Четвертое направление — внутренняя готовность работников организации противостоять кризису

В процессе прогнозирования и подготовки к возможным кризисам, отдельного внимания заслуживает работа с руководителями и первыми лицами организации. Не только PR-специалисты, но и руководители должны понимать, что, вполне возможно, однажды им придется выдержать жесткую пресс конференцию или дать сложное интервью, от которых будет зависеть репутация компании, поставленная под сомнение кризисом. Именно поэтому нужны медиа-тренинги. Опыт работы российских агентств показывает, что около 85% руководителей, перед которыми встает задача непосредственного общения с журналистами, нуждаются в специальной подготовке, однако только 15% из них задумывались об этой проблеме самостоятельно.

Но как быть, если кризис все-таки наступил? Уметь держать себя в руках. Дело в том, что мыслительные способности человека не совсем приспособлены к работе в сложных условиях. Обычно мы не готовы к полному, всеобъемлющему планированию, не учитываем будущих проблем.

Поэтому основная задача PR-специалиста — определиться с главными и второстепенными целями. Поскольку уже подчеркивалось, что кризис — это сложная динамическая система с сетевым строением (она характеризуется тем, что в ней невозможно изолированное, локальное изменение; модификация одного элемента существенно влияет на другие; ситуация меняется сама по себе, произвольно), значит и трансформация подобных систем тоже носит сетевой характер. Здесь не просто действует цепочка “причина — следствие”, есть и непосредственный результат, и побочные последствия, и отдаленные последствия. Поэтому в сетевых ситуациях нельзя рассматривать только одну цель — это основная проблема для человеческого мышления. Цели избегания (или отрицательные цели) необходимо превращать в положительные. Глобальную цель необходимо конкретизировать и разложить на подцели.

Поскольку разом решить все проблемы невозможно, значит нужно, чтобы они стали управляемыми. Для этого следует:

— Изучить зависимость проблем друг от друга (выделить центральные проблемы и периферические).

— Ранжировать проблемы по критерию важности и неотложности.

— Мало связанные проблемы решать делегированием

— Выделить те признаки ситуации, которые должны сохраниться.

B результате вы построите промежуточные цели, и это поможет вам создать ситуации, которые открывают больше возможностей для действий.

Когда цели поставлены, нужно составить антикризисный план. В него входит перечень действий, которые необходимо предпринять в течение ближайших часов, и ответственные за их выполнение. Он может содержать шесть пунктов: сбор информации; информирование руководства организации; информирование органов власти и управления; постоянная коммуникация с внешней средой; связь с теми, кто пострадал во время кризиса; информирование СМИ; информирование общественности; разработка PR-плана для работы после кризиса.

Главное, с чем работают PR-специалисты во время кризиса, это — общественное мнение. Значит, упор придется сделать на технологию антикризисной коммуникации. Модель ее выглядит следующим образом. Необходимо создать единый центр формирования и распространения информации для всех. Это одно из основных отличий антикризисной модели коммуникации от обычной. Централизация создания и распространения всей информации, исходящей от организации, предполагает: а) четкое и быстрое определение официального спикера от лица организации; б) создание информационного центра, призванного собирать и распространять последовательные и непротиворечивые сообщения, предварительно согласовав их с руководством; в) отсечение “нелегитимных” источников информации и минимизация риска распространения неточной или неверной информации: предупредить reception о том, что все звонки от журналистов адресуются строго в отдел по связям с общественностью; сотрудники, отвечающие на телефон, не предоставляют самостоятельно никаких справок или информации: любые пресс-релизы или сообщения для прессы визируются, по крайней мере, двумя людьми — одним из первых руководителей компании и сотрудником отдела по связям с общественностью.

Для того, чтобы уполномоченным сотрудникам организации было легче давать комментарии или отвечать на вопросы необходимо создать лист с основными вопросами и ответами, завизированными руководством организации.

Итак, главное — оперативно организовать строго одноканальное распространение всей информации, исходящей от организации.

Следующее о чем нужно позаботиться — это конструирование антикризисного сообщения. Требования, предъявляемые кданным сообщениям, таковы: содержание и их направленность для внутренней и внешней целевых аудиторий совпадают и не должны отличаться, сообщения для всех аудиторий распространяются одновременно. Почему? Сотрудники организации, составляющие большинство внутренней аудитории, потенциально являются одним из центров преднамеренного или непреднамеренного распространения информации. Соответственно информация должна поступать к ним в том же виде и тогда же, когда и к внешней целевой аудитории.

Кприоритетным целевым аудиториям можно отнести два типа реципиентов: во-первых, тех, которых затронул либо потенциально может затронуть кризис, произошедший в организации; во-вторых, тех, кто может повлиять на разрешение кризиса.

В зависимости от этого различается содержание сообщения и время его распространения. Плотность охвата целевой аудитории возрастает прямо пропорционально ее приоритетности. Очевидно, что задолго до кризиса необходимо составить полные базы данных о приоритетных целевых аудиториях. К примеру, если какая-либо Финансово-промышленная группа (ФПГ)переживает кризисное явление, то у нее должен быть следующий список целевых аудиторий: общество в целом; акционеры и инвесторы ФПГ; агенты, работающие с ценными бумагами ФПГ, а также дистрибьюторы ее товаров и услуг; финансовые аналитики; сотрудники ФПГ; государственная администрация. Необходимо также постоянно иметь под рукой основную информацию о компании: годовой объем операций продаж, количество работников, перечень основных продуктов услуг и т.д.

Следует особо сказать об иерархии приоритетов информационных каналов для раздачи сообщений. Вначале информацию отсылают ведущим информационным агентствам страны, которые работают в круглосуточном режиме, затем в электронные и печатные средства массовой информации.

В работе со СМИ следует иметь ввиду тот факт, что они всегда драматизируют ситуацию и делят всех участников кризиса на “героев” и “антигероев”. Если не удается точно определить “героев-антигероев”, то СМИ прикрепляет ярлык антигероя к причастной ккризису компании, а себе отводит роль героя, борющегося за правду. Значит попавшему в кризис субъекту надо успеть первому указать виновных, может быть и самого себя — как известно, повинную голову меч не сечет.

Структура информационного послания во время кризиса должна содержать следующие четко запрограммированные тезисы:

— Создан антикризисный комитет или иное формирование для защиты интересов потерпевших.

— Приняты необходимые решения, исполнение и гласность работы по которым жестко отслеживается.

— Предложен проект, предусматривающий значительные улучшения.

— Видные деятели высказались в поддержку переживающей кризис организации.

— Рядовые граждане, широкие слои общественности также высказались в поддержку организации.

— Существуют аналитические разработки, указывающие на процесс нормализации.

— Планы организации на перспективу существенно обновлены — действуют программы поддержки потерпевших.

Естественно, что конструирование антикризисной информации происходит с учетом ее восприятия. Несколько советов на этот случай. Сравните случившийся кризис с ему подобными и подведите аудиторию кмысли, что он не так уж опасен — бывает и хуже. Расскажите о критериях допустимости каких-то действий (например, о нормах предельно допустимых выбросов в атмосферу). Постройте, наконец, собственную версию случившегося.

Мониторинг обратной связи организуется в оперативном порядке по мере поступления информации, в методике анализа преобладает субъективный подход в отличие от обычной коммуникации, где используются объективные социологические и психологические методики.

Организационные шаги работников служб по связи с общественностью в условиях кризиса выглядят примерно так. Вначале необходимо найти человека для руководства оперативным штабом, которому верят журналисты и который сможет выступать от имени организации. Хорошо, если только через него пойдут все вертикальные и горизонтальные потоки информации о событиях и о том, как реагирует на них его организация. Затем следует оборудовать информационный центр для журналистов, оснастив его телефонами, факсами, компьютером с модемом, а также организовав легкое питание и транспортные средства. Руководителю оперативного штаба по связям с общественностью важно наладить постоянный сбор информации даже тогда, когда нет изменений или они отрицательные, тем самым показывая, что его ведомство держит руку на пульсе события. Кроме того, доверие корганизации возрастет, если она будет сообщать и плохие новости. Этот человек обязан быть доступным для всех — журналистов и общественности, предоставляя им номер своего телефона для звонков в нерабочее время, либо номер мобильного телефона. Он и его служба фиксируют содержание всех звонков, записывая вопросы, которые задают представители общественности и журналисты. Это позволит заранее подготовиться к пресс-конференции или брифингу. Методы достижения согласия с потенциальной аудиторией

1. Если известно, что получатели ваших сообщений не согласны с вашей позицией, представьте аргументы, отражающие обе стороны рассматриваемого вопроса.

2. Если получатели заранее согласны с вашей позицией, ваше сообщение окажет большее влияние, если вы представите лишь аргументы, соответствующие точке зрения получателей.

3. Если получатели сообщения — высокообразованные люди, представьте аргументы, отражающие обе стороны рассматриваемого вопроса.

4. Если вы используете сообщения, в которых рассматривается вопрос, предполагающий две точки зрения, не уходите от аргументации “невыгодной” вам точки зрения — в противном случае получатели, заметившие это упущение, отнесутся к вашим доводам с большим подозрением.

5. Если вы не исключаете, что корреспонденты, которым было адресовано ваше сообщение, получат вскоре убеждающие сообщения, где будет отстаиваться позиция, противоположная вашей, используйте сообщения с изложением обеих точек зрения. Это позволит вам сделать своей аудитории “прививку” против сообщений, которые она может получить впоследствии.

Самые последние исследования сообщений заставляют, однако, сделать вывод, что достижение согласия — достаточно сложный процесс:

1. Если источник сообщений способен оказывать лишь незначительное влияние на получателя, в этом случае главной стратегией становится убеждение.

2. Если же отправитель сообщений имеет значительную власть или контроль над получателем, тогда более приемлемой стратегией является инструктирование или ориентирование.

Исследователи указывают четыре основных подхода к достижению согласия на основе коммуникации:

1. Стратегии поддержки используют систему поощрений и наказаний, применяемую по усмотрению отправителя в зависимости от поведения получателя или результата ситуации.

2. Стратегии альтруизма основаны на обращении к получателю с призывом оказать помощь отправителю или какой-либо третьей стороне, представляемой отправителем.

3. Стратегии аргументов используют: а) прямые требования, в которых отправитель не излагает получателю логических обоснований или мотивов соответствующего требования; б) объяснения, в которых отправитель излагает получателю одну или несколько причин своего обращения; в) намеки, в которых отправитель должен сделать соответствующие (желательные для отправителя) выводы.

4. Стратегии обмана представляют ситуацию в искаженном виде, излагают ложные причины или обещают поощрения и наказания, не входящие в сферу компетенции отправителя.

По поводу последнего тезиса стоит выразиться более определенно. Во время кризисной ситуации перед организацией встает главный вопрос: говорить всю правду и сразу или лгать, умалчивать, не договаривать? Американские специалисты в области PR считают, что выгоднее, рациональнее быть честным, не преувеличивая и не умаляя факты, реализуя завет мудрого Марка Твена: не лгите — тогда ничего не придется запоминать!

Акроме того, эта позиция заставляет общественность и журналистов занять позицию эмпатии (сопереживания), а порой и симпатии к вам и вашему ведомству.

Любопытно, что при знакомстве с литературой по работе служб PR в кризисных ситуациях наталкиваешься на два подхода, которые, на первый взгляд, явно противоречат друг другу, Первое правило поведения специалиста по PR в кризисной ситуации, сформулированное “отцом Public Relations” американцем Айвом Ли, — “Честность и Открытость”, которое другой специалист Фрейзер Зейтель перефразировал так: “Говорите все и говорите это поскорее!” — наталкивается на совет уметь дозировать и направлять информацию в моменты кризисов, Хотя бы потому, что быстрое прохождение реагирующей информации приостанавливает возникновение слухов, с которыми потом уже не приходится бороться. По этому поводу пресс- . секретарь президента США Картера Джоди Пауэлл однажды заявил, что плохие новости во многом схожи с рыбой: они не становятся лучше со временем.

Но что делать с другим советом: овладевайте технологиями управления новостями, чтобы уметь предотвращать панику или блокировать нежелательные для власти последствия, в результате которых она может потерять легитимность, а значит и руль управления государством? Это, безусловно, один из спорных вопросов политической коммуникации в условиях заявленных ценностей демократии.

Тем не менее, один из видных отечественных специалистов в области PR Г.Г.Ханов полагает, что манипуляция во время кризисов — единственно приемлемый путь разрешения конфликтов. Очевидно, что он рассуждает в русле древней традиции, которую ясно выразил еще Софокл: “Нехорошо лгать, но когда правда ведет к страшной гибели, то извинительно и нехорошее...”.

Его коллега Г.Г.Почепцов считает, что для кризисной ситуации характерны разрывы стандартных коммуникативных процессов, нейтрализовать которые необходимо с помощью интенсификации новых процессов. При этом интенсивная коммуникация характеризуется не только работой в сжатые сроки, но также и деятельностью в агрессивно настроенной среде, действующей против данной коммуникации. В результате, считает автор, необходимо порождение “точечной коммуникации”, которая способна изменить ситуацию.

Эта технология коррекции хода освещения событий в массмедиа после того, как информационное развитие приняло неблагоприятный оттенок, называется “spin doctor” и занята она представлением событий в более благоприятном виде. В чем ее главный смысл? В “раскручивании” нужных вам новостей и “торможении” негативных.

Во-первых, надо себе отдавать отчет в том, что событие и его освещение — это два разных объекта, которые могут и не совпадать. Типичные примеры из нашей современной истории состоят в освещении или не освещении того или иного события телевизионными каналами или органами печатной прессы.

Во-вторых, другой стороной управления ходом освещения событий служит цикл, который могут пройти новости по пути до адресата.

Мы можем увидеть в новостной плоскости “жизни события” следующие семь этапов: подготовка ожидания события; проведение самого события; освещение события средствами телевидения и радио; освещение события средствами печати; комментарии к событию; упоминание события в списке однородных событий; ссылка на событие в качестве подтверждения какой- либо тенденции.

Г.Г.Почепцов привел в своем выступлении на Международной конференции “PR против кризисов: механизмы управления”, проходившей в Москве 26-27 января 1999 года, следующую схему такой управляемой раскрутки.

Таблица 5

Стандартный контроль тематики СМИ производится с по мощью отбора событий, а также придания той или иной значимости новостям.

Пример иных способов управляемого контроля продемонстрировало информационное обеспечение войны в Персидском заливе. Контроль здесь осуществлялся на уровне конкретного события:

Таблица 6

По мнению сторонников технологий “spin doctor”, любое демократическое государство осуществляет нужный с его точки зрения контроль информации, особенно это касается кризисных периодов, когда допустимыми становятся формы контроля, невозможные ранее, о чем в последнее время много говорилось в связи с событиями в югославском Косово. На первый взгляд, это ставит под сомнение ряд важных положений, характеризующих понимание природы PR в современном обществе, а следовательно, и возможность использования технологий PR в конфликтах.

Ситуация, вероятно, не так однозначна, и приведенный выше довод может быть принят во внимание как разумный прежде всего потому, что некоторые люди, попадая в стрессовую ситуацию, начинают терять контроль над собой и совершают действия, опасные не только для своей жизни, но и жизни других. Специалисту по PR, работающему в чрезвычайных ситуациях или готовящемуся ктакому развитию событий, приходится учитывать как психофизиологические основы поведения людей вообще (кстати, и своего собственного), так и особенности человеческих реакций в чрезвычайных ситуациях, и искать нетрадиционные пути оптимального воздействия на них в этом положении, чтобы сохранить максимально возможный порядок, предотвратить панику и истерию.

Действительно, люди по разному ведут себя в момент опасности. Но адекватное реагирование возникает именно тогда, когда известно, как устранить стрессор, а в опыте субъекта имеется достаточное количество прецедентов для задействования программы защитно-адаптационного реагирования. Вот почему так важно накопление опыта поведения в трудных ситуациях через участие в деловых играх.

Серьезное внимание во время кризиса нужно уделить борьбе со слухами. Слухи — это информационная реальность, замещающая достоверную информацию. Именно в кризисной ситуации, в ситуации тревоги и неопределенности возникает хорошая почва для слухов. Что эксплуатируют слухи? Страх, предрассудки, эмоции, стереотипы восприятия людей. Значит, против слухов надо бороться, используя те же самые ресурсы, подавляя их, апеллируя кразуму.

Специалист по связям с общественностью Агентства “Михайлов и Партнеры” С.В. Михайлов, синтезировав все то, что написано в западных и отечественных источниках по антикризисной коммуникации, сформулировал 12 правил поведения в кризисе, которые мы, в свою очередь, уточним и дополним.

1. Не бойтесь брать ответственность на себя. Это вовсе не означает, что вы берете вину на себя. Общественность всегда ожидает реакции властей, она вправе знать, что будет предпринято для того чтобы предотвратить происшедшее в будущем.

2. Всегда демонстрируйте общественности озабоченность и обеспокоенность случившимся. Механизм, позволяющий затронуть эмоциональную составляющую общественного мнения, заключается в публичном проявлении сопереживания.

3. Делайте различие между плохой заметкой, вышедшей об органе власти и управления, и настоящим кризисом. Как правило, поспешные слова оправдания приносят гораздо больший вред, чем уверенное молчание.

4. Используйте различные исследования и экспресс-анализ для того, чтобы понять, как реагировать в каждой конкретной конфликтной или кризисной ситуации. Часто бывает так, что правительство или управа рассматривают что-то как большую проблему, а для общественности она таковой не является.

5. Если поставлена задача распространения информации в поддержку или защиту власти и государства — привлекайте я используйте третьих лиц. Эти люди будут иметь у журналистов и общественности гораздо больший вес, чем вы и ваши сторонники. А вы заработаете репутацию справедливого нейтрала, радеющего за общее благо.

6. СМИ — это институт распространения информации, а не ваш личный враг. В ситуации кризиса всегда есть два варианта действий: либо обеспечить своему ведомству информационную изоляцию и предоставить прессе возможность интерпретировать события вашим конкурентам и злопыхателям, либо рассказывать прессе все от “первого лица” — хоть на час ранее оппонентов и недоброжелателей.

7. Всегда обращайтесь к аудитории на ее языке. Готовя антикризисный материал, добивайтесь, чтобы он был максимально прост и доходчив. Но — не примитивен, простота не означает убогость слов.

8. Реагируйте на кризисную ситуацию оперативно. Желательно, чтобы заявления о случившемся были осуществлены за первые 24 часа. Важна первая реакция, хотя лучше запоминается последнее.

9. Несмотря на кризис, находите и распространяйте хорошие новости, Люди не устали слушать сказку про Золушку.

10. Не пренебрегайте возможностями Интернета, Корпоративный сайт — еще одна возможность обнародовать официальную позицию власти по тому или иному вопросу без искажений. Ведь к Интернету подключены практически все органы массовой информации в стране и за рубежом.

11. Лучшая подготовка к кризису — это крепкая репутация, которую вы заработали прежде. Люди быстрее и на более долгий срок поверят в ваши силы, если вы уже или еще авторитетны для них.

12. Когда кризис, по вашему мнению, позади — не забывайте сообщить об этом общественности и прессе. Действительное событие для власти, для прессы, для общественности — начало подъема.

Сегодня уже не вызывают сомнений золотые правила” кризисной коммуникации, говорящие отом, что она не может быть результатом импровизации, должна учитывать фактор времени, строиться на открытости и полноте информации, подчиняться логике дедраматизации. Здравый смысл, хорошая психологическая и организационная подготовка, подкрепленная знаниями теории коммуникации и конфликтологии — вот залог успеха вашего антикризисного общения с аудиторией.

В заключении обратим внимание на технологии предупреждения и разрешения конфликтов внутри организации, где работает специалист или целое подразделение по связям с общественностью, Как известно, специалисты по PR заботятся еще и осостоянии внутренней среды своей организации, поскольку эти взаимоотношения могут породить конфликты и неэффективную работу как внутри организации, так и вне ее. Прежде всего они должны изучать социальные потребности сотрудников организации, чтобы вовремя давать соответствующие рекомендации руководителю ведомства. Знать социальные потребности подчиненных на практике для руководителя означает: давать сотрудникам такую работу, которая позволила

бы им общаться; создавать на рабочих местах дух единой команды; проводить с подчиненными периодические совещания; не стараться разрушать возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба; создавать условия для социальной активности членов организации вне ее рамок. Руководителя необходимо научить предотвращать конфликты. Эффективной формой регулирования конфликтов является поддержание определенного уровня сотрудничества. До конфликта стороны находятся в нейтральных взаимоотношениях и, возможно, сотрудничают друг с другом, При наметившихся разногласиях необходимо стремиться поддерживать хотя бы минимальный уровень конструктивного взаимодействия.

Перечислим некоторые правила по развитию сотрудничества:

а) правило согласия заключается в вовлечении возможного

противника в совместное дело; в создании условий, способствующих возникновению общих интересов;

б) правило эмпатии предполагает умение входить в положение другой стороны, показывая, что понимаешь ее трудности. На практике метод выражается в доброжелательности, в высказывании сочувствия и готовности оказать помощь партнеру;

в) правило сохранения репутации партнера исключает неуважительное отношение к другой стороне;

г) правило взаимного дополнения предполагает использование сильных сторон двух партнеров в совместной работе для получения взаимовыгодного результата;

д) правило исключения всякого рода дискриминации учит, что недопустимо подчеркивать различия между партнерами или какое-либо превосходство одного из них;

е) правило разделения заслуг состоит в том, чтобы не забывать делить общие заслуги (результаты коллективного труда) на всех участников работы, даже если большая часть их принадлежит кому-либо одному. Этот метод позволяет избежать зависти, обид и других негативных моментов, провоцирующих конфликт;

ж) правило “психологического поглаживания” заключается в постоянной и последовательной деятельности по поддержанию хорошего настроения, положительных эмоций, для чего используются самые разные поводы. Этот метод позволяет снимать напряжение, вызывает чувство симпатии и затрудняет возникновение конфликта. Существуют и другие психологические методы и приемы.

Комплекс действий в конфликтной ситуации состоит из институциализации отношений, их легитимации, структурирования и редукции. Одной из важных форм предупреждения конфликта является институциализация отношений, под которой подразумевается определение четких правил и норм отношений, позволяющих конкретно распределить роли и создать некие модели отношений, что затрудняет возникновение или дальнейшее развитие конфликта, поскольку все “играют по общим правилам”, хорошо им известным. Легитимация означает признание наличия столкновения интересов, добровольное принятие всеми участниками конфликта ответственности за его завершение, правил и норм поведения в противоборстве. Структурирование конфликта означает четкое выделение субъектов конфликта, носителей имеющихся проблем. И наконец, редукция конфликта или его постепенное ослабление за счет перевода на другой более низкий уровень напряженности.

Одним словом, все, что способствует сохранению нормальных деловых отношений, укрепляет взаимное доверие и уважение, работает против конфликтов и кризисов. Именно такие рекомендации должны выдавать специалисты по PR своим руководителям, основываясь на изучении коллектива и проведении соответствующей аналитической работы.

Контрольные вопросы и задания

1.Что представляют собой конфликт и кризис? Решите, какое из предложенных ниже определений относится к конфликту, какое к кризису:

а) ... — это есть столкновение между двумя или несколькими

сторонами по поводу реализации их интересов в условиях противодействия.

б) ... — это крутой перелом ситуации, резкий переход из нормального состояния к состоянию нестабильности.

в) ... — крупное, нерутинное происшествие, затрагивающее безопасность людей, окружающей среды, репутацию организации, которое требует немедленного внимания к себе или постоянного контроля и получило или может получить широкие неблагоприятные отзывы.

2. Почему специалисты по антикризисному управлению утверждают, что кризис, с одной стороны — проблема, а с другой — возможность. Какую возможность он предоставляет для организации?

3. Перечислите причины, по которым организации необходимо быть готовой к кризису или конфликту.

4. Как нужно бороться с кризисом с помощью PR? Назовите основные направления работы.

5. Расскажите о коммуникационных технологиях борьбы с кризисом.

Список литературы

Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент. СПб., 1997. С. 73-74.

Зигерт А., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М.,1990.

Катлип С.М., Сентер А.Х., Брум Г.М. Паблик рилейшенз. Теория и практика. 8-е изд. / Пер с англ. М., 2001. С. 430 — 432.

Пурсел Э. Управление кризисной ситуацией: практическими теоретические подходы: Учебное пособие / Пер с англ. Нижний Новгород, 2001.

PR против кризисов: механизмы управления. М.,1999. С. 79-81

Саровский Д.П. Паблик рилейшнз в конфликтных и кризисных ситуациях. Екатеринбург, 1996.

Чумиков А.Н. Связи с общественностью Учебное пособие М., 2000. С. 191, 214-216.

© Тимофеева Л.Н., 2003:

Глава IV