Приведение маркетинговой стратегии в соответствие со сложившейся ситуацией

конкурентов.

Имея некоторую защиту от наступления компаний с глобальной стратегией за счет возможности перекрестного финансирования, компании, ориентирующиеся на многонациональную стратегию, уязвимы из-за недостатка конкурентных преимуществ и возможно более высоких затрат. Глобальные фирмы с большими объемами производства и заводами, производство на которых доведено до совершенства, обычно имеют более низкие производственные затраты по сравнению с многонациональными компаниями, имеющими множество мелких заводов с короткими производственными циклами в разных странах. Для защиты от конкуренции со стороны глобальных фирм компании с многонациональной стратегией должны обеспечить себе преимущества за счет дифференциации и фокусирования, базирующихся на учете национальных особенностей каждого рынка. Такой способ защиты соответствует рынкам, имеющим достаточно много национальных особенностей, препятствующих использованию глобальной стратегии. Но если международный конкурент сможет удовлетворить необходимые местные требования рынка в рамках глобальной стратегии и при этом сохранить преимущество в издержках, тогда глобальная стратегия может одержать верх над многонациональной стратегией.

Для защиты от агрессивных международных конкурентов, претендующих на мировое господство, фирмы, работающие только на внутреннем рынке, обычно должны отказаться от концентрации усилий только на нем и попытаться превратиться в многонационального конкурента, разработав многонациональную конкурентную стратегию.

Стратегия лидеров отрасли

Конкурентные позиции лидеров отрасли обычно изменяются в пределах от сильных (выше среднего уровня) до очень сильных. Лидеры обычно хорошо известны, а занимающие прочное положение лидеры ориентируются на проверенные стратегии (либо на лидерство по издержкам, либо на дифференциацию). Вот некоторые из хорошо известных лидеров в своих отраслях — Anheuser Busch (пиво), IBM (компьютеры), McDonald's (рестораны быстрого питания), Gillette (лезвия для бритья), Campbell's Soup (консервированные супы), Gerber (детское питание), AT&T (услуги международной телефонной связи), Levi Strauss (джинсы). Основной заботой для лидера с точки зрения стратегии является поддержание лидирующих позиций и, возможно, превращение из просто лидера в доминирующего лидера. Между тем, погоня за лидерством в отрасли и за большей долей рынка в основном важна из-за конкурентных преимуществ и прибыльности, которые выпадают на долю крупнейшей в отрасли компании. Для лидеров отрасли возможны три стратегические линии.

1. Стратегия постоянного наступления. Эта стратегия основывается на принципе, что лучшая оборона — хорошее наступление. Агрессивно настроенные лидеры стараются быть первыми в создании существенных конкурентных преимуществ (низкие затраты или дифференциация) и солидной репутации лидера. Фирмы, ориентирующиеся на низкие затраты, агрессивно следуют политике снижения затрат, а фирмы, ориентирующиеся на дифференциацию, постоянно ищут новые пути позиционирования своей продукции, отличные от конкурентов. Ключом к постоянному наступлению является неустанная гонка за непрерывным совершенствованием и инновациями. Борьба за то, чтобы первым выйти с новым продуктом, за более хорошие показатели, совершенствование качества, улучшение обслуживания покупателей и поиск путей снижения производственных издержек не только помогают лидеру избежать опасности остановиться на достигнутом, но также заставляют соперников обороняться и пытаться изо всех сил не отстать. Набор наступательных средств может также включать в себя мероприятия по увеличению общего спроса в отрасли — открытие новых способов применения товара, привлечение новых потребителей, инициирование более частого использования товара. Кроме того, умный лидер, осуществляющий наступательные действия, постоянно следит за тем, как сделать более легким и менее дорогостоящим для потенциальных клиентов переход от покупки продукции следующих за лидером компаний к покупке продукции его собственного производства. Если только доля лидера отрасли на рынке не настолько велика, чтобы привести к принятию антимонопольных мер (обычно безопасная доля на рынке составляет до 60%), стратегия постоянного наступления представляет собой попытку роста более быстрыми темпами, чем по отрасли в целом, для того чтобы вырвать у соперника долю рынка. Лидер, чьи темпы роста отстают от средних темпов роста по отрасли, теряет позиции на рынке.

Лидеры отрасли могут усилить свои долгосрочные конкурентные позиции, используя стратегии агрессивного наступления, агрессивной обороны или заставляя более слабых соперников играть роль последователей (следующих за лидером).

2. Стратегия обороны и укрепления. Смысл данной стратегии заключается в том, чтобы затруднить доступ на рынок новым фирмам, а претендентам на лидерство — укрепить позиции. Задачами прочной обороны являются удержание существующей доли рынка, укрепление существующего положения на рынке, защита всех имеющихся у

фирмы конкурентных преимуществ. Конкретные оборонительные действия могут включать в себя:

• Попытки поднять конкурентный барьер для претендентов на лидерство и новичков через увеличение затрат на рекламу, более высокий уровень сервисного обслуживания и более значительные расходы на исследования и разработки собственных товарных марок на продукцию, на которую претендент на лидерство уже имеет товарные марки или, возможно, будет иметь.

• Переход к более выраженной персонализации обслуживания и использованию других дополнений для усиления лояльности потребителей и усложнения или удорожания их перехода к продукции конкурентов.

• Расширение параметрического ряда продукции с целью закрыть для конкурентов возможные свободные ниши.

• Сохранение разумных цен и привлекательного качества.

• Создание новых мощностей, чтобы опередить рост рыночного спроса и блокировать потенциал расширения мелких конкурентов.

• Осуществление инвестирования, обеспечивающего конкурентоспособность по издержкам и технологическое развитие.

• Патентование альтернативных технологий.

• Заключение эксклюзивных контрактов с лучшими поставщиками и дилерами.

Стратегия обороны и укрепления больше подходит для фирм, которые уже достигли доминирующего положения в отрасли и не хотят подвергнуться риску применения к ним антимонопольных мер. Она также идеально подходит для ситуаций, когда фирма хочет максимально выгодно использовать свое нынешнее положение для получения наибольшей прибыли, так как перспективы роста отрасли непривлекательны или будущее расширение доли рынка кажется не настолько прибыльным, чтобы за него бороться. Но данная стратегия всегда подразумевает попытки роста такими же быстрыми темпами, как рынок в целом (чтобы не упустить свою долю рынка), а также достаточные капиталовложения для поддержания конкурентоспособности лидера.

3. Стратегия в отношении фирм, следующих за лидером. В этом случае стратегическая позиция лидера предполагает использование конкурентного давления (честного и этичного) на фирмы, не являющиеся лидерами, чтобы способствовать их превращению в послушных последователей (следующих за лидером), а не в агрессивных претендентов на лидерство. Лидер попадает в трудное положение, когда более мелкие конкуренты "раскачивают его лодку", снижая цены, или предпринимают другие наступательные действия, представляющие прямую угрозу его положению. Ответные действия лидера могут включать в себя быстрое снижение цен (до уровня цен претендента на лидерство или даже ниже), используя широкомасштабную кампанию по продвижению своих товаров на рынок, чтобы противостоять попыткам претендента завоевать долю рынка и предложить более хорошие условия основным потребителям фирм, действующих на рынке самостоятельно. Лидеры могут также усердно обхаживать дистрибьюторов, отговаривая их от реализации товаров фирм-соперников и снабжая документально подтвержденной информацией о слабых сторонах продукции "агрессоров", или стремиться заполнить вакантные места на своей фирме, переманивая лучших специалистов у тех конкурентов, которые "слишком высовываются". Когда лидер постоянно подобным образом реагирует на все попытки проникнуть в его бизнес, он ясно дает понять, что наступление на его позиции будет встречено во всеоружии и не даст результата. Тем не менее лидеры, придерживающиеся такой стратегии, должны выбирать средства борьбы. Может быть стратегически более целесообразно наблюдать, сложив руки, а не использовать тяжелую наступательную артиллерию, когда небольшие фирмы борются друг с другом за потребителей, если эта борьба не затрагивает интересов лидера.

Стратегии фирм, находящихся на вторых ролях

Фирмы, находящиеся на вторых ролях, занимают более слабую позицию на рынке по сравнению с лидерами отрасли. Некоторые из них являются напористыми претендентами — используют наступательные стратегии для укрепления своих позиций и расширения доли рынка. Другие ведут себя как "послушные" последователи, удовлетворенные своим положением, так как получают стабильную прибыль. Они не проводят политику конфронтации и озабочены лишь следованием политике лидера.

Претенденту, бросающему вызов лидеру и заинтересованному в улучшении своего положения, необходима стратегия, нацеленная на создание своих собственных конкурентных преимуществ. В редких случаях имитация политики лидера приводит к успеху. Главное — не атаковать лидера, используя имитационную стратегию, независимо от ресурсов и силы фирмы. Более того, если претендент добивается расширения доли рынка с 5 до 20%, ему придется использовать более обдуманный подход к конкуренции, чем просто "идти напролом".

В редких случаях фирме, находящейся на вторых ролях, удается успешно бросить вызов лидеру отрасли, копируя его стратегию

В тех отраслях, где большие объемы производства позволяют значительно снизить издержки на единицу продукции и создать для фирм с большой долей рынка преимущество по издержкам, фирмам с меньшей долей рынка остаются два выхода: попытаться увеличить свою долю рынка (и достигнуть паритета по издержкам с более крупными конкурентами) или уйти из бизнеса (постепенно или быстро).

Конкурентные стратегии, используемые для увеличения доли рынка, основываются на:

• снижении издержек и использовании низких цен для привлечения потребителей продукции слабых фирм-конкурентов, имеющих более высокие издержки;

• использовании стратегий дифференциации, основанных на качестве, технологическом превосходстве, лучшем обслуживании клиентов и инновациях.

Достижение лидирующей позиции по уровню издержек возможно для побежденного только тогда, когда лидеры рынка еще не до конца упрочили свои позиции в отрасли как производители продукции с низкими затратами. Но и в противном случае фирма с маленькой долей может добиться снижения издержек путем слияния или приобретения меньших фирм и, используя общие доли рынка, может достичь желаемого результата экономии за счет масштабов. Другие методы включают в себя изменение цепочки ценностей компании с целью обеспечения экономии затрат и улучшения управления издержками.

В тех случаях, когда экономия на масштабах или эффект кривой опыта невелики, а размер доли рынка не дает значительных преимуществ по издержкам, фирмы, находящиеся на вторых ролях, обладают большей гибкостью в принятии стратегических решений и могут применить любой из следующих подходов.

1. Стратегия вакантной ниши. Данная версия стратегии фокусирования означает концентрацию на клиенте или конечных потребителях, проигнорированных или не замеченных крупными фирмами. Идеальная вакантная ниша должна обладать значительной емкостью для получения прибыли, потенциалом роста, соответствовать собственным возможностям фирмы и находиться за пределами интересов лидера. Можно привести два примера успешного использования стратегии вакантной ниши: 1) внутренние пассажирские авиалинии, обслуживающие города с небольшим количеством пассажиров, не привлекают внимания крупных авиакомпаний; 2) производители здоровой пищи (такие, как Health Valley, Hain, Tree of life, поставляющие свою продукция в магазины здоровой пищи, — это сегмент рынка, традиционно игнорируемый такими фирмами, как Pillsbury, Kraft General Foods, Heinz, Nabisco, Campbell's Soup и другими ведущими производителями продуктов питания.

2. Стратегия специалиста. Фирма-специалист направляет свои конкурентные усилия на один рыночный сегмент, определенный продукт, определенный способ конечного использования, группу потребителей с особыми потребностями. Целью в данном случае является создание конкурентных преимуществ за счет уникальности продукта; компетентность, хорошее знание товаров специального назначения или предоставление клиентам специальных услуг. К небольшим компаниям, успешно осуществляющим стратегию специалиста, относятся такие фирмы, как Formby's (специалист по краскам и отделочным материалам для мебели из дерева); Canada Dry (известный производитель тоника, содовой, имбирных напитков); Liquid Paper Co. (лидер по производству жидкой замазки для корректировки ошибок при машинописных работах); American Tobacco (лидер в поставках нюхательного и жевательного табака).

Стратегия фирмы "у нас лучше, чем у них". Данный подход использует стратегию фокусирования, базирующуюся на дифференциации и ориентированную на превосходное качество товара либо на его уникальные свойства. Маркетинговые усилия направлены непосредственно на потребителей, которые придают большое значение качеству и исполнению товара. Прекрасная обработка товара, престижное качество, редкие новые свойства и/или тесная связь с клиентами для получения от них информации, необходимой для дальнейшего совершенствования товара, — все это сопутствует подходу "сверхкачественная продукция". В качестве примеров можно привести такие фирмы, как Beefeater and Tanqueray — в производстве джина; Tiffany — в обработке алмазов и производстве ювелирных изделий; Baccarat — в производстве первоклассного хрусталя; Bally — в обувной промышленности.

4. Стратегия "послушного последователя". Последователи воздерживаются от инициативных стратегических ходов и от агрессивных попыток переманить клиентов у лидера. Последователи предпочитают использовать подходы, не вызывающие обострения конкурентной борьбы, зачастую выбирая стратегии фокусирования и дифференциации, не нарушающие сферу влияния лидера. Они скорее реагируют и обороняются, чем инициируют и атакуют. Предпочитая защиту нападению, они редко переходят дорогу ценовым лидерам. Union Camp (производитель бумажной продукции) — пример успешной реализации стратегии последователя, сконцентрировавшего свои усилия на особых сферах использования товаров, выпускаемых для определенных групп потребителей; уделяет больше внимания научным исследованиям, разработкам и прибыльности, чем рыночной доле, и ориентируется на осторожное, но эффективное руководство.

5. Стратегия "рост за счет приобретения". Одним из путей укрепления позиций фирмы является слияние со слабыми компаниями или приобретение их с целью формирования предприятий с более сильной конкурентной позицией и большей долей рынка. Такие авиакомпании, как Northwest, USAir, Delta, ростом своей рыночной доли обязаны приобретению небольших местных авиакомпаний. Точно так же Большая шестерка крупнейших аудиторских компаний расширила свое присутствие на внутреннем и мировом рынках за счет слияния и образования альянсов с более мелкими аудиторскими фирмами как в США, так и за рубежом.

6. Стратегия характерного имиджа. Некоторые постоянно находящиеся на вторых ролях фирмы строят свои стратегии, используя различные окольные пути с тем, чтобы выделить себя среди конкурентов. Они используют множество стратегических подходов: создавая себе репутацию фирмы, предлагающей товары по самым низким ценам; обеспечивая престижное качество по приемлемым ценам; используя все возможности для превосходного обслуживания клиентов; разрабатывая уникальные свойства товара; лидируя в выведении на рынок новой продукции; творчески подходя к разработке рекламы. Примерами подобной стратегии являются: стратегия фирмы Dr. Pepper, привлекающая покупателей к особым вкусам напитков; стратегия компании Apple Computer's, направленная на то, чтобы упростить использование персонального компьютера и сделать работу на нем более интересной; для Mary Kay Cosmetics характерно использование отличающего ее розового цвета.

В отраслях, где большие размеры являются ключевым фактором успеха, фирмам с незначительной рыночной долей придется преодолеть ряд препятствий: 1) меньше возможности экономии на масштабах производства, распределения и продвижения товаров; 2) трудности в завоевании признания у потребителей; 3) невозможность организации массированной рекламной кампании в средствах массовой информации; 4) сложности в обеспечении необходимого финансирования.

Но ошибочным является мнение, что находящиеся на вторых ролях фирмы обязательно низкоприбыльные и неспособны противостоять лидеру. Множество фирм с маленькими рыночными долями получают высокую прибыль и имеют солидную репутацию у клиентов. Часто незначительные помехи могут быть преодолены и конкурентная позиция может быть упрочена за счет:

• фокусирования на отдельных сегментах рынка с целью достижения конкурентных преимуществ;

• развития института технической экспертизы, что будет высоко оценено потребителями; агрессивного продвижения новых продуктов в целевых сегментах; использования инновационных предпринимательских подходов ("осмелились отличиться") и достижения превосходства в управлении по сравнению с неповоротливыми и медленно изменяющимися в этой области лидерами. Фирмы, играющие вторые роли, получают идеальный шанс для завоевания рыночной доли в случае: 1) технологического прорыва их компании; 2) неудачи лидера или его благодушного настроения; 3) если у них хватит терпения в течение длительного времени понемногу отбирать клиентов у лидеров и создать собственный круг потребителей.

Стратегии для слабого бизнеса

Фирма, конкурентное положение которой ухудшается, строит свою политику исходя из четырех основных стратегических возможностей. При наличии у фирмы финансовых средств она может осуществлять стратегию кругового наступления, концентрируясь либо на снижении издержек, либо на дифференциации продукта, выделяя достаточно денежных средств и кадров для того, чтобы подняться на ступеньку или на две в отраслевом табеле о рангах, и в течение примерно пяти лет стать достойным конкурентом на рынке. Такая фирма может также придерживаться стратегии обороны и укрепления, используя вариации своей существующей стратегии и ведя тяжелую борьбу за сохранение объема продаж, доли рынка, прибыльности и конкурентного положения на достигнутом уровне. Слабая компания может прибегнуть к стратегии немедленного отступления и покинуть отрасль, либо продав фирму, либо прекратив деятельность, если нельзя найти покупателя. Кроме того, фирма может использовать стратегию "сбора урожая", минимизируя до крайнего предела свои реинвестиции и максимизируя краткосрочные денежные потоки с целью подготовки ухода из отрасли. Суть первых трех возможностей ясна, на четвертой же остановимся подробнее.

Стратегические возможности для фирмы, имеющей слабые конкурентные возможности, включают в себя использование осторожного наступления для укрепления своих позиций, защиту существующих позиций, продажу себя другой фирме или стратегию "сбора урожая".

Стратегия "сбора урожая" означает балансирование между сохранением нынешнего статус-кво и скорейшим уходом из отрасли. Это — стратегия завершающей фазы, когда положение на рынке приносится в жертву краткосрочной цели увеличения наличности или прибыльности. Определяющей финансовой целью является получение как можно большего объема наличных для использования их на других направлениях деятельности фирмы.

Шаги, предпринимаемые фирмой в рамках стратегии сбора урожая, четко определены. Компания урезает до предела текущий бюджет и снижает реинвестиции до минимально допустимого уровня. Капитальные вложения в новое оборудование минимальны или вообще равны нулю (если только не требуется срочной замены какого-либо оборудования); все усилия направлены на продление жизни имеющегося оборудования, чтобы существующие мощности можно было использовать как можно дольше. Компания может повысить цены, сократить расходы на продвижение товара, незаметно понизить качество продукции, свернуть второстепенные услуги потребителю и т. д. Хотя стратегия сбора урожая приводит к сокращению объема продаж и доли рынка, но если расходы будут сокращаться быстрее, то объем наличности после уплаты налогов может возрасти (ко крайней мере временно), и прибыль компании будет сокращаться скорее медленно, чем быстро.

Стратегия "сбора урожая" является разумным выбором для фирм со слабыми позициями в следующих, обстоятельствах:

1. В случае непривлекательных долгосрочных перспектив отрасли.

2. Когда развитие деятельности является слишком дорогостоящим и недостаточно прибыльным.

3. В случае, когда расширение или удержание рыночной доли сопряжено с увеличением издержек (слишком дорого).

4. В случае, когда снижение конкурентных усилий не вызовет резкого сокращения объема продаж.

5. Если у фирмы есть возможность направить освобожденные средства в более привлекательные области.

6. В случае, когда данный вид деятельности не является самым главным в хозяйственном портфеле диверсифицированной компании (сбор урожая в отношении второстепенных направлений деятельности фирмы стратегически предпочтительнее, чем в отношении основных).

7. Когда данный вид деятельности не добавляет привлекательности (с точки зрения обеспечения стабильности продаж, престижа, сбалансированного параметрического ряда продукции) хозяйственному портфелю компании. Чем больше присутствует перечисленных факторов, тем больше оснований для использования стратегии "сбора урожая".

Стратегия сбора урожая наиболее привлекательна для диверсифицированных компаний, которые имеют слабые конкурентные позиции по неосновным видам деятельности или эти направления деятельности развиваются в непривлекательных отраслях. Такие фирмы могут направить денежные средства, полученные от "сбора урожая" в непривлекательных отраслях, в прибыльные сферы деятельности или затратить их на приобретение нового бизнеса.

Стратегия восстановления для кризисных ситуаций

Стратегии восстановления используются в том случае, когда направление деятельности, которое надо сохранить и развивать, находится в кризисном положении; их целью является как можно более быстрое обнаружение и ликвидация источников конкурентной и финансовой слабости фирмы. Первой задачей управления в этом случае является диагностика причин неудовлетворительного функционирования фирмы. Является ли такое положение результатом неожиданного падения объема продаж из-за ухудшения экономической конъюнктуры? Неудачно выбранной конкурентной стратегии? Плохой реализации хорошо разработанной стратегии? Слишком большого размера долга? В данном случае необходимо определить, можно ли спасти бизнес или ситуация безнадежна. Очень важно понять, какие существуют сложности и насколько серьезны стратегические проблемы, так как разные диагнозы ведут к выбору разных восстановительных стратегий.

Наиболее распространенными причинами возникновения кризисных ситуаций являются следующие:

• слишком большой размер долга;

• переоценка перспектив роста продаж;

• игнорирование отрицательного воздействия на прибыль агрессивных попыток "купить" долю рынка за счет значительного снижения цен;

• высокий уровень постоянных издержек из-за неспособности рационально использовать производственные мощности;

• ставка на технологический прорыв в долгосрочной перспективе (через длительный период времени);

• ставка на исследования и разработки (большие вложения) для укрепления конкурентной позиции и прибыльности и неудача в разработке эффективных новых товаров;

• частая смена стратегий (так как предыдущие стратегии не работают);

• уступка конкурентных преимуществ более удачливым соперникам.

Разрешение данных проблем и успешное восстановление бизнеса может включать следующие действия:

1. Пересмотр текущий стратегии.

2. Принятие мер для увеличения доходов.

3. Последовательное снижение издержек.

4. Продажа части активов с целью увеличения наличных средств для сохранения оставшейся части бизнеса.

5. Использование комбинации этих действий. Пересмотр стратегии. Если фирма терпит неудачу вследствие неверной стратегии, то задача пересмотра стратегии может быть решена посредством: 1) сдвига в сторону нового конкурентного подхода для восстановления позиции фирмы на рынке; 2) пересмотра внутренних операций и функциональных стратегий (т. е. стратегий в разных областях деятельности) для обеспечения лучшей поддержки общей деловой стратегии; 3) слияния с другой отраслевой компанией и следования пересмотренной стратегии, базирующейся на общем потенциале; 4) сокращения числа продуктов и круга клиентов до уровня идеально подходящего нынешним возможностям фирмы. Наиболее подходящий вариант действий зависит от превалирующих условий отрасли, сильных и слабых сторон фирмы, ее конкурентных возможностей по отношению к соперникам и от серьезности кризиса. Пересмотру стратегии предшествует анализ положения в отрасли, основных конкурентов, собственной конкурентной позиции фирмы и ее опыта и ресурсов. Как правило, пересмотр стратегии должен быть увязан с сильными сторонами компании и ее конкурентными возможностями и направлен на укрепление рыночных позиций.

Увеличение доходов. Усилия стратегии восстановления по увеличению доходов нацелены на обеспечение роста объема продаж. Существует несколько возможностей увеличения доходов: снижение цен, усиление продвижения товаров на рынок, увеличение усилий по сбыту, расширение перечня услуг потребителям, быстрое совершенствование товара. Предпринимать шаги к увеличению доходов и объема продаж необходимо, когда: 1) в бюджете не предусмотрены сокращение расходов и стабилизация точки безубыточности и 2) средством для восстановления прибыльности является увеличение использования имеющихся мощностей. Наиболее быстрым путем увеличения краткосрочных доходов в случае, когда эластичность спроса по цене невелика, является повышение цен, а не увеличение объема продаж при снижении цен.

Снижение издержек. Стратегии восстановления, направленные на снижение издержек, наиболее эффективны в ситуациях: когда несовершенна цепочка ценностей фирмы и ее структура издержек достаточно гибка для принятия радикальных мер по их выправлению; когда неэффективность действий поддается оценке и корректировке; когда расходы фирмы раздуты и существует много источников экономии, которая может быть быстро достигнута; когда фирма близка к своей точке безубыточности. "Затягивание пояса" сопровождается сокращением административных расходов (чему уделяется особое внимание), исключением из цепочки ценностей фирмы неосновных и низкодоходных сфер деятельности, модернизацией существующих заводов и оборудования в целях увеличения производительности, приостановкой неосновных капитальных расходов и реструктуризацией долгов с целью увеличения сроков их выплат и сокращения расходов по выплате процентов.

Продажа активов. Стратегии продаж активов, сокращения деятельности применяются в тех случаях, когда движение наличности требует особого внимания и когда наиболее приемлемым путем генерирования наличных средств являются: 1) продажа части активов фирмы (заводов и оборудования, земли, патентов, материально-производственных запасов, дочерних компаний); 2) сокращение деятельности (снятие с производства части продукции, находящейся в стадии спада, закрытие или продажа старых предприятий, сокращение численности работающих, уход с отдаленных рынков; сокращение услуг, предоставляемых клиентам, и т.д.). Иногда фирмы, находящиеся в кризисном состоянии, продают активы не для того, чтобы избавиться от части операций и приостановить отток наличности, а чтобы накопить фонды для сохранения и укрепления остающихся у фирмы направлений деятельности. В таких случаях обычно освобождаются от активов, связанных с неосновной деятельностью фирмы, чтобы поддержать стратегическое обновление в ключевых видах деятельности.

Комбинированные усилия. Комбинации восстановительных стратегий обычно применяются в кризисных ситуациях, требующих быстрых решений по широким направлениям. Также комбинированные действия часто используются при приходе на работу новых менеджеров, которым предоставляется свобода в проведении необходимых с их точки зрения изменений. Чем сложнее задача, тем вероятней использование для ее решения комплекса стратегических инициатив.

Усилия фирм по восстановлению — это действия с высокой степенью риска, которые часто заканчиваются провалом. Исследование 64 компаний показало, что попытки восстановления не принесли успеха большинству неблагополучньк компаний в восьми базовых отраслях. Многие компании слишком долго ждут, прежде чем начать восстановление. У других нет достаточных средств и предпринимательского таланта, что необходимо для конкуренции в медленно растущих отраслях, характеризующихся жестокой борьбой за долю рынка. Конкуренты, имеющие более хорошие позиции, просто оказываются слишком сильны для того, чтобы их можно было победить в длительной борьбе один на один. Даже в случае успеха неблагополучные компании должны предпринять целый ряд попыток по восстановлению и изменениям в управлении, прежде чем будет окончательно восстановлена долгосрочная конкурентная жизнеспособность фирмы и ее прибыльность.

Тринадцать заповедей разработки успешных деловых стратегий

Опыт деловой активности доказывает, что кризисов и неудач можно избежать, придерживаясь определенных принципов в построении стратегий. Мудрость делового опыта прошлых лет сконцентрирована в следующих 13 заповедях, которые помогут разработать более совершенные стратегические планы.

1. Разрабатывая и реализуя стратегии, отдавайте особое предпочтение действиям, которые позволят фирме усилить свою конкурентную позицию на длительный срок. Сильная конкурентная позиция дает отдачу год за годом, а радость от достижения квартальных или годовых финансовых целей быстро проходит. Плох для акционеров тот менеджер, который принимает краткосрочные финансовые решения в ущерб стратегическим инициативам, направленным на укрепление конкурентной позиции фирмы на длительный срок. Лучшим способом обеспечения долгосрочной прибыльности компании является использование стратегии, обеспечивающей укрепление ее долгосрочной конкурентоспособности.

2. Осознайте, что ясная, последовательная конкурентная стратегия, хорошо разработанная и четко реализованная, создает фирме репутацию и признанную позицию в отрасли; в то время как часто изменяемая стратегия, направленная на 'использование сиюминутных рыночных возможностей, принесет лишь скоротечные поверхностные результаты. Наличие лишь краткосрочных финансовых целей и отсутствие последовательной долгосрочной стратегии приведут к наихудшему из вариантов получения прибыли: единовременный доход, который не возобновляется. В перспективе фирма, имеющая хорошо продуманную последовательную конкурентную стратегию, направленную на охрану ее сильной рыночной позиции, обыграет и победит соперника, чьи стратегические решения опираются на стремление ориентироваться на краткосрочные финансовые шаги Уолл-стрита. Предприятие, которое собирается долго функционировать, должно играть в конкуренцию в течение длительного периода времени.

3. Избегайте стратегий "застрявшего на полпути", представляющих собой компромисс между более низкими издержками и более масштабной дифференциацией, между более или менее значительной рыночной привлекательностью. Компромиссные стратегии редко обеспечивают существенное конкурентное преимущество или особое конкурентное положение — единственным исключением здесь являются хорошо реализованные стратегии производителя, имеющего лучшие (минимальные) издержки: в этом случае достигается компромисс между низкими издержками и дифференциацией. Обычно компромиссные стратегии заканчиваются средними издержками, средней дифференциацией, средней репутацией и имиджем, средним положением в отрасли, незначительными шансами попасть в перспективе в группу лидеров.

4. Вкладывайте средства в создание прочных конкурентных преимуществ. Это является наиболее важным условием получения прибыли выше среднего уровня.

5. Придерживайтесь тактики агрессивного наступления для создания конкурентных преимуществ и тактики жесткой обороны для их защиты.

6. Избегайте стратегий, успешных только в наиболее благоприятных условиях. Ожидайте ответных мер со стороны конкурентов и возможного ухудшения ситуации на рынке.

7. Будьте осторожны при использовании жестких или негибких стратегий, не оставляющих фирме возможности для маневра, постоянно изменяющиеся условия рынка могут свести к нулю все усилия. Для успешного осуществления любая стратегия должна быть способной к некоторой адаптации к новым условиям рынка. В то время как последовательная долгосрочная стратегия — благо, стратегический абсолют, неизменность, застой в деятельности — зло. Стратегии, нацеленные на лучшее качество или самые низкие цены, должны рассматриваться в контексте положения конкурентов и состояния потребительских нужд, а не личного мнения менеджеров.

8. Не допускайте недооценки действий конкурентов. Конкуренты особенно опасны, когда их загнали в угол и под угрозой находится их благополучие.

9. Остерегайтесь атаковать сильных конкурентов без солидного конкурентного преимущества и достаточного финансового обеспечения.

10. Имейте в виду, что атаковать слабого конкурента значительно выгоднее, чем сильного.

11. Избегайте снижения цен без достаточного преимущества по издержкам. Только производитель с низким уровнем издержек сможет выдержать снижение цен в долгосрочной перспективе.

12. Остерегайтесь того, что чересчур агрессивная политика, направленная на захват рыночного пространства конкурентов, может спровоцировать с их стороны условия войны и маркетинговую "гонку вооружения", что приведет к снижению прибыли для всех. Агрессивные шаги по захвату большей доли рынка приводят к жестокой конкуренции, особенно когда на рынке большое количество товарных запасов и излишних производственных мощностей.

13. Старайтесь обнаружить наиболее значительные расхождения в качестве, использовании товара, обслуживании при реализации стратегии дифференциации. Незначительные отличия в товарах, предлагаемых конкурентами, могут остаться незамеченными потребителями.

Ключевые моменты

Недостаточно просто понять, что основными конкурентными стратегиями фирмы могут быть: лидерство по издержкам, широкая дифференциация, оптимальные издержки, фокусирование на снижении издержек, фокусирование на дифференциации и что компания может выбрать наступательный, защитный характер своих действий, выступить первой или последней со своими инициативами. Менеджеры должны также понимать, что совокупность стратегических возможностей очерчена и ограничена:

1) характером отрасли и условиями конкуренции в ней; 2) конкурентоспособностью самой фирмы, ее рыночной позицией и возможностями. Некоторые стратегии больше, чем другие, соответствуют специфике определенных отраслей и конкурентному окружению. Некоторые стратегии больше, чем другие, соответствуют определенному состоянию фирмы. В данной главе рассматривается многогранная и сложная задача приведения стратегии в соответствие с внешней и внутренней средой фирмы, дается классификация пяти классических типов окружающей среды и трех классических типов положения фирмы.

Не акцентируя основное внимание на обобщении основных положении (основные принципы действительно нельзя описать тремя-четырьмя фразами каждый), мы сосредоточились на выборе стратегий для указанных восьми ситуаций. Мы считаем, что в выводах целесообразнее представить более широкие рамки для разработки стратегии при любой ситуации в отрасли и компании. В табл. 6.2 приведены итоговые данные по важнейшим анализируемым факторам и стратегическим возможностям. Приведение стратегии в соответствие со сложившимися условиями начинается с изучения окружающей среды и конкурентного положения фирмы (столбцы 1 и 2 в табл. 6.2), а для этого предлагается ответить на ряд вопросов.

1. Как можно охарактеризовать отрасль, в которой действует фирма (зарождающаяся, быстро развивающаяся, находящаяся в стадии зрелости, раздробленная (фрагментарная), глобальная, по производству товаров потребительского назначения)? Какие стратегические возможности максимально соответствуют этим общим состояниям окружающей среды?

2. Каково положение фирмы в отрасли (сильное, слабое или кризисное; является ли фирма лидером, находится на вторых ролях или борется за выживание)? Каким образом положение фирмы влияет на стратегические возможности, обеспечиваемые существующей стадией развития в отрасли (в частности, какие стратегические направления следует исключить)?

На следующем этапе разработчик стратегии анализирует внешние и внутренние факторы (столбец 3) и оценивает их общее влияние на положение фирмы. В результате должны быть четко определены доля фирмы на базовом рынке, ее инвестиционные (колонка 4) и стратегические возможности (колонка 5).

Таблица 6.2. Приведение стратегии в соответствие с ситуацией (перечень возможных стратегий и характеристика общей ситуации)

Заключительный шаг — это подгонка выбранных общих стратегических подходов (колонки 4 и 5) к ситуации в отрасли и положению фирмы, стоящей лицом к лицу с конкурентами. В данном случае важно быть уверенным, что: 1) выбранная стратегия полностью соответствует компетенции фирмы и ее конкурентным возможностям; 2) выбранная стратегия учитывает все стратегические проблемы, с которыми сталкивается фирма.

• Отказываясь от слабых стратегий и взвешивая плюсы и минусы наиболее привлекательных, следует задать себе несколько вопросов, ответы на которые помогут принять решение. На какого рода стратегическое преимущество может реально рассчитывать фирма и какие необходимо использовать стратегические подходы/шаги для его обеспечения?

• Обладает ли фирма организационными возможностями и финансовыми ресурсами для успешной реализации этих шагов и подходов? Если нет, то может ли их создать, получить? Если конкурентное преимущество уже создано, то как его можно защитить? Какие оборонные стратегии следует использовать? Будут ли конкуренты принимать контрмеры? Чего потребует нейтрализация их усилий?

• Есть ли среди конкурентов особо уязвимые? Следует ли фирме усиливать наступление, чтобы получить больше выгод от такой уязвимости? Когда следует наступать?

• Какие дополнительные стратегические шаги необходимы для адаптации к движущим силам в отрасли, для учета специфических угроз и слабых сторон фирмы и других специфичных для нее проблем?

Осуществляя выбор стратегических инициатив, следует избегать некоторых ловушек. В частности, опасно:

• Разрабатывать грандиозные, амбициозные стратегические планы, требующие огромного числа стратегических действий и/или ресурсов и возможностей, значительно превышающих потенциал фирмы.

• Выбирать стратегию, которая означает коренной отход от принципов и основ, обеспечивших фирме прежний успех. Радикальное изменение стратегии нельзя осуществлять автоматически: ему должна предшествовать тщательная оценка возможных рисков.

• Выбирать стратегию, идущую вразрез с организационной культурой или конфликтующую с ценностями и философией большей части высшего руководства.

• Отказываться принимать решения по вопросу о том, как конкурировать. Попытки достичь конкурентного преимущества одновременно в нескольких областях часто приводят к такому числу компромиссов и непоследовательных действий, что фирма не достигает преимущества нигде и застревает на полпути.

В табл. 6.3 приведена общая структура плана стратегических действий для предприятия, осуществляющего один вид деятельности.

Таблица 6.3. Пример структуры плана стратегических действий

Глава 7