выполнение заказов, инвентаризацию, учет персонала, анализ движения наличных денег, выполнение контрольных функций таким образом, чтобы дать возможность менеджерам тратить больше времени на общее руководство, обслуживание покупателей и операции по развитию бизнеса. Большинство телефонных, энергетических, коммунальных и телерадиовещательных компаний имеет системы постоянного мониторинга и контроля, чтобы в случае необходимости за секунды успеть разрешить все возникающие проблемы и увеличить надежность и эффективность работы своих служб.

В компании Mrs. Fields' Cookies такие системы могут вести контроль продаж с интервалом в 15 минут и предлагать новые разновидности и наборы продукции, могут предложить тактику стимулирования продаж или меры, необходимые для большей заинтересованности покупателей (иллюстрация 10.3).

Хорошо обоснованные и умело воплощенные в жизнь обеспечивающие системы не только улучшают механизм реализации стратегии, но и могут усилить организационные возможности компании, способствуя достижения ею конкурентного превосходства над соперниками. Например, компании со стратегией дифференциации, основанной на достижении первоклассного качества, нуждаются в системах подготовки персонала по вопросам управления качеством на каждом этапе производства, чтобы быть полностью уверенными, что все отправленные товары соответствуют стандартам качества. Компаниям, стремящимся к снижению издержек производства на свои товары, необходима система, дающая возможность использовать все пути сокращения издержек. Быстрорастущим компаниям необходима такая система найма рабочей силы, которая привлекала бы квалифицированных специалистов в большом количестве.

Принцип стратегического менеджмента. Современные, искусно спроектированные обеспечивающие системы могут быть основой для конкурентного преимущества, если они дают фирме возможности, которых нет у соперников.

В бизнесе, связанном с независимой аудиторской деятельностью и управленческим консультированием, большое количество профессиональных работников нуждается в знании всех технических ноу-хау. Следовательно, этим компаниям необходимо иметь системы постоянной подготовки и переподготовки служащих и обеспечить им возможность получения современной научной информации.

Иллюстрация 10.3

ПРАКТИКА РАБОТЫ И ОБЕСПЕЧИВАЮЩИЕ СИСТЕМЫ В КОМПАНИИ MRS. FIELDS' COOKIES, INC.

Mrs. Fields' Cookies — одна из широко известных компаний, производителей продуктов питания в США, имеющая более 500 сбытовых точек в местах массового отдыха, аэропортах и других местах, часто посещаемых людьми. Компания также имеет более 250 магазинов по продаже печенья и других кондитерских изделий, 37-летняя Дебби Филдс — исполнительный директор и основатель компании. Ее деловая концепция состоит в следующем: "Предлагать абсолютно свежую, теплую выпечку такого качества, как если бы вы зашли ко мне домой и застали меня достающей очередную порцию пирогов из духовки". Выпечка, не проданная в течение двух часов, снимается с прилавка и передаётся благотворительм организациям.

Основная форма рекламы продукции компании проста — служащие ходят по магазинам и предлагают пробовать изделия. На работу в компанию принимаются люди с мягким, дружелюбным характером, получающие удовольствие от общения с клиентами.

Для выполнения своей стратегии компания разработала несколько новых приемов работы и специальную компьютерную обеспечивающую систему. Один из таких приемов состоит в том, что каждый магазин имеет почасовой график объема продаж. Другой подход состоит в том, что мадам Филдс сама посещает свои магазины, представляясь обычным покупателем для того, чтобы оценить умение продавать и энтузиазм коллектива магазина, качество изделий, которые они выпекают, и посмотреть на реакцию клиентов.

Рэнди, муж мадам Филдс, разрабатывает математическое обеспечение, позволяющее поддерживать постоянную связь между точками реализации продукции и головным офисом. Через компьютерную сеть каждый менеджер получает ежедневное задание по продажам (расписанное по часам), базирующееся на анализе текущего состояния дел магазина и на таких специфических факторах, как специальные средства продвижения товаров, учет активности посещения зон отдыха, дня недели (выходные или рабочие дни), праздничных дней (покупка тортов) и даже такого фактора, как прогноз погоды.

Вместе с почасовым объемом продаж планируется количество выпекаемых изделий и график выпечки. В течение дня с нарастающим итогом менеджер магазина фиксирует часовые продажи и количество клиентов. Если количество покупателей растет, а продажи не увеличиваются, компьютерная программа рекомендует проведение более настойчивого продвижения изделий или более активные продажи. Если в конце дня становится очевидным, что магазин не обеспечил выполнение графика, компьютер автоматически пересматривает дневной план продаж, сокращает почасовые квоты и инструктирует персонал, на сколько сократить выпечку. Загрузка персонала планируется менеджером магазина, прогнозы продаж составляются на две недели вперед. Все претенденты на работу должны ответить на компьютеризированный набор вопросов, что является обязательной частью процесса интервьюирования при наборе новых людей.

Кроме этого, математическое обеспечение позволяет осуществлять руководству компании оперативный доступ к учетным карточкам персонала, планировать техническое обслуживание и ремонт используемого оборудования. Если у менеджера магазина возникают специфические проблемы, он может войти в систему и получить квалифицированную консультацию ответственного лица. Сообщения могут быть непосредственно посланы по системе компьютерной связи Дебби Филдс, и даже если она находится в инспекционной поездке, ответы на все вопросы могут быть получены в течение 48 часов.

Компьютеризированная информационно-обеспечивающая система предназначена для: 1) предоставления менеджерам магазинов возможности больше внимания уделять работе с персоналом и достигать объема продаж, планируемого администрацией; 2) обеспечения руководства компании мгновенной информацией о работе магазинов и возможности дистанционного контроля за их деятельностью. Дебби Филдс рассматривает данную систему как инструмент для более простой передачи ее заинтересованности, энтузиазма и влияния на большее количество торговых точек, что она не смогла бы сделать без такой компьютерной системы.

Источник: Debbi Fields. Sky Magazine, July 1988. P.42-50.

Формализация стратегической информации

Точная информация — необходимый инструмент для работы. Каждой организации необходима система сбора и обработки стратегически важной информации для своевременного принятия необходимых мер. Телефонные компании имеют разветвленные информационные системы для контроля качества сигнала, времени соединения, прерывания, неправильных соединений, ошибок набора и других требуемых параметров. Для обеспечения качественных услуг по перевозке пассажиров авиакомпании создают информационные системы, контролирующие задержку в вылете самолетов, своевременное прибытие и отправление, время обработки багажа, претензии по сохранности багажа, запасы пищи и напитков на борту, продажу билетов и устранение возможных неполадок. Многие компании готовят персонал для работы с клиентами, который имеет компьютеризированный доступ к информационным базам клиентов, что позволяет работникам эффективно реагировать на запросы клиентов и персонифицировать предлагаемые услуги. Для тщательного контроля за процессом выполнения стратегии менеджерам компании необходимо быстро реагировать на все действия по ее реализации, принимать соответствующие решения, если не достигнуты желаемые результаты или произошло отклонение от намеченного курса. Такой контроль позволяет менеджерам выявлять проблемы на стадии их возникновения и принимать необходимые меры либо по уточнению стратегии, либо по ее реализации и дает уверенность в том, что дела продвигаются вперед, как и было запланировано. Ранний опыт иногда бывает трудно оценить, но он дает первую реальную информацию о состоянии дел и должен быть тщательно проанализирован, поскольку является основой для корректирующих действий.

Точная и своевременная информация позволяет работникам контролировать свои действия и принимать своевременные корректирующие ситуацию решения.

Информационные системы должны охватывать четыре основные области: 1) информацию о покупателях; 2) информацию о производстве; 3) информацию о персонале; 4) информацию о финансовых результатах деятельности. Все ключевые стратегические показатели деятельности должны измеряться так же часто, как и показатели, характеризующие производственный процесс. Многие компании розничной торговли готовят ежедневные отчеты о продажах для каждого магазина и ведут поминутный учет запасов и фиксацию продаж по каждому изделию. Заводы-изготовители, как правило, составляют ежедневные отчеты о выпуске продукции и производительности труда на каждом рабочем месте. Ежемесячные отчеты о прибылях и убытках общеприняты в работе компаний, как и подведение ежемесячных статистических итогов.

При составлении отчетов, позволяющих контролировать стратегический прогресс, следует выполнять пять общепринятых правил:

1. Информация и система отчетности должны содержать не больше данных и сообщений, чем необходимо для представления надежной картины происходящего. Собранные данные должны выделить стратегически значащие переменные и факторы, потенциально значимые для развития фирмы. Не следует добавлять интересную, но в целом малополезную информацию к данным, необходимым для менеджеров.

2. Отчеты и статистический сбор данных должны быть своевременными, чтобы вовремя предпринять корректирующие действия, и настолько частыми, насколько это необходимо, чтобы не перегружать менеджеров излишними сведениями.

3. Поток информации и статистики должен быть простым для восприятия. Сложные доклады путают и отвлекают внимание, которое должно быть уделено производству, процедурам и интерпретации руководящих указаний, т. е. информация должна способствовать, а не мешать эффективной работе менеджера.

4. Информация и системы отчетности не должны вызывать удивление у менеджеров, т. е. они (информационные системы) ориентированы на своевременное (раннее) предупреждение нежелательных событий, а не просто на статистический учет производства, хотя и последний тоже необходим. Насколько информация должна быть персонифицированной (информация только для вас), спорный

вопрос. Однако информация должна быть необходимой и достаточной для принятия своевременных управленческих решений.

5. Статистические отчеты должны облегчить выделение необычных отклонений от плана, направляя таким образом внимание менеджеров на существенные отклонения от поставленных задач развития компании. Статистическая информация дает исполнителям стратегии возможность оценить цифры; отчеты обеспечивают создание условий для новых разработок и действий, а личные контакты добавляют уверенности в создании благоприятной деловой атмосферы. Все это является хорошим барометром, оценивающим результаты работы, и служит индикатором для любых отклонений от намеченного плана. Менеджеры должны идентифицировать проблему и уловить отклонение от плана до того, как начнут предпринимать действия по улучшению выполнения или конкретизации стратегии.

Разработка систем материального поощрения, поддерживающих стратегию

Важным моментом для хозяйственных подразделений и предпринимателей является выполнение стратегии и достижение намеченных показателей деятельности. Менеджеры компаний, как правило, пытаются подчеркнуть ответственность всех и каждого за выполнение стратегического плана, мотивируя персонал к работе и поощряя хорошие достигнутые результаты.

Одним из самых значимых моментов при выполнении стратегии является разработка техники мотивации, которая вырабатывает у персонала всеобъемлющее чувство ответственности и успеха в выполнении работы.

Разнообразие подходов к мотивации и поощрению работников достаточно велико. Это может быть предоставление возможности персоналу почувствовать себя частью чего-то значительного или получать большую личную удовлетворенность от результатов работы. Призывая работников творчески подходить к выполнению своих обязанностей, не останавливаться на достигнутом, улучшать итоги деятельности, необходимо использовать весь арсенал побудительных мотивов к труду. Предоставление дополнительных наград или призов, всеобщее признание, конструктивная критика, большая (или меньшая) ответственность, увеличение (или сокращение) контроля за работой и предоставление права самостоятельных решений, предложение лучших условий труда или назначение в более привлекательные регионы, большая безопасность работы, дополнительные выплаты за работу всего коллектива и обещания ощутимого материального поощрения (увеличение заработной платы, премии, участие в прибылях компании и другие виды стимулирования) — все это далеко не полный перечень механизмов мотивации персонала. Но политика и техника мотивации и поощрения должна использоваться творчески и быть тесно увязана с факторами и целями, необходимыми для успешного выполнения стратегии.

Искусство мотивации

Хорошими менеджерами, выполняющими стратегию, являются те, кто способен призвать и обеспечить выполнение служащими своих обязанностей наилучшим образом. Они разрешают работникам включаться в стратегии и понимать меру ответственности за выполняемую работу. Работники участвуют в разработке решений, связанных с поисками путей наилучшего выполнения работы, и они пытаются сделать работу интересной и приносящей внутреннее удовлетворение. Фредерик Херзберг сказал:

"Если вы хотите, чтобы люди были мотивированы к хорошей работе, дайте им такую работу". В этом случае они будут объединять индивидуальные усилия в командные или групповые, искать другие возможности, обеспечивающие проведение новых идей и создание благоприятного климата. Они будут заниматься разработкой обеспечивающих выполнение стратегии видов мотиваций и их эффективным применением. Рассмотрим некоторые примеры.

• В компании Mars Inc. (хорошо известной своими шоколадными батончиками) каждый работник, включая президента, получает еженедельный бонус в размере 10% заработной платы, если в течение этой недели он приходит на работу вовремя. Такое поощрение имеет целью сведение к минимуму количества опозданий и прогулов, что стимулирует рост производительности труда за счет производства большего количества шоколадных батончиков в единицу рабочего времени.

• В ряде японских фирм служащие регулярно собираются, чтобы послушать вдохновляющие речи, спеть корпоративные песни и гимн. В США компания Tapperware проводит еженедельные вечера чествования для поощрения продавцов различных товарных линий. Amway and Mary Kay Cosmetics проводят аналогичные встречи, поощряя своих торговых агентов.

• Менеджеры местной компании в Сан-Диего каждое утро на своих 6 предприятиях собирают 2 000 сотрудников, чтобы сообщить им о состоянии дел в компании. Далее следует небольшая зарядка. Руководители компании полагают, что "повторение каждый день одной и той же процедуры укрепляет единство компании. К тому же это весело и поднимает настроение". Менеджеры сменяют друг друга во время выступлений. Большинство речей носит очень личный и эмоциональный характер, поскольку они не пишутся и не одобряются заранее.

• Руководители компании Texas Instruments and Dana Corp. настаивают на том, чтобы группы (команды) и подразделения устанавливали свои собственные задачи и проводили тщательный анализ их выполнения.

• В компании Procter & Gamble от менеджеров различных товарных марок (бренд-менеджер) требуют жесткой конкуренции друг с другом. Официальная политика фирмы заключается в "свободном, ничем не ограниченном развитии каждой товарной марки в отдельности". Подобная система целенаправленной внутренней конкуренции воспитывает людей, которые любят соревноваться и совершенствоваться. Те из них, кто побеждает, приобретают славу героев. Об их храброй и тяжелой борьбе в трудных условиях за завоевание доли на рынке для своей марки рассказывают истории. В рассмотренных примерах ставка делается на позитивные факторы, влияющие на человека, в других же происходит смешение позитивного и негативного воздействия. Посмотрим, как Гарольд Джениэн, бывший президент и исполнительный директор компании ITT, по мнению некоторых, сочетал в своих методах управления деньги, давление и страх:т "Джениэн поощряет своих управляющих в достаточной степени, чтобы они оставались лояльны к его системе. Зарплата на всех уровнях организации в ITT выше, чем в среднем по отрасли (Джениэн считает, что выше на 10%). Таким образом, лишь немногие могут оставить свое место, ничего при этом не потеряв. Как говорит один из служащих: "Мы все получаем чуть больше, чем того стоим". На вершине служебной лестницы, где требования максимальны, зарплата и другие средства позволяют удовлетворять все запросы. Как говорят некоторые: "Он покупает их за лимузины".

Привязав своих людей золотыми цепями, Джениэн может применять давление, которое заставит работать машину. Один из его служащих объясняет, что "ключом к системе является план прибыли. Как только он разработан и утвержден, управляющий становится персонально ответственным перед Джениэном за его исполнение. Подобным образом он оказывает давление, от которого зависит успех" Пронизывая всю компанию, это давление может отражаться на амбициях человека, возможно, на его расположении духа, но почти всегда оно связано с определенным чувством страха: а что произойдет, если поставленная задача не будет выполнена?"1

Если руководитель использует поощрения и наказания, связанные с сильным психологическим давлением, порождающим чувство беспокойства и опасности, результат может оказаться прямо противоположным. Для обеспечения здоровой рабочей обстановки необходимо, чтобы положительное давление перевешивало отрицательное. В то же время неразумно полностью исключать воздействие, порождающее у сотрудников чувство беспокойства. Нет таких доказательств, которые бы свидетельствовали о том, что отсутствие давления в рабочей обстановке ведет к лучшему исполнению стратегии. Хорошо функционирующая организация должна иметь в своем штате амбициозных сотрудников, которые получают удовольствие от возможности преуспеть, любят принимать вызов, добиваться лучших результатов в среде, ориентированной на совершенствование, и полагают, что определенная конкуренция и давление полезны для удовлетворения их потребностей в признании. Необходимы разумные стимулы и возможности служебного роста, в противном случае лишь часть сотрудников будет радеть о выполнении стратегического плана компании.

Позитивное воздействие на служащего действует эффективнее, чем негативное.

1 Sampson Anthony. The Sovereign State of ITT. New York: Stein and Day, !973. P. 132

Вознаграждения и поощрения

Традиционная точка зрения утверждает, что при осуществлении стратегии фирмы управляющие должны использовать в большей мере позитивное воздействие, чем негативное, поскольку при поддержании и поощрении атмосферы сотрудничества позитивными методами служащие имеют тенденцию реагировать с большим энтузиазмом и самоотдачей. Тем не менее, вопрос о том, как и какие поощрения следует использовать, зависит от сложности реализации стратегического плана. Мало объяснить каждому служащему, насколько важно достижение поставленных целей и выполнение плана для будущего фирмы. Разговоры, какими бы вдохновляющими они ни были, никогда не способствуют долговременной отдаче работников. Чтобы заручиться длительной и энергичной приверженностью сотрудников, управляющие почти всегда должны обладать большой изобретательностью для разработки и использования системы поощрений. Чем лучше управляющий понимает, что больше всего мотивирует служащего, чем больше он опирается на систему поощрений как на инструмент стратегического плана, тем сильнее будет заинтересованность работника в результатах своей деятельности.

Связь занимаемой должности с достижением целей. Первым шагом в создании системы материального поощрения, поддерживающей стратегию, является увязка занимаемой должности с достигнутыми результатами, а не с обязанностями и функциями, вытекающими из должностной инструкции. Акцентирование внимания работника на том, что нужно достигнуть, а не на том, как нужно работать, увеличивает шансы в достижении согласованных целей. Нельзя подчеркивать обязанности и сферы деятельности работника в рамках занимаемой им должности в надежде, что следствием этого станет достижение желаемого результата. Сложная работа, загруженность и терпеливое ожидание возможности применить свои качества не гарантируют нужный результат. Каждый студент знает, что, если преподаватель обучает, это еще не значит, что студенты учатся. Обучение и изучение — это две совершенно разные вещи: первое означает процесс, второе — его результат.

При определении задач работнику важнее указать на желаемый результат, а не на его обязанности и сферу приложения усилий.

Заострение внимания на том, что нужно выполнить, т. е. направление действий работника, группы, отдельной структуры и всей компании задает в рабочей среде четкую ориентированность на достижение цели. Без намеченных целей, отдельные сотрудники и рабочие группы могут быть настолько поглощены выполнением своих непосредственных должностных обязанностей, что рискуют упустить из виду поставленные перед фирмой задачи. Постоянно сосредоточивая внимание на достижении намеченных целей, менеджеры предпринимают активные шаги для создания условий, а не пассивно ожидают их наступления (именно это называется целевым менеджментом).

Слияние воедино выполнения рабочих функций и исполнения стратегического плана приводит к достижению зафиксированных в этом плане стратегических и финансовых целей. Если детали стратегического плана тщательно разработаны и доводятся до сведения всех работников — от корпоративного уровня вниз по цепочке до уровня отдела, идеей достижения постав ленных целей проникается вся компания в целом, каждая функциональная ячейка, каждый департамент и отдел. Это является основной задачей менеджера и служит основой для принятия решений о том, какие рабочие места использовать, какие качества необходимы для занимаемой должности, какое время и какие ресурсы должны быть затрачены на выполнение стратегического плана.

Обычно для оценки выполнения намеченных целей необходимо использовать целый ряд показателей на каждом организационном уровне. Очень редко можно довольствоваться лишь одной характеристикой. На уровне корпорации и хозяйственных подразделений характерными показателями являются те, что связаны с понятием рентабельности (валовая прибыль, прибыль на вложенный капитал, рентабельность активов и продаж, операционная прибыль и т.д.), объем продаж и темпы роста, доля рынка, качество продукции, степень удовлетворения запросов покупателей, показатели, определяющие рыночную позицию компании и ее конкурентоспособность, а также то, что определяет будущее развитие компании. На производственном уровне исполнение стратегии прослеживается в изменении валовых издержек данной производственной единицы, росте производительности труда, уровне производства и отгрузки товара, контроле за качеством, количестве и продолжительности пауз в рабочее время, связанных с недовольством служащих или поломкой оборудования, и во многом другом. В области маркетинга важными являются показатели издержек обращения, увеличения продаж в количественном и стоимостном выражении, доли каждой группы потребителей в объеме продаж, роста доли фирмы на рынке, успешности внедрения новых товаров, количества и частоты жалоб потребителей, величины портфеля заказов и эффективности рекламной деятельности. В то время как большинство показателей являются количественными, существует ряд субъективных качественных оценок исполнения стратегии. К ним относятся трудовые отношения, моральный дух работников, удовлетворенность потребителя, влияние рекламы и позиция фирмы на рынке по качеству товара и обслуживания, а также технологические возможности компании в сравнении с конкурентами.

Осуществление вознаграждений. Основным фактором, который фиксирует внимание работника на достижении стратегических целей фирмы, является материальная заинтересованность, т. е. поощрение преуспевших и отсутствие такового для тех, кто не выполнил поставленных задач. Для менеджера основным показателем хорошо выполненной работы является достижение разработанных в плане целей. Любой другой способ размывает оценку исполнения стратегического плана и приводит к разбросу энергии и времени по малозначительным направлениям (если данное направление действительно так важно, почему оно не отражено в стратегическом плане?). Давление на персонал для достижения целей никогда не должно ослабевать. Здесь превалирует принцип "извинения не принимаются".

Принцип стратегического менеджмента. Главным показателем работы служащего и подразделения является достижение ими поставленных целей.

Но давление должно сочетаться с достаточным вознаграждением. Без подобных выплат система выходит из строя и менеджер должен проводить стратегию в неэффективно работающей среде со строгими инструкциями и многочисленными призывами к снисхождению. Некоторые из наиболее удачливых компаний, такие как Wal-Mart, Nucor Steel, Lincoln Electric, Electronic Data Systems, Remington Products и Mary Kay Cosmetics, обязаны своим успехом системе поощрений и вознаграждений, которая заставляет людей делать все необходимое для достижения поставленных целей и выполнения разработанной стратегии, способствующей завоеванию компанией лидирующих позиций в своей отрасли.

Фирма Nucor Steel была и остается лидером в производстве стали с минимальными издержками. Высокая составляющая затрат на персонал в общих издержках фирмы заставила менеджеров добиваться снижения трудовых расходов в расчете на 1 тонну продукции в сравнении со своими конкурентами. Для этого на производстве была введена система поощрений, которая предоставляла каждому работнику бонус (приблизительно равный ставке зарплаты) за достижение или превышение производственной единицей установленных еженедельных норм выработки. Шкала регулярной зарплаты была установлена на уровне, сравнимом с уровнем других производителей, действующих в районах, где фирма имела свои заводы. Бонусы выплачивались каждые две недели по результатам реального уровня производства прошлого периода, сравненным с плановыми показателями. Результаты были впечатляющими. Производительность труда на фирме (валовый выпуск товара в расчете на 1 работника) выросла более чем на 50% по сравнению со средним уровнем всех производственных единиц основных производителей данной отрасли. Nucor получил преимущество по затратам на персонал от 50 до 75% на каждую тонну в сравнении с такими гигантами сталелитейной промышленности, как US Steel и Bethlehem Steel (основные преимущества которых формировались за счет меньших издержек по оплате труда), а рабочие Nucor стали самыми высокооплачиваемыми в черной металлургии.

В компании Remington Products только 65% получаемых работниками денег являются ставкой зарплаты, остальные 35% — это различного рода вознаграждения. Компания исследует всю производимую продукцию и учитывает возвращенный товар, уменьшая суммы премиальных ответственного за эту продукцию работника. Высший управленческий аппарат получает больше вознаграждений, чем номинальная ставка их зарплаты. Как результат, за первые 4 года действия программы поощрений производительность труда в компании выросла на 17%.

Эти и другие примеры демонстрируют некоторые важные моменты для разработки системы поощрений и вознаграждений:

1. Выплаты за выполнение плана должны составлять значительную часть общих выплат работнику — вознаграждения в размере 20 и более процентов общих выплат считаются достаточно большими для возникновения у работника личной заинтересованности.

2. Система поощрений должна распространяться на всех управляющих и работников, а не ограничиваться высшим управленческим аппаратом (зачем все работники и менеджеры будут работать на износ, если плодами этой работы будут пользоваться лишь несколько высших сотрудников фирмы).

3. Система поощрений должна быть строго структурирована и тщательно проанализирована — если выработанные нормы вознаграждения окажутся завышенными или же если вклад каждого сотрудника будет плохо определен, то неудовольствие и неудовлетворенность системой могут перекрыть все возможные выгоды от ее использования.

4. Вознаграждение должно быть связано с достижением только тех целей, которые определены в стратегическом плане. Если оценки основываются на факторах, не указанных в стратегическом плане, это означает, что либо стратегический план не полон (из-за того, что важные цели в него не попали), либо цели менеджеров расходятся с целями, разработанными в стратегическом плане.

5. Оценка достижения работником поставленных целей должна проводиться на основе конкретных результатов его деятельности — роль поощрений заключается в создании индивидуальной заинтересованности работника и подчинении его действий идее повышения прибыли. Эта роль ослабевает, если критерии оценки достижений отдельного работника лежат вне сферы его деятельности.

Помимо перечисленных выше моментов, достаточно сложно рекомендовать для использования другие системы вознаграждения и поощрения. Следует только сказать, что выплаты должны быть непосредственно увязаны с оценкой исполнения стратегического плана, показывающей, что стратегия работает и ее осуществление идет по намеченному руслу. Если цель стратегического плана заключается в том, чтобы стать производителем продукции с минимальными издержками, система вознаграждений должна поощрять деятельность, ведущую к снижению издержек. Если план ориентирован на повышение качества товара и обслуживания, система вознаграждений должна поощрять выпуск продукции с нулевым браком, снижение количества обращений по поводу ремонта товара и жалоб потребителей, уменьшение периода времени, проходящего с момента заказа до момента поставки товара. Если идея роста компании связана с необходимостью внедрения новых продуктов, сумма премиальных должна исчисляться в рамках прибыли, получаемой от этих продуктов.

Почему важна связь вознаграждения с результатами работы

Принцип стратегического менеджмента. Система поощрений является самым эффективным инструментом проведения стратегии фирмы.

Использование системы поощрений и вознаграждений является самым главным оружием менеджера в борьбе за заинтересованность работника в исполнении стратегического плана. При неразумном и недостаточном использовании данного инструмента страдает весь процесс претворения в жизнь стратегии фирмы. Решения об увеличении заработной платы, выплате поощрений, продвижении по службе, назначении на ключевые посты, способах морального поощрения (похвала и общее признание) являются ключевыми инструментами политики менеджера, которые генерируют заинтересованность работников. По какому признаку менеджер систематизирует поощрения и классифицирует вознаграждения, какого поведения и каких результатов руководство ждет от сотрудников и кто, по мнению менеджеров, хорошо выполняет свою работу, — все это требует тщательного анализа и осмысления. При решении подобных вопросов невозможно обойтись без тщательного анализа действий каждого работника. Здесь система поощрений и вознаграждений превращается в механизм, посредством которого исполнение стратегии получает эмоциональную окраску, выраженную в форме личной заинтересованности работника. Поощрения стимулируют работника делать самому все необходимое для достижения' выраженных в стратегическом плане задач.

Компенсационные выплаты за достигнутые результаты

Создание соответствия между стратегией и структурой системы поощрения достигается соглашением на выполнение стратегически важных задач, в котором определяется ответственность и установлены сроки их решения, а оплата работы производится после выполнения контракта. Исходя из планируемой стратегии ключом к выполнению стратегических задач являются организация системы поощрений, поддержка индивидуальных усилий и выдача денежных вознаграждений. Каждой организации, управляющему, бригаде, рабочей группе и каждому служащему в отдельности необходимо четко определить для себя цели для достижения прогресса в стратегическом плане и нести ответственность за их достижение. Например, в компании Banс One, пятой по величине в США и второй по получению прибыли в мире (специализирующейся на финансовых операциях), высокий уровень обслуживания клиентов является ключевым показателем оценки работы. Для повышения ответственности служащих перед клиентами Banc One увязывает размер выплат с тем, как клиенты оценивают работу филиалов: чем выше рейтинг филиала, тем большую плату получают его сотрудники. Изменив схему "одинаковая плата за одинаковую работу" на "равная оплата за равные результаты", Banc One сфокусировал внимание служащих отделений на более полном удовлетворении пожеланий клиентов и даже предвосхищении их желаний.

Чтобы предотвратить подрыв и игнорирование принципов оплаты после выполнения работы, компании должны быть предельно честными в сопоставлении действительного исполнения и намеченных планов. Каждый должен понимать, из чего складывается его денежное поощрение и как его личное исполнение сочетается с целями компании. Причины провалов или отклонения от целей должны быть тщательно исследованы, чтобы определить, происходит ли это из-за неисполнительности работника или по независящим от него обстоятельствам. Возможность вознаграждения неисполнительных служащих должна быть полностью исключена. Спорным является вопрос, необходимо ли делать исключения для людей, которые стараются из