Корпоративные стратегии диверсификации 4 страница

Однако субсидирование такой политики не может продолжаться до бесконечности. Одно дело, направить часть прибыли существующих предприятий на покрытие оправданных краткосрочных убытков, возникающих при проникновении на новый товарный или географический рынок; и совсем другое дело, неразборчиво тратить средства корпорации (ухудшая таким образом совокупные финансовые показатели) для поддержания неразумно низких цен (даже во имя быстрого проникновения на рынок) или для покрытия долгосрочных потерь. В какой-то момент всякое предприятие должно начать приносить прибыть или оказаться за бортом корпорации. Более того, хозяйственный портфель компании должен всегда иметь привлекательный вид. Поэтому демпинг имеет свои ограничения. Согласно общему правилу возможность демпинговой политики рассматривается лишь в случаях, когда существует высокая вероятность того, что краткосрочные убытки могут быть в будущем компенсированы значительной прибылью.

Комбинированные стратегии диверсификации

Рассмотренные шесть подходов к диверсификации корпорации не являются взаимоисключающими. Они могут применяться в различных комбинациях и порядке, предоставляя компаниям большие возможности при определении собственной стратегии диверсификации в зависимости от конкретных условий. Наиболее популярны следующие варианты формирования хозяйственного портфеля при диверсификации компании:

• Компания с доминирующей направленностью, чьи ресурсы сконцентрированы в основном в одной базовой отрасли, но хозяйственный портфель, тем не менее, содержит небольшое количество предприятий в других сферах деятельности (их оборот, как правило, не превышает одной трети от общего объема продаж).

• Узко диверсифицированная компания, имеющая несколько (от двух до пяти) основных направлений деятельности, связанных между собой.

• Широко диверсифицированная компании, портфель которой содержит большое количество родственных в основном предприятий.

• Многоотраслевая компания, диверсифицированная по нескольким несвязанным направлениям, но включающая в себя ряд связанных предприятий в рамках каждого направления, т. е. несколько не связанных между собой групп родственных предприятий.

В каждом из этих случаев сфера распространения конкретных направлений деятельности компании может быть ограничена рамками одной области, региона, страны, группы стран или же вообще не иметь таких рамок. Таким образом, компания может быть конкурентоспособна на местном уровне в одних отраслях, на национальном в других и на международном в третьих.

Ключевые моменты

Большинство компаний первоначально были заняты лишь в одной отрасли, в одной сфере бизнеса. Если даже впоследствии они не избежали процесса диверсификации в другие отрасли, значительная часть доходов от их деятельности продолжает поступать из ранее освоенной отрасли. Диверсификация представляет собой достаточно многообещающую стратегию, когда компания исчерпывает все возможности дальнейшего роста в своем бизнесе (включая любые возможности по интеграции вперед или назад с целью усиления своей конкурентной позиции).

Целью диверсификации является увеличение стоимости акционерного капитала. Это происходит при объединении нескольких компаний, которые могут добиться более высоких результатов под руководством одной материнской компании, чем если бы они действовали в одиночку. Так или иначе данная диверсификация дает возможность увеличения акционерного капитала при условии выполнения критериев привлекательности, издержек вхождения и дополнительных выгод.

Существуют два основных способа диверсификации: диверсификация в родственные отрасли и диверсификация непрофильная.

Причиной первого способа диверсификации является стратегическая перспектива. Объединение компаний со стратегическим соответствием приводит к появлению дополнительных конкурентных преимуществ, использование которых в конечном счете дает возможность увеличения стоимости акционерного капитала. Это именно тот случай, когда 2+2=5.

Сферы деятельности имеют стратегическое соответствие, когда их цепочки ценностей предлагают потенциал: 1) для реализации экономии на масштабах деятельности или снижения издержек производства, связанных с совместным использованием технологий, производственных мощностей, сбытовой сети или торговой марки; 2) для передачи опыта или технологий; 3) для дополнительной дифференциации. Также конкурентные преимущества потенциально могут существовать где угодно среди цепочек ценностей в связанных сферах деятельности.

Основанием для диверсификации в несвязанную отрасль является то, что имеющая хорошие показатели прибыли компания, которая может быть приобретена на выгодных условиях, заслуживает внимания вне зависимости от того, к какой отрасли она принадлежит. То есть данный вид диверсификации совершается в основном для получения финансовых результатов; соображения относительно стратегического соответствия отступают на второй план. Преимущества такой диверсификации состоят в следующем:

1) распределение риска между компаниями, входящими в различные отрасли; 2) возможность быстрого получения финансовой отдачи (в том случае, когда приобретаемая компания имеет большой потенциал возможностей, включая правильную систему менеджмента, или нуждается в поддержке более сильной компании для реализации прибыльных проектов). Теоретически предполагается, что третье преимущество диверсификации в несвязанные отрасли состоит в уменьшении зависимости от смены фаз цикла и получении большей финансовой стабильности.

Однако достижение этих трех преимуществ требует постоянного внимания корпоративного руководства к управлению компанией, чтобы избежать возможных отрицательных последствий непрофильной диверсификации.

Чем большее число компаний входит в конгломерат и чем более диверсифицированными они являются, тем больше сведений должно иметь корпоративное руководство каждой из фирм, чтобы отличить выгодное приобретение от рискованного, отобрать наиболее подходящих управляющих для каждой из компаний и знать их стратегические цели для того, чтобы решить, продавать эти компании или нет.

Если же высшее руководство корпорации не обладает исключительными талантами в области управления, то непрофильная диверсификация компаний, принадлежащих к различным отраслям, может оказаться менее удачной по сравнению с диверсификацией в родственные отрасли.

Когда диверсификация осуществилась, задача корпоративного руководства состоит в управлении хозяйственным портфелем входящих в корпорацию компаний с максимально возможным предвидением перспектив их развития.

Существуют шесть различных стратегических подходов, способствующих улучшению деятельности диверсифицированной компании:

1) осуществить приобретение новых компаний;

2) избавиться от предприятий, результаты деятельности которых оказались незначительными, или от тех, которые не имеют долгосрочных перспектив;

3) реструктуризировать хозяйственный портфель в том случае, если результаты низкие и перспективы роста не видны;

4) перейти к диверсификации на другой базе;

5) использовать многонациональную диверсификацию;

6) избавиться от убыточных предприятий с потенциально низким товарооборотом.

Наиболее популярный способ избавления от непривлекательного или неприбыльного бизнеса — это продать его. Но продать так, чтобы покупатель увидел в этом (бизнесе) привлекательность для себя. Нередко такие предприятия превращаются в независимые в финансовом плане компании, в которых материнская компания может сохранить часть пакета акций.

Корпоративные стратегии восстановления, экономии и реструктуризации портфеля используются, когда корпоративное руководство должно предпринять усилия, чтобы сделать заболевший хозяйственный портфель здоровым.

Низкие показатели деятельности компаний могут быть вызваны большими убытками в одной или нескольких отраслях, которые сказываются на деятельности всей корпорации, наличием слишком большого числа предприятий в непривлекательных отраслях, ростом неплатежей компаний, приобретением предприятий, которые не оправдали первоначальных ожиданий.

Корпоративная стратегия восстановления направлена на повышение прибыльности убыточных предприятий, а не на их продажу. Стратегия экономии предусматривает сокращение числа предприятий, входящих в корпорацию. При этом продаже в первую очередь подлежат небольшие компании, которые не вносят заметного вклада в деятельность корпорации, а также те, которые не соответствуют критериям, определяемым корпоративным руководством как наиболее значимые для дальнейшего развития. Стратегия реструктуризации подразумевает радикальные изменения в хозяйственном портфеле компании, продажу и приобретение предприятий с целью создания группы компаний с хорошими производственными показателями.

Многонациональные стратегии диверсификации предусматривают проникновение в различные отрасли разных национальных рынков. Несмотря на все трудности, возникающие при определении и осуществлении такого множества стратегий (по меньшей мере по одной для каждой отрасли с учетом особенностей национальных рынков), многонациональная диверсификация создает значительные конкурентные преимущества для компании. Диверсифицированные транснациональные корпорации могут использовать преимущества первого типа диверсификации (экономия на масштабе производства, передача опыта и совместное использование торговых марок) для завоевания прочных позиций сразу в нескольких родственных глобальных отраслях. Эти преимущества со временем могут помочь ДТНК одержать верх над компаниями, занимающимися бизнесом только в одной отрасли на национальном рынке, а также над ТНК, занятыми лишь в одной сфере деятельности. Компании, занятые в одной отрасли на национальном рынке, имеют лишь один источник прибыли — потребительский рынок своей страны. Международная компания, занимающаяся одним видом деятельности, может иметь источники прибыли в разных странах, но все они зависят от ситуации в одной отрасли. ДТНК может использовать свое преимущество низких издержек, получаемое за счет экономии на масштабах деятельности, для снижения цен на продукцию до тех пор, пока цены конкурентов не станут ниже себестоимости их товаров, и таким образом завоевать новые доли рынка. Но даже не обладая преимуществом низких издержек, ДТНК может снижать цены на свою продукцию для победы над конкурентами, а возникающие убытки компенсировать за счет прибылей, получаемых от деятельности в других отраслях. Хорошо финансируемая и грамотно управляемая ДТНК может подорвать финансовое и конкурентное положение компании, занятой в одной отрасли на своем национальном и/или мировом рынках. Наибольшее конкурентное преимущество ДТНК могут получить в отраслях, где возможна значительная экономия на масштабах производства, где очевидны выгоды совместного использования торговых марок, а также существуют возможности технологического обмена.

Глава 8