ТРИ ЗАДАЧИ СОЗДАНИЯ СТРАТЕГИИ: ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВИДЕНИЯ, УСТАНОВЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ, РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЙ 4 страница

Принцип стратегического менеджмента. Стратегия компании должна базироваться на том, что она хорошо делает (т. е. на организационной силе и конкурентных возможностях). Большая опасность для успеха стратегии — ориентироваться на то, что компания не так хорошо выполняет (т. е. на организационную и конкурентную слабость).

Личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров

Личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров очень часто вплетены в стратегию, которую они разрабатывают.

Менеджеры небезразличны к направлению стратегического курса. На их решения очень часто влияют собственные взгляды на то, как конкурировать, какое положение должна занимать фирма и какой имидж ей следует иметь. Специальные наблюдения и внутренние исследования компаний показали, что амбиции, ценности менеджеров, их бизнес-философия, отношения к риску и этические воззрения оказывают сильное влияние на стратегию. Иногда это происходит намеренно, а порой просто подсознательно. Профессор Эндрюс объяснил влияние личностных факторов на стратегию так:

"Людям приходится вкладывать свое сердце в ее построение".

Приведем несколько примеров того, как философия бизнеса и личные ценности накладывают отпечаток на стратегию. Японские менеджеры являются сторонниками стратегий, направленных на долгосрочное развитие, целью которых является захват доли рынка и удержание конкурентного преимущества. В противоположность этому многие американские руководители корпораций и финансисты с Уолл Стрит подвергаются критике за стремление к получению дохода за короткий срок, даже в ущерб конкурентному положению компании. Они проводят постоянные финансовые операции со своими активами (покупка и продажа акций, спекуляция на фондовом рынке) вместо использования внутренних ресурсов фирмы для стратегических долгосрочных инвестиций. Японские компании также придерживаются совершенно иной философии относительно роли поставщиков. Они предпочитают устанавливать долгосрочные партнерские отношения с ключевыми поставщиками, потому что верят, что за счет тесного контакта с поставщиками смогут год за годом улучшать качество и надежность комплектующих изделий, обеспечивать своевременную поставку компонентов и сокращать расходы по содержанию складов. В США и Европе отношения с поставщиками носят краткосрочный характер, поскольку всегда выбираются те, которые предлагают наиболее выгодную цену и условия поставки.

Отношение к риску тоже имеет большое влияние на выбор стратегии. Те, кто не любит рисковать, предпочитают консервативные стратегии, снижающие степень риска и дающие возможность получить прибыль в короткий срок. Менеджеры, предпочитающие риск, используют выгодные стратегии, по которым есть возможность получить сверхприбыль, но в долгосрочной перспективе. Они всегда ищут новые виды бизнеса и предпочитают стратегическое наступление обороняющемуся консерватизму. Ценностные ориентации менеджера также формируют этическое содержание стратегии. Менеджеры с сильно развитыми этическими убеждениями делают все возможное, чтобы компания не отходила от кодекса этических норм. Они категорически против таких мер, как дача или получение взяток, против практики недобросовестных действий по отношению к конкурентам и подкупа политических лидеров. Примером безразличия к этическим нормам могут послужить действия по начислению чрезмерных штрафов за овердрафт по кредитной карте, рекламирование и продажа небезопасной продукции и использование при производстве ингредиентов, вредных для здоровья.

Влияние ценностей и культуры компании на выбор стратегии

Выбор стратегии в равной степени определяется ценностями и культурой, сформированными в организации.

Внутрифирменные традиции, воззрения, отношения, устоявшиеся методы выполнения работы составляют культуру компании. Стратегические действия компании отражают ее культурные и управленческие ценности. Иногда взгляды и культурные ценности доминируют при выборе стратегических шагов. Это является результатом того, что ценности и воззрения настолько внедряются в сознание менеджера, что становятся определяющим фактором того, как фирма реагирует на окружающую обстановку. Сильное влияние культурных ценностей частично просматривается в деятельности компаний, которые добились превосходства в технологических разработках, постоянно внедряют новую продукцию на рынок, поставили все на карту производства продукции первоклассного качества, ориентируются на человеческий фактор и для которых важно полное удовлетворение запросов своих клиентов.

За последние годы все большее количество компаний закладывают в основу ведения бизнеса основные человеческие ценности. Так, одна из компаний трактует свои ценности следующим образом: "Мы нацелены на рынок. Мы верим, что во всех наших начинаниях на первом месте стоит человек. Мы верим, что честность, порядочность и справедливость должна быть основой в наших отношениях с потребителями, клиентами, поставщиками, акционерами и служащими".

Основатель фирмы Wal-Mart Сэм Валтон был ярым сторонником бережливости, усердной работы, постоянного совершенствования, преданности клиенту, настоящей заботы о служащих. Обязательства компании, следуя этим ценностям, нашли свое выражение в стратегии, основанной на низких ценах, хороших дополнительных преимуществах, производительности на базе использования современных технологий, постоянной работе с поставщиками. Основные ценности компании Hewlett-Packard, больше известные как "путь HP", состоят в следующем: "Разделять успех компании со служащими, оказывать доверие и уважение работникам, обеспечивать клиентов товарами и услугами по высшему разряду, быть по настоящему заинтересованными в обеспечении эффективных решений проблем клиентов, обеспечивать получение прибылей в интересах акционеров, избегать долгосрочных финансовых обязательств для обеспечения развития компании, поддерживать индивидуальные инициативы и усердие, работать в команде, быть преданным корпорации. В компаниях Wal-Mart и Hewlett-Packard система ценностей охватывает всю структуру и поощряется как менеджерами, так и работниками. Ценности и убеждения сейчас уже намного больше, чем банальность, они стали стилем жизни внутри этих компаний.

Соединение стратегии с этикой

Компания имеет этические обязательства перед владельцами, служащими, покупателями, поставщиками и обществом.

Стратегия должна быть нравственной. Это подразумевает проведение правомерных, а не опасных для общества действий, иначе стратегия не пройдет тест на соответствие нравственным нормам. Это означает больше, чем просто придерживаться того, что является законным. Этические и моральные нормы выходят за рамках запретов и неписаного закона "я никому ничего не должен" и отношения к вопросам долга по формуле "должен делать и не должен делать". Нравственность имеет отношение к человеческому долгу и принципам, на которые опираются эти обязанности.

Каждое стратегическое действие, предпринимаемое компанией, должно быть нравственно приемлемым.

Каждый бизнес имеет этическое обязательство перед: владельцами (держателями) акций, служащими, покупателями, поставщиками и обществом в целом. Каждый из этих элементов воздействует на организацию и в свою очередь подвергается воздействию со стороны организации. Каждый заинтересован в деятельности предприятия и имеет свое мнение в отношении того, что и как оно должно делать. Владельцы/акционеры, например, ожидают отдачи от своих инвестиций. Хотя отдельные инвесторы отличаются друг от друга предпочтением того, получить доходы сейчас или позже, желанием рисковать и готовностью выполнить общественный долг, у управляющего предприятием имеется моральная ответственность перед владельцами, и он должен с выгодой управлять их инвестициями.

Обязательство компании перед служащими основывается на уважении ценностей и достоинства людей, которые отдают свои силы бизнесу и благосостояние которых зависит от него. Выработка принципиальной стратегии требует, чтобы решения, касающиеся служащих, принимались справедливо и бережно, с учетом того воздействия, которое может оказать на жизнь служащих изменение стратегии. В лучшем случае избранная стратегия должна отвечать их интересам в таких областях, как уровни окладов и зарплаты, продвижение по службе, охрана труда и условия труда в целом. По меньшей мере, избранная стратегия не должна наносить ущерб служащим. Даже в критических ситуациях, когда неблагоприятного воздействия избежать нельзя, у компании имеется нравственный долг свести к минимуму любые трудности, которые могут при этом возникнуть, будет ли это сокращение работающих, закрытие заводов, переводы на другую работу, перемена места работы, переподготовка и потеря доходов.

Обязательство компании перед покупателем основывается на ожиданиях, которые присутствуют при покупке товаров или услуг. Неадекватная оценка этого обязательства привела к принятию законов о защите прав потребителей и к созданию множества регулирующих органов для их защиты. Здесь, однако, возникают всевозможные этические вопросы, связанные со стратегией. Должен ли продавец давать полную информацию покупателям о своей продукции, особенно если она содержит компоненты, которые, хотя официально и признаны годными к употреблению, предположительно могут оказывать вредное воздействие? Этично ли изготовителям алкогольных напитков выступать спонсорами мероприятий в колледжах, учитывая, что многим студентам нет еще 21 года? Этично ли производителям сигарет заниматься какой-либо рекламой (даже если это разрешено законом)? Этично ли авиакомпаниям умалчивать об угрозе террористической акции? Этично ли, что производители выпускают и продают продукцию с ненадежными деталями или дефектами в конструкции, которые могут не быть обнаружены до истечения срока гарантии? Этично ли предоставлять особые условия некоторым покупателям?

Нравственный долг компании перед поставщиками основывается на рыночных отношениях, которые существуют между ними. Они одновременно являются и партнерами, и соперниками. Партнерами они являются в том смысле, что качество деталей поставщиков влияет на качество продукции фирмы. Соперниками — в том смысле, что поставщик хочет получить наивысшую возможную цену и прибыль, в то время как покупатель хочет заплатить низшую цену, получить лучшее качество и быстрое обслуживание. Бизнес сталкивается с несколькими этическими проблемами во взаимоотношениях с поставщиками. Этично ли угрожать поставщику прекратить вести с ним дела до тех пор, пока он имеет дела с основными конкурентами? Этично ли сообщить одному из поставщиков цену, назначенную его соперником? Этично ли получать подарки от поставщиков? Этично ли платить поставщику наличными?

Нравственный долг компании перед обществом в целом происходит из ее статуса как гражданина и как общественного института. Общественность ожидает, что компании должны соответствовать понятию "хороший гражданин" — платить честно свою долю налогов на содержание пожарных команд и полиции, на уборку мусора, на дороги и городские магистрали и проявлять заботу о том, какое влияние оказывает их деятельность на Окружающую среду и общество. Обществу необходимо уделять то же внимание и признание, что и другим четырем элементам. Хорошо ли компания вписывается в общество, в конечном итоге определяется тем, как она поддерживает деятельность общества, занимается вопросами охраны здоровья и безопасности своей деятельности, принимает меры по преодолению загрязнения окружающей среды, устанавливает связь с регулирующими органами и союзами служащих и придерживается высоких нравственных норм.

Выполнение нравственных обязательств. Руководство, а не члены коллектива, несет ответственность за управление предприятием. Таким образом, именно понимание руководством своих нравственных обязательств и требований учредителей определяет, имеется ли связь между стратегией и нравственным поведением и какова она. В идеале управляющие оценивают стратегические решения с точки зрения каждого из перечисленных элементов и при возникновении конфликтов устанавливают разумное, объективное и справедливое равновесие между их интересами. Если участник одного из пяти элементов приходит к выводу, что руководство не выполняет свой долг, у него есть свои пути для улучшения ситуации. Обеспокоенные инвесторы могут жаловаться на ежегодном собрании акционеров, обращаться к Совету директоров или продать свои акции. Озабоченные служащие могут объединяться в союз, выдвигать коллективные требования или поискать другую работу. Покупатели могут уйти к конкурентам. Поставщики могут найти других покупателей или искать другие рыночные альтернативы. Общество и население могут предпринять что угодно — от организации маршей протеста вплоть до оказания политического давления на правительство.

Компания, которая действительно заботится об этике бизнеса и корпоративной ответственности перед обществом, скорее проявляет активность, чем реакционность в вопросах связи стратегии и этики. Она уходит от этически или морально сомнительных возможностей бизнеса. Она не будет вести дело с поставщиками, вовлеченными в действия,' которые компания порицает. Ее продукция безопасна для потребителей. Ее рабочие места безопасны для служащих и для окружающей среды. Она набирает и нанимает на работу служащих, чьи ценности и поведение соответствуют принципам компании и этическим нормам. Она действует с целью уменьшения вызванного ею загрязнения окружающей среды. Компания заботится о том, как она ведет дела и отвечает ли ее деятельность нормам этики и высокой морали. В иллюстрации 2.4 описываются этические обязательства корпорации Harris перед своими акционерами.

Иллюстрация 2.4

ОБЯЗАТЕЛЬСТВА КОРПОРАЦИИ HARRIS ПЕРЕД ЗАИНТЕРЕСОВАННЫМИ СТОРОНАМИ

Корпорация Harris — крупнейший поставщик информационной, коммуникационной и полупроводниковой продукции, систем и услуг для покупателей в коммерческих и правительственных кругах во всем мире. Компания использует передовые технологии для обеспечения инновационных и экономических решений для обработки и передачи данных, аудио-, видео- и текстовой информации. Объем продаж компании превышает 2 млрд долл., в ней работают почти 23 тыс. чел. В недавнем годовом отчете компания изложила свое обязательство относительно удовлетворения ожиданий акционеров.

Покупатели. Что касается покупателей, то нашей задачей является достижение все возрастающих уровней удовлетворения покупателей путем предоставления качественной продукции и услуг с действительными выгодами для покупателей как на временной, так и на постоянной основе по всему миру. Наши взаимоотношения с покупателями будут честными и нравственными и будут основаны на доверии и уверенности друг в друге.

Акционеры. Для акционеров, владельцев нашей компании нашей целью является достижение постоянного роста доходов на каждую акцию. Повышение стоимости акций в сочетании с дивидендами должно обеспечить нашим акционерам полный возврат инвестиций, что может конкурировать с соответствующими возможностями капиталовложений в другое сферы.

Служащие. Люди Hams — самый, ценный капитал компании, и нашей целью является личное вовлечение в дело каждого сотрудника и его участие в успехе этого дела. Компания стремится создать такие условия, которые побуждали бы всех сотрудников полностью раскрыть творческие способности и уникальные таланты, стремиться обеспечить справедливое вознаграждение, хорошие условия труда и возможности для индивидуального развития и роста, которые ограничиваются только личными способностями и желанием.

Поставщики. Поставщики являются важной частью наших активов. Наша цель — развивать и поддерживать взаимовыгодное партнерство с поставщиками, которые разделяют наше обязательство по удовлетворению растущего спроса покупателей при помощи постоянного совершенствования качества обслуживания, его своевременности и приемлемых цен. Наши взаимоотношения с поставщиками строятся на принципах честности, нравственных нормах, профессиональной этике.

Общество. Наша цель - быть достойным корпоративным членом общества. Это включает поддержку соответствующей гражданской, образовательной и деловой деятельности, внимание к окружающей среде и поощрение сотрудников Harris в их стремлении быть достойными гражданами и поддерживать программы развития общества. Нашим величайшим вкладом в общество является наш успех, при котором мы можем поддержать стабильную занятость и создавать новые рабочие места.

Источник: Годовой отчет компании за 1988 год.

Критерии победной стратегии

Принцип стратегического менеджмента. Стратегия не является по-настоящему победной, если она не соответствует ситуации на предприятии, не создает существенного преимущества перед конкурентами и не улучшает работу компании.

Каким образом управляющий может оценить, какой из стратегических выборов является наилучшим для компании? Каковы нормы, с помощью которых можно определить, является стратегия успешной или нет? Три теста могут быть использованы для оценки достоинств одной стратегии по сравнению с другой и проверки того, насколько хороша стратегия.

Критерий степени соответствия. Хорошая стратегия точно соответствует ситуации в компании с точки зрения как внутренних, так и внешних факторов и ее собственных возможностей и стремлений. Без соответствия ситуации стратегия компании сомнительна.

Критерий преимущества в конкурентной борьбе. Хорошая стратегия ведет к стабильному конкурентному преимуществу. Чем Выше конкурентное преимущество, созданное при помощи стратегии, тем она более мощная и эффективная.

Критерий интенсивности работы. Хорошая стратегия повышает интенсивность работы компании. Два вида совершенствования работы являются наиболее значимыми: рост прибыльности и рост долгосрочной деловой активности компании и ее конкурентоспособности .

Стратегический выбор с низким потенциалом по одному или более критериям не заслуживает детального рассмотрения. Стратегический выбор с наивысшим потенциалом по всем трем пунктам может рассматриваться как наилучшая или самая привлекательная альтернатива. По истечении некоторого времени после принятия стратегического решения можно использовать те же самые тесты, чтобы определить, насколько хорошо действует нынешняя стратегия компании. Чем больше граней, по которым стратегия соответствует всем трем критериям, когда она подвергается проверке на рынке, тем в большей степени она может считаться выигрышной стратегией.

Конечно, имеются дополнительные критерии для оценки достоинств определенной стратегии: ясность, внутренняя согласованность всех составляющих стратегии, своевременность, соответствие личным ценностям и амбициям ведущих исполнителей, степень риска и гибкость. Их можно использовать в качестве дополнения к трем критериям, описанным выше, когда это покажется уместным.

Подходы к выполнению задачи по разработке стратегии

Компании и управляющие по-разному выполняют задание по разработке стратегии. В маленьких компаниях, управляемых владельцем, выработка стратегии проходит неформально. Часто стратегия существует не в письменном виде, а только в уме предпринимателя и устных договоренностях с главными подчиненными. Крупнейшие фирмы, однако, склонны вырабатывать свои планы посредством ежегодного планирования стратегии (дополненного описанием необходимых процедур, форм и временных факторов), что предполагает широкое административное участие, многочисленные исследования и встречи для обсуждения предлагаемых решений. Чем крупнее предприятие и разнообразнее его продукция, тем больше управляющие предпочитают иметь годовой структурированный план, прошедший административную проверку и официальное одобрение на всех уровнях. В организационном процессе формулирования стратегии нередко принимают личное участие и управляющие: анализируют положение компании и выбирают, какой стратегии следовать. Четыре основных способа выработки стратегии, которые используют управляющие, включают:

Главный стратегический подход. В этом случае управляющий лично выступает как главный стратег и главный предприниматель, оказывающий сильное влияние на оценку положения, на альтернативные стратегии, которые были изучены, и на детали стратегии. Это не означает, что управляющий сам делает всю работу, а свидетельствует о том, что управляющий лично становится главным архитектором стратегии и активно участвует в формировании всех или главных ее составляющих. Управляющий действует как руководитель разработки стратегии и в избранной стратегии есть его большой личный вклад.

Подход "делегирование полномочий". В этом случае ответственный управляющий передает выработку стратегии другим, возможно, персоналу по стратегическому планированию или специальной комиссии доверенных подчиненных. Управляющий наблюдает со стороны, с помощью отчетов и переговоров находится в курсе дел, предлагает, если необходимо, руководство, реагирует на проблемы и рекомендации и только после того, как "стратегический план" был официально представлен, обсужден и единогласно принят, утверждает его. Но управляющий редко дает много рекомендаций и может не усматривать необходимости лично подталкивать процесс. Кроме того, позиция "конечно, нам придется действовать несколько иначе, если изменятся условия" дает управляющему возможность быть осмотрительным или игнорировать те подходы и шаги, которые "в дальнейшем могут оказаться не теми, которые следует делать в данное время". Этот стиль выработки стратегии имеет преимущество в том смысле, что позволяет управляющему выбирать из уймы стратегических идей, и дает возможность широкого участия и вклада со стороны управляющих всех уровней и из различных регионов. Слабым местом здесь является то, что в конечном итоге управляющий может быть настолько отдален от формального процесса выработки стратегии, что перестает осуществлять реальное стратегическое руководство, а подчиненные могут прийти к выводу, что стратегическое планирование недостаточно важно, чтобы претендовать на личное внимание и время управляющего, что свидетельствует о слабом руководстве в вопросах выработки направления развития. Часто разрабатываются стратегии, рассчитанные на короткий срок и быстрое исполнение. Эти стратегии имеют дело с сегодняшними проблемами, а не с выбором положения предприятия, позволяющего использовать завтрашние возможности.

Совместный (коллаборационистский) подход — это промежуточный вариант между предыдущими двумя подходами, при котором управляющий привлекает прямых подчиненных для выработки согласованной стратегии, которую будут поддерживать основные участники, чтобы успешно претворить ее в жизнь. Самой сильной стороной этого способа выработки стратегии является то, что те, кому поручено ее разрабатывать, должны также и выполнять ее. Участие в выработке стратегии, которую подчиненные управляющие соответственно должны претворять в жизнь, усиливает их приверженность успешной выработке этой стратегии. Когда подчиненные вносят свою лепту в выработку генеральной стратегии, они также являются ответственными за то, чтобы она работала. Отговорка вроде "Я вам говорил, что это плохо" при этом подходе не спасет.

Инициативный подход. При этом подходе управляющий лично не заинтересован ни в выработке деталей стратегии, ни в том, чтобы возглавлять группу "генераторов идей" для выработки согласованной стратегии. Скорее управляющий побуждает подчиненных ему менеджеров выработать, защитить и претворить в жизнь разумную стратегию. В этом случае стратегия движется снизу вверх. Старшие менеджеры выступают судьями, оценивающими стратегические предложения, которые ложатся на их столы. Этот подход показывает себя наилучшим образом в крупных, диверсифицированных корпорациях, где исполнительный директор не может лично направлять разработку стратегии в каждом подразделении. Руководители, работающие в главном офисе, зависят от честолюбивых и талантливых работников на уровне подразделений, которые могут видеть стратегические возможности, незаметные для руководства. Руководство корпорации может сформулировать главные стратегические направления как директивы для организации в целом. Но ключом к выработке стратегии является стимулирование и вознаграждение новых стратегических инициатив, задуманных инициативными сотрудниками, которые верят в удачу и очень хотят благословения, чтобы добиваться ее. При этом подходе вся стратегия сформирована из суммы инициатив, которые должны быть одобрены и защищены.

Эти четыре организационных подхода бросают свет на некоторые аспекты того, как возникает стратегия. В ситуациях, где управляющий лично действует как главный архитектор стратегии, стратегия является плодом его собственного видения, амбиций, ценностей, понимания бизнеса и ощущения того, какие шаги должны быть сделаны далее. Крайне централизованная работа по выработке стратегии оправдана, когда у управляющего сильное интуитивное видение того, что необходимо сделать и как. Основная слабость главного стратегического подхода заключается в том, что масштаб стратегии сильно зависит от мастерства одного человека в деле выработки стратегии. Стратегия также проваливается на больших предприятиях, где требуется большое количество стратегических инициатив и задача по выработке стратегии слишком сложна, чтобы с ней мог справиться один человек.

В совместном подходе к выработке стратегии также имеется свой риск. Иногда возникающая стратегия является компромиссом, которому не хватает смелой творческой инициативы. В других случаях она представляет собой консенсус с вариантом, представленным влиятельными подчиненными, сильными функциональными отделами или коалициями большинства, у которых есть общий интерес в продвижении их собственной версии того, что должно быть стратегией. Политика и власть играют роль в тех ситуациях, где нет единого мнения относительно того, какую стратегию принять. Совместный подход особенно благоприятен для формирования политической стратегии, так как сильные отделы и личности имеют достаточно возможностей, чтобы попытаться достигнуть компромисса между предпочтительными для них подходами к стратегии. Большая опасность заключается и в подходе "делегирование полномочий", которая состоит в серьезном недостатке стратегического руководства при движении сверху вниз.

Из четырех основных подходов, которые могут использовать управляющие для выработки стратегии, по существу ни один не выступает как лучший. У каждого есть свои сильные и слабые стороны.

Сила инициативного подхода является также и его слабостью. С одной стороны, ценность лидерства состоит в том, что оно побуждает людей на нижних организационных уровнях предлагать новые стратегические инициативы и не выпускать их из поля зрения, ожидая возможности их выполнения. Людям с привлекательными стратегическими предложениями предоставляются возможность и ресурсы для того, чтобы их апробировать, что способствует тому, что стратегия остается жизненной и восстанавливается способность организации к обновлению. С другой стороны, инициативные действия из-за того, что они исходят из различных частей организации, вряд ли могут сформировать логическую модель или поддержать ясное стратегическое направление. При этом методе исполнительный директор должен работать над тем, чтобы то, что предлагается, придавало силу общей стратегии организации, иначе стратегические инициативы могут быть запущены по разным направлениям, у которых нет соединительных звеньев или общей архитектуры.

Ключевые моменты

Задача руководства по выработке направления развития включает разработку целей, постановку задач и формулирование стратегии. На ранней стадии процесса выработки направления управляющим нужно сформировать представление о том, куда вести организацию и ответить на вопрос "что такое наш бизнес и каким он будет?" Хорошо обдуманная формулировка миссии компании помогает направить усилия организации по пути, который определило руководство, и создать сильное чувство организационной идентичности. Эффективное стратегическое видение должно быть ясным, способным бросить вызов и вдохновляющим, оно готовит фирму к будущему и имеет смысл в данной рыночной обстановке. Хорошо обдуманная и хорошо сформулированная миссия служит вехой на долгосрочном направлении развития компании и побуждает служащего покупать акции.

Вторым шагом по выработке направления является постановка стратегических и финансовых целей, которых должна достичь организация. Цели превращают миссию компании в специфическое задание для исполнения. Согласованные и поставленные цели должны быть трудными, но достижимыми, должны быть оговорены сроки и методы их исполнения. Другими словами, цели должны быть соразмерными и иметь конечные сроки исполнения.

Третий шаг включает в себя выработку стратегии для достижения целей, поставленных в каждой области деятельности организации. Корпоративная стратегия необходима для достижения целей на уровне корпорации, деловые стратегии — на уровне хозяйственного подразделения. Функциональные стратегии необходимы, чтобы определить задания для исполнения каждым функциональным отделом, а операционные стратегии нужны, чтобы достичь целей, поставленных перед каждой оперативной или географической единицей. В действительности стратегический план организации представляет собой совокупность унифицированных и взаимосвязанных стратегий. Как показано в табл. 2.1, различные стратегические проблемы адресованы на каждый управленческий уровень выработки стратегии. Как правило, выработка стратегии скорее является задачей сверху вниз, чем наоборот. Стратегия нижнего уровня поддерживает и дополняет стратегию высшего уровня и вносит вклад в достижение целей на более высоком уровне, охватывающем всю компанию.

Стратегия формируется как внешними, так и внутренними условиями. Основное внешнее окружение — это социальные, политические, регулирующие и общественные факторы; привлекательность отрасли; рыночные возможности и угрозы для компании. Главные внутренние условия следующие: сильные и слабые стороны компании, конкурентные возможности, личные амбиции, философия и этика управляющих, общая культура компании и общие ценности. Хорошая стратегия в идеале должна четко соответствовать всем этим условиям.

Существуют четыре основных пути для управления процессом формирования стратегии в организации: главный стратегический подход, когда главный управляющий сам выступает в качестве архитектора стратегии; подход "делегирование полномочий"; совместный подход и инициативный подход. Все подходы имеют сильные и слабые стороны и могут привести к успеху или провалу. Это зависит от того, насколько хорошо идет управление тем или иным подходом, от мастерства при выработке стратегии и от суждений индивидов, вовлеченных в процесс.

ГЛАВА 3