Корпоративные стратегии диверсификации 3 страница

Несвязанная диверсификация представляет собой финансовый подход к формированию рыночной цены акций; связанная диверсификация, наоборот, является стратегическим подходом.

Эти конкурентные преимущества ведут в дальнейшем к увеличению рыночной цены акций.

Для увеличения рыночной стоимости акций за счет стратегического подбора входящих в портфель производств и использования возникающих конкурентных преимуществ руководство корпорации должно уметь извлекать прибыль из целой группы предприятий, что намного сложнее управления одним предприятием.

Несвязанная диверсификация, в свою очередь, основана на финансовом подходе, когда стоимость акции растет в результате умелого использования свободных финансовых ресурсов корпорации, а также благодаря точному определению финансовой привлекательности отдельных сфер деятельности. Чтобы добиться увеличения рыночной цены акций компании, диверсифицированной в несвязанные отрасли, руководство должно обладать опытом формирования корпоративного портфеля деловой активности и грамотного управлениям. Это, в частности, означает:

• Умение внедряться в новые сферы деятельности, которые могут обеспечить быструю отдачу вложенного капитала (т. е. имеющие высокую привлекательность для инвесторов);

• Умение выторговывать хорошую цену за приобретаемые компании (снижая, таким образом, первоначальные затраты).

• Умение продавать ранее приобретенные предприятия на самом пике их расцвета и получать из этого дополнительную надбавку к их цене (такие операции требуют от менеджеров умения определять момент, когда дочерняя компания достигает своей критической точки, а также прогнозировать долговременные тенденции снижения нормы прибыли).

• Умение отвлекать финансовые средства корпорации из отраслей с неясными финансовыми перспективами и размещать их на тех направлениях, которые обещают быстрый рост прибыли и большую отдачу вложенного капитала.

• Умение контролировать работу дочерних предприятий и способствовать грамотному руководству ими для повышения эффективности диверсификации (что требует наличия экспертного опыта в решении различных проблем, выработке стратегии развития и принятии оперативных и решительных мер для ее реализации).

В случае, если администрация компании окажется в состоянии обеспечить претворение в жизнь стратегии несвязанной диверсификации и сможет обойти другие фирмы в гонке за прибылью и дивидендами, рыночная цена акций будет неуклонно расти. Однако достижение таких результатов потребует, очевидно, суперталантливого корпоративного руководства. Без этого несвязанная диверсификация весьма сомнительный и даже нереальный путь увеличения стоимости акций. Тех, кто пытался это сделать и потерпел неудачу, намного больше, чем тех, кто достиг успеха.

Стратегии продажи и ликвидации бизнеса

Вопрос о продаже того или иного предприятия следует рассматривать в случае, если выяснится, что данное направление не соответствует стратегической политике корпорации, или если оно утратило свою привлекательность.

Даже при продуманной стратегии диверсификации компании могут возникнуть ситуации, когда приобретенные предприятия не работают должным образом. Невозможно избежать полного или частичного несоответствия планов и действительности, поскольку нельзя точно спрогнозировать результаты внедрения в ту или иную сферу деятельности. Помимо этого, долгосрочная привлекательность отрасли может со временем измениться; то, что казалось когда-то заманчивым направлением для диверсификации, позднее может потерять свой блеск. Некоторые предприятия непременно окажутся на уровне ниже среднего, и в результате возникнет вопрос о том, следует ли их оставить в составе корпорации или же необходимо избавиться от них. Другие дочерние компании, несмотря на благополучные финансовые показатели, будут, возможно, не так удачно состыковываться с остальными звеньями, как это было запланировано.

Иногда предприятие, кажущееся удачным приобретением со стратегической точки зрения, может оказаться несовместимым с другими компаниями в культурном отношении. У нескольких фармацевтических компаний имеется как раз такой опыт. Когда они внедрялись на рынок косметики и парфюмерии, то обнаружили, что персонал компании не испытывал большого уважения к легкомысленным на первый взгляд товарам по сравнению с более благородной задачей разработки чудодейственных лекарств для исцеления человечества. Отсутствие такой идеологической совместимости фармацевтических компаний и косметической промышленности с ее ярко выраженной стилевой ориентацией свело на нет попытки диверсифицироваться в эту отрасль, несмотря на сходство технологий и каналов сбыта.

Когда конкретное направление деятельности корпорации теряет свою привлекательность, наиболее удачным выходом из этой ситуации является продажа бизнеса. Как правило, от подобных предприятий желательно избавиться побыстрее, если только не требуется дополнительного времени для приведения их в порядок. Чем больше предприятий находится в портфеле диверсифицированной компании, тем вероятнее возникновение потребности сбыть предприятия с плохими показателями или слабой совместимостью. Полезным принципом для определения необходимости и времени продажи предприятия является ответ на вопрос: "Если бы мы не занимались этой деятельностью, хотели бы мы внедриться в нее сейчас?" И если ответ отрицателен, необходимо рассматривать возможности продажи такого предприятия.

Избавиться от предприятия можно двумя способами. Материнская компания может просто выйти из этого бизнеса как в финансовом, так и в административном плане, сохранив часть акций или полностью избавившись от них. Или же корпорация может непосредственно продать предприятие на сторону, но в этом случае необходимо найти покупателя. Как правило, продажу не следует рассматривать с такой точки зрения: "Кому бы мы могли сбыть этот бизнес и сколько мы можем за него получить?". Наоборот, гораздо разумнее спросить себя: "Для кого данное предприятие может оказаться удачным приобретением и на каких условиях оно будет для них приемлемо?". Те организации, для которых покупка такого предприятия является несомненным благом, скорее всего заплатят за него наивысшую цену.

Из всех возможных стратегических альтернатив ликвидация является наименее приятной и наиболее болезненной процедурой, особенно для предприятий, занимающихся одним-единственным бизнесом, поскольку для них она означает полное прекращение своего существования. Для многоотраслевой, многопрофильной корпорации .ликвидация одного из направлений менее драматична. Несмотря' на трудности, связанные с сокращением производства, остановкой мощностей и другими последствиями, подобные меры позволяют укрепить положение корпорации. В безвыходных ситуациях ранняя ликвидация удовлетворяет интересам акционеров больше, чем банкротство. Продолжение работы предприятия, не соответствующего интересам корпорации, лишь истощает ее ресурсы; это также может испортить ее репутацию и разрушить карьеру многих менеджеров. К сожалению, зачастую бывает сложно отличить бессмысленную гонку от потенциального возрождения. Особенно это касается ситуаций, когда в разумную оценку вмешиваются эмоции и гордыня — а именно так, как правило, и бывает.

Корпоративные стратегии восстановления, экономии и реструктуризации портфеля

Стратегии восстановления, экономии и реструктуризации портфеля применяются, когда руководству корпорации требуется изменить ситуацию на предприятиях с ухудшающимися показателями. Тяжелое финансовое положение может быть вызвано значительной убыточностью одной или более дочерних компаний, ведущей к снижению финансовых показателей корпорации в целом, диспропорциональным количеством предприятий в наименее привлекательных отраслях промышленности, сложной экономической ситуацией, неблагоприятно влияющей на многие дочерние фирмы, высоким уровнем задолженности или неудачными, не оправдавшими ожиданий приобретениями.

Корпоративная стратегия восстановления делает акцент на возрождение убыточных предприятий, а не на избавление от них. Целью такой стратегии является оздоровление корпорации в целом путем разрешения проблем тех предприятий, которые вносят "наибольший вклад" в снижение совокупных показателей. Стратегия восстановления наиболее приемлема в случаях, когда причины ухудшения носят краткосрочный характер, убыточные предприятия относятся к отраслям с привлекательными перспективами, и избавление от них не имеет смысла в долгосрочном аспекте.

Корпоративная стратегия экономии фокусирует свое внимание на сокращении масштаба диверсификации и уменьшении количества предприятий. Обычно она применяется в тех случаях, когда руководство компании приходит к заключению, что корпорация чересчур диверсифицирована и необходима концентрация усилий на ключевых направлениях. Иногда диверсифицированные компании прибегают к стратегии экономии, когда в течение нескольких лет они не могут получить прибыль от каких-либо предприятий или им не хватает средств для поддержки инвестиционных нужд всех направлений в собственном портфеле. Обычно осуществление такой стратегии сопровождается избавлением от предприятий, которые или слишком малы для получения значительных прибылей или их присутствие в портфеле не соответствует стратегическим целям корпорации. Избавление от таких предприятий высвобождает средства, которые могут быть использованы для сокращения задолженности основных предприятий корпорации или для поддержки их дальнейшего расширения.

Стратегия реструктуризации портфеля включает в себя радикальный пересмотр состава и процентных соотношений в деловом портфеле корпорации. Например, одна корпорация за два года избавилась от четырех предприятий, закрыла еще четыре и добавила в свой портфель 25 новых направлений: 16 приобретенных и 9 вновь учрежденных. Потребность в реструктуризации может возникнуть в следующих случаях: 1) стратегический анализ корпорации позволяет сделать вывод о том, что долгосрочные перспективы компании утратили свою привлекательность в результате наличия в портфеле большого количества медленно развивающихся, убыточных или слабых в конкурентном аспекте предприятий; 2) одно или несколько ключевых направлений переживают трудные времена; 3) новое руководство компании принимает решение пересмотреть стратегическую политику корпорации; 4) появляются новые технологии или продукты и требуется изменение структуры портфеля для завоевания позиций в новой и перспективной отрасли; 5) у фирмы возникает уникальная возможность приобрести такое большое предприятие, что для финансирования этого проекта необходимо продать несколько дочерних фирм; 6) большинство направлений в портфеле становится все менее и менее привлекательным и требует его серьезного пересмотра для улучшения долгосрочных показателей корпорации в целом.

Реструктуризация портфеля включает в себя кардинальные стратегические мероприятия по преобразованию структуры диверсифицированной корпорации путем продажи одних предприятий и приобретения других.

Реструктуризация портфеля включает в себя, как правило, меры по приобретению новых предприятий и избавлению от некоторых старых. Кандидатами на продажу могут быть не только слабые и неустойчивые компании, но также и те, которые более не соответствуют интересам корпорации (даже если они и относятся к прибыльным и достаточно привлекательным направлениям). Многие широко диверсифицированные корпорации, разочаровавшись в некоторых своих приобретениях и оказавшись не в состоянии успешно управлять таким количеством не связанных между собой предприятий, в конечном счете приходят к выводу о необходимости реструктуризации портфеля. Дочерние фирмы, не соответствующие новым критериям диверсификации, могут оказаться за порогом, а оставшиеся предприятия перегруппируются и перестроятся для получения больших стратегических преимуществ.

Тенденция разделения и деконгломерации возникла в результате возросшей предпочтительности создания сильных конкурентных позиций в нескольких тщательно подобранных отраслях по сравнению с широкомасштабной диверсификацией. Действительно, в ответ на разочарование инвесторов в отношении конгломератного подхода к диверсификации (такие образования часто имели меньшую норму прибыли по сравнению с компаниями, диверсифицированными в связанные отрасли) некоторые корпорации предприняли меры по реструктуризации портфеля и сокращению числа предприятий в нем для того, чтобы их перестали считать конгломератами.

Стратегии транснациональной диверсификации

Отличительной чертой стратегии транснациональной диверсификации является большое количество предприятий в портфеле и большое количество охваченных национальных рынков. В этом случае руководство корпорации должно разрабатывать и внедрять значительное число различных стратегических подходов — по крайней мере по одному на каждую отрасль с возможными вариациями в зависимости от конкретной страны. В то же время менеджеры диверсифицированных транснациональных корпораций должны уметь находить удачные решения для координации стратегических мероприятий фирм, относящихся к разным отраслям и находящихся в разных странах. Целью стратегической координации является максимальное использование ресурсов и возможностей корпорации для обеспечения стабильных конкурентных преимуществ в каждой сфере деятельности и на каждом национальном рынке.

История транснациональной диверсификации

До начала 1960-х гг. транснациональные корпорации (ТНК) существовали в виде ряда совершенно самостоятельных дочерних предприятий в различных странах, и от каждого такого предприятия требовалось лишь соответствовать специфическим условиям собственного национального законодательства. Задача руководства корпорации сводилась в основном к осуществлению финансирования, обмену технологиями между предприятиями и координации экспорта. В условиях стратегии национальной ответственности конкурентные преимущества корпорации базировались прежде всего на возможности передачи технологии, ноу-хау, торговой марки, маркетингового и управленческого опыта из страны в страну с меньшими затратами по сравнению с расходами внутренних национальных конкурентов. Стандартизированные административные процедуры позволяли минимизировать накладные расходы, и в случае успешного функционирования головной организации, занимающейся управлением заграничными филиалами, проникновение на новые национальные рынки происходило с меньшими дополнительными затратами. Зачастую создание ТНК и ее место на национальном рынке определялось в ходе переговоров с правительством этой страны, а не в результате международной конкуренции.

Тем не менее транснациональная стратегия, основанная на национальной ответственности, начала в 1970-х гг. утрачивать свою эффективность. Конкуренция начала проявляться на мировом уровне во все больших и больших отраслях по мере того как японские, европейские и американские компании расширялись в другие страны на волне либерализации торговли и открытия новых рыночных возможностей как в промышленно развитых, так и в развивающихся странах. Во многих отраслях основная борьба переместилась с национального на мировой уровень, поскольку стратегия главных транснациональных конкурентов, и прежде всего японских корпораций, заключалась в том, что укрепление позиций на национальных рынках происходило путем продвижения на них товаров с лучшими качественными характеристиками по сравнению с местными производителями, а также за счет ценового демпинга. Вместо производства всего ассортимента продукции в каждой стране предприятия транснациональных корпораций начали специализироваться на осуществлении отдельных производственных операций. Дочерние компании стали получать требующиеся им комплектующие от предприятий в других странах. Рост производительности за счет кооперации и специализации более чем компенсировал возросшие тарифы на грузовые международные перевозки, особенно с учетом других преимуществ, достигаемых с помощью транснациональной стратегии. Использование этой стратегии позволило ТНК размещать заводы в странах с дешевой рабочей силой — ключевой аргумент для отраслей, чья продукция характеризуется высокой долей трудовых затрат. Ее применение дало им также возможность воспользоваться различиями в ставках налогов в различных странах путем установления промежуточных цен для получения максимальных прибылей в странах с низкими ставками и снижения налогооблагаемой прибыли в странах с высокими налоговыми ставками. Транснациональная стратегия расширила для ТНК возможности получения преимуществ в связи с различиями в процентных ставках, валютных курсах, условиях получения кредитов, правительственных субсидий и экспортных гарантий в разных странах. Как следствие таких преимуществ компании, производящие и реализующие свою продукцию только в одной стране, оказались не в состоянии успешно существовать в отраслях с высокой долей транснациональных конкурентов, нацеленных на получение господства в мировом масштабе.

В 1980-х гг. начал появляться другой источник конкурентных преимуществ: использование стратегических выгод от диверсификации в связанные отрасли для получения сильных конкурентных позиций сразу в нескольких связанных между собой отраслях. Диверсифицированные ТНК (ДТНК) оказались еще более совершенной организационной формой по сравнению с одноотраслевыми ТНК. Связанная диверсификация наиболее приемлема для получения конкурентных преимуществ транснациональной компанией, чей технологический опыт может быть применен в других отраслях и возможно получение существенной экономии на масштабах производства, а также получение выгод от использования единой торговой марки в рамках связанных отраслей. Иллюстрация 7.3 демонстрирует возможности компании Honda применять накопленный в производстве двигателей опыт и использовать широко известную товарную марку при диверсификации в другие отрасли по производству изделий с двигателями.

Транснациональная корпорация может получить дополнительные конкурентные преимущества в результате глобальной диверсификации в отрасли со сходными технологиями.

Источники конкурентных преимуществ ДТНК

Когда транснациональная компания накопила значительный технологический опыт и диверсифицировалась в связанные отрасли, централизованное финансирование НИОКР несет большой потенциал для получения конкурентных преимуществ. Скоординированное вложение средств корпорации в научно-технические и опытно-конструкторские разработки в отличие от их проведения за счет собственных ресурсов отдельных предприятий позволяет ДТНК начать глобальный и повсеместный прорыв в развитии применяемых технологий, получить существенную экономию в отдельных звеньях производственной цепочки, значительно улучшить качество выпускаемой продукции и расширить ее ассортимент, т. е. получить все наиболее значимые в условиях глобальной конкуренции выгоды. При отсутствии такой централизованной координации инвестиции в НИОКР могут снизиться, равно как и перспективы некоторых товарных рынков, создавая таким образом предпосылки того, что стратегические преимущества скоординированного руководства технологическим процессом ускользнут от компании.

Транснациональная корпорация может также получить преимущества от диверсификации в развитые отрасли с родственным технологическим процессом, если в результате этого она сможет достичь экономии на масштабе производства и получить выгоды от использования единой торговой марки.

Иллюстрация 7.3

КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА КОМПАНИИ HONDA

ПРОИЗВОДСТВО ДВИГАТЕЛЕЙ

На первый взгляд ассортимент выпускаемой компанией Honda продукции — автомобили, мотоциклы, газонокосилки, энергогенераторы, лодочные моторы, снегоходы, снегоочистители, садовые культиваторы — свидетельствует о применении корпорацией диверсификации в несвязанные отрасли. Но в основе всего многообразия различных изделий лежит одна общая отличительная черта — технология производства двигателей.

Основной стратегической особенностью компании Honda является использование накопленного ею опыта разработки и производства двигателей, а также извлечение выгоды из использования известной торговой марки. Один из рекламных роликов компании начинается с вопроса к покупателям: "Как бы вы смогли разместить шесть хонд в гараже на два автомобиля?" И в качестве ответа появляется гараж, в котором расположены автомобиль Honda, мотоцикл Honda, снегоход Honda, газонокосилка Honda, генератор Honda и лодочный мотор Honda.

Источник: Prahalad C.K. and Doz Yves L. The Multinational Mission. New York: Free Press, 1987. Р. 62.

Другой источник конкурентных преимуществ ДТНК касается возникающих в результате диверсификации в связанные отрасли выгод от использования общих каналов сбыта и единой торговой марки. Взгляните, например, на такие японские ДТНК, как Sanyo и Matsushita. Обе диверсифицированы сразу в нескольких отраслях по производству потребительских товаров — телевизоров, стереоаппаратуры, радиоприемников, видеомагнитофонов, бытовых приборов (например, микроволновых печей) и персональных компьютеров. За счет расширения спектра товаров, распространяемых по одним и тем же каналам, Sanyo и Matsushita не только использовали родственные технологии, но и создали также более мощную дистрибьюторскую сеть, получили весомую экономию от применения схожих логистических и сбытовых каналов, не говоря уже о распространении всемирной известности их торговых марок. Эти конкурентные преимущества недоступны предприятиям, работающим в рамках одной страны и одной отрасли. Более того, при наличии диверсифицированной ориентации и транснациональной базы ДТНК могут проникать на новые национальные и товарные рынки и завоевывать там позиции путем предоставления покупателям цен ниже рыночных (а если потребуется, то и ниже средней себестоимости), компенсируя свои затраты за счет собственных предприятий в других странах или в других отраслях.

Ни транснациональная, ни национальная компании, действующие в рамках одной отрасли, не в состоянии защитить себя от ДТНК, идущей на краткосрочные потери части прибыли ради завоевывания лидерства в долгосрочном аспекте, на новом перспективном рынке. Одноотраслевая местная компания имеет лишь один источник получения прибыли — собственный национальный рынок. Одноотраслевая транснациональная корпорация может получить прибыль на рынках разных стран, но лишь в одной сфередеятельности. Обе они уязвимы перед лицом диверсифицированной транснациональной корпорации, начинающей свое стратегическое наступление на эти источники путем снижения цен для завоевания большей доли на рынке. Способность ДТНК год за годом "давить" своих конкурентов заниженными ценами возникает благодаря ее возможностям снижения издержек в связи с диверсификацией в связанные отрасли и наличию источников для компенсации низких прибылей и даже убытков за счет высокорентабельных предприятий в других странах и отраслях. Sanyo, например, благодаря такой диверсификации, ориентированной на получение товарных, сбытовых и технологических преимуществ и на мировое распространение своей продукции, может в конечном счете заблокировать такие компании, как Zenith (телевизоры и портативные компьютеры) и Maytag (бытовая техника) и оказать на них очень серьезное давление. Sanyo в состоянии отвоевать у Zenith значительную долю на рынке телевизоров и заметно пошатнуть приверженность покупателей к торговой марке Zenith. Sanyo может также внедриться на рынок крупной бытовой техники (путем приобретения какого-либо предприятия в этой отрасли или построив его самостоятельно) и начать ценовую войну против Maytag и других менее диверсифицированных национальных производителей, компенсируя демпинговые цены на эту продукцию прибылью от других своих предприятий. Если Sanyo пожелает этого, она сможет удержать низкие цены в течение нескольких лет, завоевывая таким образом долю на рынке за счет своих внутренних конкурентов, и лишь после своей победы займется получением прибыли.

Транснациональная корпорация, диверсифицированная в связанные отрасли, превосходит по прочности своих позиций одноотраслевые компании независимо от их географической экспансии.

Некоторые дополнительные аспекты, отражающие конкурентную силу широко диверсифицированных предприятий, представлены в иллюстрации 7.4.

Иллюстрация 7.4

MITSUBISHI: КОНКУРЕНТНАЯ СИЛА КЭЙРЕЦУ

Mitsubishi представляет собой одну из крупнейших японских систем корпоративных связей (кэйрецу) — семейство объединенных компаний.

В 1992 г. объем ее продаж составил 175 млрд. долл. США. Кейрецу Mitsubishi состоит из 28 компаний: Mitsubishi Corp. (торговая компания), Mitsubishi Heavy Industn'es (крупнейший производитель данного объединения в области судостроения, кондиционеров, роботов, газовых турбин), Mitsubishi Motors, Mitsubishi Steel, Mitsubishi Aluminum, Mitsubishi Oil, Mitsubishi Petrochemical, Mitsubishi Plastics, Mitsubishi Cable, Mitsubishi Electric, Mitsubishi Construction, Mitsubishi Paper Mills, Mitsubishi Mining and Cement, Mitsubishi Rayon, Nicon, Asahi Glass, Kirin Brewery, Mitsubishi Bank (занимающий пятое место в мире среди крупнейших банков), Tokyo Marine and Fire Insurance (одна из крупнейших в мире страховых компаний) и т.д. Кроме этих основных компаний, существуют еще сотни других фирм, принадлежащих к системе корпоративных связей Mitsubishi.

Между основными 28 компаниями существуют тесные связи в виде взаимного участия в акционерном капитале (процент акций компании, принадлежащий другим членам кэйрецу, колеблется от 17 до 100, а в среднем составляет 27%), взаимного членства в советах директоров (для менеджеров одной компании достаточно обычное явление — быть одновременно и членом правления другой компании, входящей в кэйрецу), совместных предприятий и т. д.

Во многих случаях компании пользуются товарами и услугами друг друга. Например, среди поставщиков Mitsubishi Motor's Diamond Star Plant в Блумингтоне, штат Иллинойс, есть 25 компаний, поставляющих товары и услуги одновременно и другим членам кэйрецу.

Кэйрецу характерно также объединение сил для осуществления новых приобретений. Так, например, пять компаний объединились для покупки цементного завода в Калифорнии, Mitsubishi Corp. приобрела химическую компанию в Питсбурге стоимостью 880 млн долл. США при поддержке Mitsubishi Bank и Mitsubishi Trust, а затем продала часть акций Mitsubishi Gas Chemical, Mitsubishi Rayon, Mitsubishi Petrochemical и Mitsubishi Kasei. Mitsubishi Bank и другие финансовые компании, входящие в кэйрецу, служат основным источником средств для осуществления новых проектов и поддерживают членов кэйрецу в случае серьезных финансовых проблем.

Но несмотря на такие тесные связи, единой стратегии корпорации Mitsubishi не существует, каждая компания обладает полной самостоятельностью. Время от времени члены Кэйрецу даже конкурируют между собой.

Но подобная независимость действий не мешает им объединяться на добровольной основе, соблюдать взаимные интересы или обращаться друг к другу за помощью для достижения стратегически важных целей.

Президентский Совет, состоящий из 49 директоров и президентов компаний, собирается во вторую пятницу каждого месяца. Обычно повестка дня содержит дискуссии по поводу совместных проектов, а также доклад эксперта по какой-либо проблеме. Кроме того, члены Совета делают сообщения по поводу стратегических проблем или новых возможностей, которые могут оказать воздейтвие на деятелность других членов кэйрецу. Здесь принимаются наиболее важные стратегические решения.

Такие встречи Совета способствуют укреплению межфирменных связей, обмену информацией, определению сфер взаимных интересов и путей их достижения.

В последние годы Mitsubishi поставляет значительное количество потребительских товаров в США. При этом часто происходит так, что рекламная кампания одного вида товара (например, автомобилей фирмы Mitsubishi Motor's) способствует увеличению сбыта другого товара (например, телевизоров фирмы Mitsubishi Electric). Нередко одна или несколько компаний Mitsubishi участвуют во всех стадиях создания продукта — от производства отдельных деталей до транспортировки, хранения и сбыта.

Подобные методы применяют и остальные пять крупнейших японских кэйрецу: Dai-lchi Kangin, состоящий из 47 компаний, Mitsui Group (24 компании, включая Toyota и Toshiba), Sanwa (44 компании), Sumitomo (20 компаний, включая NEC — компанию по производству телекоммуникационного оборудования и персональных компьютеров) и Fuyo (29 компаний, включая Nissan и Canon). Большинство экономистов считают, что модель кэйрецу создает целый ряд конкурентных преимуществ для японских транснациональных компаний, действующих на международных рынках.

Источник: Business Week, September 24, 1990. Р. 98—108.

Принцип конкуренции в данном случае очевиден: ДТНК имеет в своем запасе целый арсенал средств для разгрома в долгосрочном аспекте ТНК и национальных компаний, работающих в одной отрасли. Тем не менее конкурентные преимущества ДТНК зависят от того, являются ли отрасли, в которых применяется стратегия связанной диверсификации, отраслями с глобальными масштабами конкуренции или по крайней мере близкими к этому состоянию. Только в этом случае централизованное руководство родственными предприятиями может привести к получению стратегических преимуществ. ДТНК наиболее конкурентоспособны в отраслях с большими возможностями для обмена технологиями, экономии на масштабе производства и для получения дополнительных выгод от использования единой торговой марки.

ДТНК имеют также большие возможности в осуществлении демпинговой политики при проникновении на новые рынки.

Конкурентные преимущества ДТНК основываются, как правило, на обмене технологиями, экономии на масштабе, использовании единой торговой марки, а также на проведении демпинговой политики при освоении рынков.