АНАЛИЗ ОБЩЕЙ СИТУАЦИИ В ОТРАСЛИ И КОНКУРЕНЦИИ В НЕЙ 1 страница

АНАЛИЗ ОБЩЕЙ СИТУАЦИИ В ОТРАСЛИ И КОНКУРЕНЦИИ В НЕЙ

Анализ — это исходный пункт для разработки стратегии.

Кенихи Омаэ

Анализ среды должен проводиться не только тогда, когда перемены становятся неотвратимыми.

Кеннет Р. Эндрюс

Разработка стратегии — работа, основанная на анализе, и в этой области менеджер не может добиться успеха только настойчивостью и творческим подходом. Решение о том, какую стратегию выбрать, должно приниматься на основании оценки внутренней и внешней среды компании, полученной в результате исследования. В противном случае разработанная стратегия может оказаться нежизнеспособной. Исследование проводится по двум основным направлениям: изучаются (1) ситуация в отрасли и условия конкуренции в ней и (2) ситуация внутри самой компании и ее собственная конкурентоспособность. В данной главе рассматривается техника анализа ситуации в отрасли и условий конкуренции в ней1. В следующей главе описываются приемы анализа положения в самой компании. Ситуация в отрасли и условия конкуренции в ней в широком смысле относятся к макросреде компании; анализ ситуации в самой компании предполагает изучение ее микросреды.

Рис. 3.1 иллюстрирует необходимость стратегического мышления для руководителей при проведении диагностики компании.

Рис. 3.1. Как стратегическое мышление и стратегический анализ приводят к правильному стратегическому выбору

Необходимо обратить внимание на логический переход от анализа микро- и макросреды компании к разработке альтернатив при выборе стратегии. Менеджеры должны иметь четкое представление о микро- и макросреде фирмы для того, чтобы правильно определить стратегические перспективы, сформулировать цели и задачи, выработать стратегию развития предприятия, направленную на усиление его позиции. Без такого понимания ситуации менеджеры рискуют принять стратегический план развития, не соответствующий существующим условиям, не обеспечивающий компании создание конкурентных преимуществ и не способный дать толчок развитию компании.

Менеджеры, предлагающие выбор направления развития компании или разработки стратегии без предварительного анализа текущего состояния компании (какие внешние условия существуют и каковы внутренние возможности), плохо подготовлены к решению этой задачи.

1 Термин "ситуация в отрасли и условия конкуренции в ней" в данной книге используется для анализа внешней среды компании, действующей в какой-либо одной отрасли или сфере деятельности. — Примеч. научн. ред.

Методы анализа общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней

Отрасли сильно разнятся по своим экономическим характеристикам, конкуренции внутри них и перспективам развития. Темпы технического прогресса могут колебаться от высоких до низких. Необходимый размер капиталовложений может быть велик или незначителен. Рынок может быть от локального до мирового. Производители выпускают стандартную или высоко-дифференцированную продукцию. Конкуренция в отрасли может быть сильной или слабой, она может ориентироваться на цены, качество, послепродажное обслуживание или на что-либо другое. Спрос может расти или снижаться. Разница в условиях может быть столь сильна, что компании, занимающие лидирующее положение в одной, малопривлекательной, отрасли, могут получать относительно небольшую прибыль, в то время как компании, имеющие слабые позиции в другой, привлекательной, работать с большей отдачей.

Кроме того, условия конкуренции в отрасли постоянно меняются с изменением характера влияния отдельных факторов.

При анализе общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней используется набор приемов, который позволяет правильно оценить изменяющиеся условия отрасли и определить характер и уровень конкурентной борьбы, в ней. Это позволяет выработать стратегию, соответствующую общей ситуации в отрасли, и сделать выводы о ее привлекательности для вложения средств компании. Цель проведения анализа общего положения в отрасли и конкуренции в ней — получить ответы на семь вопросов:

1. Каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль?

2. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и какова степень их влияния?

3. Что вызывает изменение в структуре конкурентных сил отрасли и какое влияние эти факторы окажут в будущем?

4. У каких компаний наиболее сильные/слабые конкурентные позиции?

5. Кто скорее всего определяет, в какой области пойдет конкурентная борьба в ближайшем будущем?

6. Какие ключевые факторы определят успех или неудачу в конкурентной борьбе?

7. Насколько привлекательна отрасль с точки зрения перспектив получения прибыли выше средней?

Ответы на данные вопросы формируют основу для понимания среды, в которой действует фирма, и создают базу для разработки стратегии, ориентированной на изменяющиеся условия конкуренции и ситуацию в отрасли.

Вопрос 1

Каковы основные экономические показатели,

характеризующие отрасль?

Так как отрасли сильно различаются по своей структуре и базовым характеристикам, анализ общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней начинается с обзора основных экономических характеристик. Как рабочее определение мы используем термин "отрасль" для того, чтобы обозначить группу фирм, чья продукция имеет настолько сходные качества, что борьба идет за одних и тех же покупателей. Факторы, которые необходимо изучить для того, чтобы определить основные характеристики отрасли, в основном стандарты:

• размеры рынка;

• масштабы конкуренции (конкуренция в местном, региональном национальном или мировом масштабе);

• темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок (начало подъема, быстрый рост и взлет, начало зрелости, конец зрелости и насыщение, застой и старение, спад);

• число конкурентов и их относительные размеры — действует ли в отрасли множество мелких компаний или в ней доминирует небольшое число крупных фирм;

• количество покупателей и их финансовые возможности;

• идет ли интеграция "вперед" или "назад"

• направления и темпы технологических изменений как в процессе производства, так и в создании новых продуктов;

• легкость вхождения в отрасль и выхода из нее;

• являются ли продукты/услуги фирм-конкурентов высоко-дифференцированными, слабодифференцированными или практически одинаковыми;

• имеют ли возможность компании осуществлять экономию на масштабах производства, транспортировке, маркетинге или проведении рекламных мероприятий;

• является ли высокая степень загрузки производственных мощностей наиболее важным условием для достижения низкого уровня издержек производства;

• имеет ли кривая "обучение/опыт" в отрасли такой вид, чтобы средняя цена изделия уменьшалась по мере того как кумулятивный выпуск (и, таким образом, опыт, приобретаемый в процессе производства) растет;

• осуществляются ли в отрасли необходимые капиталовложения;

• имеет ли отрасль доходность выше или ниже среднего уровня прибыли в целом.

В табл. 3.1 приведены в качестве примера экономические показатели, характеризующие отрасль по производству серной кислоты.

Пример набора основных экономических показателей, характеризующих отрасль по производству серной кислоты

Размеры рынка: годовые доходы — 400—500 млн долл.; валовой объем — 4 млн тонн.

Темпы роста размеров рынка: 2—3 % в год. Стадия жизненного цикла: зрелость.

Число компаний в отрасли: около 30 компаний со 110 предприятиями и валовой мощностью 4,5 млн тонн. Доли компаний на рынке — от 3 до 21%.

Потребители: около 2000, большинство — химические фирмы.

Степень вертикальной интеграции: смешанная; 5 из 10 крупнейших компаний интегрированы "назад" (с поставщиками сырья) и также "вперед" (родственные компании покупают более 50% производимой продукции), прочие компании занимаются только обработкой.

Легкость выхода на рынок и ухода с рынка: умеренные трудности при выходе на рынок в виде жестких требований к величине капитала, необходимого для строительства завода минимально возможного размера (10 млн долл.), и необходимость искать потребителей в радиусе 250 миль от завода.

Технологии/инновации: производственная технология однородна и изменяется медленно, наибольшие изменения происходят в ассортименте продукции: 1—2 новых химических продукта внедряются каждый год, и на них приходится почти весь прирост уровня производства.

Характеристики продукции: высокая степень стандартизации, марки разных производителей практически идентичны; покупатели не видят большой разницы между ними.

Экономия на масштабах производства: умеренная, все компании имеют практически одинаковые производственные издержки, однако возможна экономия на транспортировке крупных партий продукции одному клиенту и на покупке крупных партий сырья.

Кривая опыта: не является ключевым фактором в данной отрасли.

Загруженность производственных мощностей: 90—100% от максимальной; при загруженности ниже 90% предельные издержки намного выше.

Прибыльность отрасли: примерно на среднем уровне или ниже: характер продукции приводит к резкому снижению цен при падении спроса, однако при устойчивом спросе цены растут медленно. Прибыльность сильно зависит от спроса.

Экономические характеристики отрасли важны, так как имеют большое значение при разработке стратегии. Например, в капиталоемкой отрасли, где стоимость только одного завода может достигать сотен миллионов долларов, компания может частично облегчить тяжкий "груз" высоких постоянных издержек, применяя стратегию интенсивного использования основных средств, таким образом получая больший доход на доллар основных активов. Так, коммерческие авиакомпании для увеличения доходности своих дорогих авиалайнеров сокращают время их пребывания на земле (один самолет совершает в сутки больше полетов) и снижают цены на билеты для того, чтобы заполнить места в салонах, которые иначе остались бы пустыми. В отраслях, где один продукт заменяет другой, компании вынуждены тратить больше времени и средств на НИОКР с тем, чтобы сохранить свое техническое преимущество и внедрять свои продукты раньше конкурентов, т. е. стратегия постоянных инноваций становится предпосылкой для выживания компании на рынке.

Экономические характеристики отрасли налагают ограничения на разнообразие стратегических подходов, которые компания может использовать.

В таких отраслях, как производство полупроводников, наличие зависимости между обучением и опытом приводит к тому, что себестоимость единицы продукции снижается на 20% при удвоении объемов производства. При 20%-ном эффекте от кривой опыта, если первый миллион микросхем стоил по 1 долл. за штуку, то второй миллион будет стоить только 0,80 долл. (80% от 1 Доллара), четвертый миллион — 0,64 долл. (80% от 80 центов) и так далее. Когда кривая опыта для данной отрасли достаточно крута, компания, первой внедрившая новый продукт и использующая стратегию захвата крупной доли рынка, получает конкурентное преимущество от снижения издержек производства. Чем больше эффект от кривой опыта, тем больше конкурентное преимущество компании с более высокими кумулятивными объемами производства, как показано на рис. 3.2.

Основное понятие. Когда сильное влияние кривой "обучение/опыт" приводит к постоянному снижению себестоимости единицы продукции при увеличении объемов производства, стратегия максимального увеличения производства может создать конкурентное преимущество для компании и сделать ее лидером по издержкам в отрасли

Табл. 3.2 представляет собой еще один пример того, как основные экономические характеристики влияют на процесс разработки стратегии.

Таблица 3.2 Примеры стратегической важности ключевых экономических характеристик отрасли

Вопрос 2

Какие конкурентные силы действуют в отрасли

и каково их влияние?

Краеугольным камнем анализа ситуации в отрасли и конкуренции в ней является тщательное изучение идущей в отрасли конкурентной борьбы, определение ее источников и оценка степени воздействия конкурентных сил. Этот шаг анализа особенно важен, так как невозможно разработать полноценную стратегию без глубокого понимания характера конкуренции в отрасли.

Модель пяти сил конкуренции. Даже несмотря на то, что влияние конкуренции в каждой отрасли различно, сам по себе характер конкуренции сходен, что позволяет использовать данную ниже схему для определения ее природы и степени воздействия конкурентных сил. Профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер наглядно доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

1. Соперничество между продавцами внутри отрасли.

2. Попытки компаний из других отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами.

3.Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли.

4.Способность поставщиков сырья и деталей, используемых фирмой, диктовать свои условия.

5. Способность потребителей продукции фирмы диктовать свои условия.

Модель пяти сил конкуренции Портера, приведенная на рис. 3.3, является мощным инструментом при систематической диагностике основных конкурентных сил, влияющих на рынок, и определении степени воздействия каждой из них. Эта модель не только наиболее широко используется, но и достаточно проста в применении.

Рис. 3.3. Модель пяти сил конкуренции — основной аналитический инструмент

Соперничество между продавцами. Из всех пяти конкурентных сил наибольшее влияние оказывает конкурентная борьба между соперничающими фирмами, представляющими однотипные товары и услуги.

Конкуренция возникает в связи с тем, что у одной или нескольких фирм появляется возможность лучше удовлетворить нужды потребителей или необходимость улучшить свою деятельность.

Интенсивность конкуренции между продавцами проявляется в том, насколько энергично фирмы используют находящиеся в их распоряжении средства конкурентной борьбы, такие как более низкие цены, улучшенные характеристики товара; более высокий уровень обслуживания потребителей, длительные сроки гарантийного периода, специальные способы продвижения товара на рынок, выпуск новых товаров. Конкуренция может носить мирный характер, а может вестись не на жизнь, а на смерть, в зависимости от того, насколько частые и агрессивные действия, угрожающие конкурентам (снижающие их прибыльность), предпринимает фирма. Обычно конкуренты стремятся придать какие-либо новые черты своей продукции, что отвечает желаниям потребителей. В то же время фирмы стремятся использовать для укрепления своих позиций слабости друг друга.

Независимо от того, идет ли ожесточенная конкурентная борьба или уровень конкуренции невысок, для каждой компании необходимым является разработка успешной стратегии, которая обеспечит превосходство над конкурентами и укрепит позиции перед покупателями. Сложность в большинстве отраслей состоит в том, что любая стратегия фирмы зависит от стратегий, используемых конкурентами, и тех ресурсов, которым эти стратегии подкреплены. Даже самая лучшая стратегия компании, направленная на достижение конкурентного преимущества, зависит от силы позиций фирм-конкурентов и их стратегии. Такая взаимозависимость означает, что какие бы меры ни предпринимала фирма в стратегическом плане, фирмы-конкуренты отвечают на них своими контрмерами, наступательными или оборонительными. Таким образом, конкурентная борьба становится сходной со стратегической игрой, состоящей из мер и контрмер, и напоминает битву, развертывающуюся в соответствии с правилами предпринимательства и конкуренции. Действительно, конкурентные рынки — это экономическое поле боя.

Конкурентная борьба между соперничающими фирмами-продавцами может отличаться не только степенью интенсивности, но также и принимать различные формы. Относительное значение, которое фирма придает таким средствам воздействия на рынок, как цена, качество, дополнительные функции, гарантии, реклама, более эффективная сеть оптовых и розничных дистрибьюторов, обновление ассортимента продукции, обслуживание потребителей, может с течением времени меняться по мере того, как фирма начинает более широко использовать другие средства привлечения внимание покупателей, и в связи с новыми наступательными и оборонительными мерами конкурентов. По этой причине конкуренция — динамический процесс; условия конкуренции постоянно меняются в зависимости от действий компаний и их контрдействий, и основной удар перемещается с одних средств конкурентной борьбы на другие.

Принцип конкурентных рынков.

Использование конкуренции среди соперничающих фирм — динамичный, меняющийся процесс, при котором фирмы инициируют новые наступательные и оборонительные действия, постоянно меняя одно конкурентное оружие на другое.

Особенно важны два принципа конкуренции: 1) мощная конкурентная стратегия, применяемая одной фирмой, усиливает конкурентное давление на прочие фирмы и 2) то, как конкурирующие фирмы применяют различные виды "оружия" для опережения соперников, определяет правила конкуренции в отрасли и показывает, что необходимо сделать для того, чтобы добиться успеха.

Если понять правила конкуренции в отрасли, то можно судить о том, насколько сильно соперничество: ожесточенное, интенсивное, нормально умеренное или притягательно слабое и будет ли уровень конкуренции возрастать или снижаться.

Существует несколько факторов, которые в любой отрасли влияют на интенсивность конкуренции.

1. Конкуренция усиливается с увеличением числа соперничающих фирм, по мере того как выравниваются их размеры и объемы производства. К тому же, чем большее число соперников, тем больше вероятность появления новых, творческих стратегических инициатив. Суть в том, что когда фирмы-конкуренты примерно равны по своим размерам и объемам производства, они находятся примерно в равных условиях, и одной или двум фирмам сложно выиграть конкурентную "битву" и занять лидирующее положение на рынке.

2. Обычно конкуренция сильна, когда спрос на продукцию растет медленно. На быстрорастущем рынке места хватает всем. На самом деле фирма может расходовать все свои финансовые и управленческие ресурсы лишь на то, чтобы поспевать за растущим спросом, а не на то, чтобы перехватывать покупателей у других фирм. Однако, когда рост замедляется или покупательский спрос неожиданно падает, компании, ориентирующиеся на расширение производства, или фирмы с излишком производственных мощностей часто снижают цены и используют другие приемы наращивания объема продаж. Возникающая в результате борьба за долю рынка может вытолкнуть с рынка более слабые и менее эффективные фирмы. Тогда отрасль консолидируется в малочисленную группу производителей, каждый из которых тем не менее имеет сильные позиции.

3. Конкуренция усиливается, когда условия хозяйствования в отрасли толкают фирмы на снижение цен или на применение других средств увеличения объемов продаж и объемов производства. Постоянные издержки в любом случае составляют значительную часть затрат на производство, но стоимость одной единицы продукции снижается при полной или почти полной загрузке производственных мощностей, так как в этом случае постоянные издержки делятся на большее число изделий. Незагруженные же мощности вызывают заметное увеличение стоимости одной единицы продукции, так как бремя постоянных издержек ложится на меньшее число изделий. В этом случае, если спрос сокращается и загрузка производственных мощностей падает, давление возрастающей себестоимости единицы продукции толкает фирмы на заключение секретных соглашений о снижении цен, на применение специальных скидок и других методов стимулирования продаж, что обостряет конкурентную борьбу. Точно так же скоропортящиеся, сезонные продукты, продукты, которые дорого хранить, могут выбрасываться на рынок по демпинговым ценам, когда давление конкуренции вынуждает одну или несколько компаний избавляться от излишних запасов.

4. Конкуренция усиливается, когда затраты покупателей при переходе с потребления одной марки на потребление другой невелики. С одной стороны, низкие затраты на смену марки облегчают фирмам задачу переманивания потребителей продукции конкурирующих компаний. С другой стороны, высокие затраты при смене марки защищают производителей от попыток соперников привлечь потребителей их продукции.

5. Конкуренция усиливается, когда одна или несколько компаний не удовлетворены своей долей рынка и пытаются ее увеличить за счет доли конкурентов. Фирмы, позиции которых слабеют или которые испытывают финансовые трудности, часто действуют агрессивно, покупая более мелкие фирмы-конкуренты, внедряя новые продукты, увеличивая расходы на рекламу, устанавливая специальные цены и т. д. Такие действия могут начать новый раунд конкурентной борьбы и обострить схватку за долю рынка.

6. Конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных стратегических решений. Чем выше потенциальная прибыль, тем больше вероятность того, что некоторые фирмы будут действовать в соответствии с данной стратегией для того, чтобы эту прибыль получить. Размер прибыли зависит от того, как скоро последует ответ конкурентов. Когда их ответные действия запаздывают (или их вообще нет), компания, первой применившая новую конкурентную стратегию, может извлекать доходы в течение определенного периода и, возможно, так уверенно захватить инициативу, что соперники будут обречены на отставание. Чем больше потенциальная прибыль для фирмы-первопроходца, тем больше шансов, что какая-нибудь фирма рискнет сделать первый шаг.

7.Конкуренция становится интенсивной, когда затраты на то, чтобы покинуть рынок выше, чем на то, чтобы остаться на нем и принять участие в конкурентной борьбе. Чем выше барьеры на пути ухода с рынка (т. е. чем дороже покинуть рынок), тем больше решимость фирм остаться и бороться изо всех сил, несмотря на то, что их доходы достаточно низки или они даже несут потери.

8.Ход конкуренции тем менее предсказуем, чем больше различаются приоритеты фирм, их стратегия, ресурсы, личные качества их руководителей и страны, где они зарегистрированы. Различия среди компаний, действующих на рынке, приводят к тому, что становится очевидным, когда некоторые из них пытаются "раскачать" рынок, применяя нестандартные методы и подходы и делая тем самым конкурентную среду менее стабильной. Появление на рынке новых иностранных компаний с низкими производственными издержками, если они хотят захватить долю рынка, наверняка будет фактором, обостряющим соперничество.

9.Конкуренция усиливается, когда крупные компании, действующие в других отраслях, приобретают какую-либо разоряющуюся фирму в данной отрасли и приступают к осуществлению решительных и хорошо финансируемых мероприятий по превращению купленной ими фирмы в лидера рынка. Например, Philip Morris, ведущая компания в производстве сигарет с превосходными маркетинговыми ноу-хау, полностью изменила маркетинговые подходы в пивоваренной промышленности, когда в конце 1960-х годов она приобрела ничем не примечательную фирму Miller Brewing. За небольшой промежуток времени Philip Morris разработала маркетинговую программу для пива Miller High Life и вывела эту марку на второе место по числу продаж. Philip Morris также была первопроходцем в области низкокалорийного пива, внедрив в производство пиво "Miller Lite". Это была инициатива, которая превратила производство низкокалорийного пива в самый быстрорастущий сегмент пивоваренной промышленности.

Оценивая силу давления на компанию конкурирующих фирм, разработчик стратегии должен идентифицировать вид конкурентного "оружия", которое определяет развитие конкурентной борьбы, и оценить, как соперничество влияет на рост доходов. Считается, что конкуренция интенсивна, если действия фирм-конкурентов снижают среднюю прибыль в отрасли, умеренна, если большинство фирм получает вполне приемлемую прибыль, и слаба, если большая часть компаний отрасли может получать прибыль выше средней, вкладывая средства лишь в производственные инвестиции. Частые резкие обострения соперничества делают конкурентную борьбу в отрасли жестокой.

Влияние на конкуренцию в отрасли фирм, собирающихся выйти на данный рынок. Фирмы, только что появившиеся на рынке, обладают новыми производственными мощностями, желанием обеспечить себе долю рынка и иногда значительными ресурсами, необходимыми для конкурентной борьбы. Серьезность угрозы появления новых конкурентов зависит от двух факторов: барьеров на пути проникновения на рынок и ожидаемой реакции компаний, уже действующих на рынке, на приход нового соперника. Если новичку сложно заполучить долю рынка и/или по экономическим причинам его положение менее благоприятно, чем положение фирм, уже действующих на данном рынке, то значит в отрасли существуют барьеры, препятствующие проникновению на рынок. Эти барьеры бывают нескольких типов.

Экономия на масштабах производства. Экономия на масштабах производства отпугивает потенциальных конкурентов, так как она вынуждает производить сразу большой объем продукции (что дорого и, возможно, рискованно) или ставит их в невыгодное положение по издержкам (снижает прибыль). Новички на рынке, готовые производить сразу большой объем продукции, могут создать ситуацию перепроизводства в отрасли и представить собой угрозу для других фирм, на что те отвечают соответствующим образом (снижая цены, увеличивая затраты на рекламу и т.д.), стремясь сохранить свои позиции. В любом случае новичок должен быть готов к низким доходам. Экономия на масштабах может касаться не только производства, но и рекламы, маркетинга, сбыта, финансирования, послепродажного обслуживания, приобретения сырья и НИОКР.

Невозможность доступа к технологии и ноу-хау. Многие отрасли требуют технологически сложного оборудования и навыков, которые новичкам не всегда просто приобрести. Патенты на ключевые технологии представляют собой барьер на пути новичков точно так же, как и отсутствие квалифицированного персонала или невозможность выполнения сложных производственных операций. Фирмы, уже действующие на рынке, тщательно охраняют ноу-хау, которые дают им преимущество в технологии и производительности. Новички не смогут конкурировать на том же техническом уровне без доступа к таким специальным ноу-хау.

Эффект кривой "обучение/опыт". Когда снижение себестоимости продукции происходит преимущественно благодаря эффекту кривой опыта, новички оказываются в менее благоприятном положении с точки зрения издержек, чем существующие на рынке конкуренты с большим опытом в производстве данного товара.

Приверженность потребителей к определенным маркам. Потребители часто проявляют верность уже существующим маркам. Потребители из Европы, например, горячо привержены европейским маркам бытового оборудования. Такая приверженность означает, что компания, собирающаяся выходить на рынок, должна быть готова потратить значительные суммы на рекламу и продвижение своих товаров, чтобы преодолеть потребительские предубеждения и создать собственный круг покупателей. Этот процесс может занять продолжительное время и потребовать крупных финансовых вложений. К тому же, если потребителю сложно переключиться на другую марку или смена марки является дорогостоящим процессом, фирма-новичок должна убедить покупателей, что ее марка стоит этих затрат. Чтобы преодолеть барьеры, связанные с переходом с одной марки на другую, фирмы, выходящие на рынок, могут предложить более значительные скидки, лучшее качество или обслуживание. Все это означает уменьшение прибыли и возрастание риска для начинающих компаний, которые особенно зависят от быстрых и крупных прибылей, необходимых для дальнейших инвестиций.