И неопытными переговорниками

Опытный специалист составляет контрольный лист переговорника. Цель такой работы — помочь ему быстро зафиксировать пункты, которые необходимо запомнить. Этот лист поможет участнику переговоров не забыть о хорошем ходе, пришедшем кнему в голову, который он может использовать , в дальнейшем.

Чтобы поставить диагноз переговорам, необходимо заранее представить их возможное содержание. Для этого требуется ответить на следующие вопросы: достаточно ли хорошо мы осведомлены о темах, предлагаемых к обсуждению? есть ли у нас соответствующие документы и досье? знакомы ли мы с историей вопроса? провели ли мы достаточно цельную экспертизу по специальным проблемам? что представляют собой наши интересы и цели, цели и интересы наших оппонентов? имеют ли отношение к переговорам определенные утверждения, принципы, политические заявления? какие из них наши, какие их?

Другая группа вопросов, которые следует обдумать, касается создания атмосферы на переговорах. Какого рода атмосфера ожидается за столом переговоров? Важны ли в будущем хорошие отношения? Способны ли мы оценить наше воздействие на атмосферу? С какими людьми мы будем иметь дело? Каков их переговорный стиль, их “подоплека”, в чем они заинтересованы лично? Можем ли мы отделять интересы от индивидуумов?

Переговорникам требуется определиться и с силовым балансом. Чтобы определить собственный “вес” и силы партнера, нужно найти ответы на следующие вопросы. Какие можно выделить слабые и сильные места у обеих сторон? В чем мы зависим от оппонента, в чем он зависит от нас? Если соглашение не достигнуто, то как это отразится на обеих сторонах? Есть ли у нас и у них в распоряжении альтернативы? Следует ли ждать манипуляций либо всякого рода “силовых игр”? Какими полномочиями обладает оппонент?

Раз вы являетесь специалистом по связям с общественностью, то можете оказаться не только в роли посредника, но и переговорника, представляющего сторону “клиента”. Ваш успех будет зависеть от того, как быстро и правильно вы сможете найти ответы на такие вопросы. Насколько сильна позиция наших оппонентов по отношению к клиентам? Насколько сильна наша? Где лежат первоначальные интересы оппонента? Какого рода полномочиями наделяют нас клиенты? Чье мнение из представителей клиентов можно назвать решающим? Что мы можем уступить оппоненту, что будет стоить мало нам и поможет ему подняться в глазах его клиентов (и наоборот)? Пытаются ли клиенты постоянно вмешиваться в ход переговоров, либо они наблюдают за ними со стороны? Насколько нам и им нужно “пускать пыль в глаза” нашим клиентам?

Теперь о целях переговоров. Прежде чем определиться с повесткой дня переговоров, их участникам нужно поставить перед собой четкую цель. Для этого требуется проанализировать ситуацию. Каких результатов мы хотим добиться? Чего хотят наши оппоненты? Чем мы будем удовлетворены меньше всего? Возможно и нужно ли установить разделительную черту между соглашением, которое едва ли можно достичь и соглашением, которое вообще нам недоступно?

Когда найдены ответы на поставленные ранее вопросы, требуется заняться процедурами. В качестве основных процедур переговоров выступают повестка дня, регламент, критерии, санкции. К началу переговоров хорошо бы сформулировать несколько повесток дня, адекватных тем целям, которые ставите вы. В противном случае вы можете оказаться безоружным перед теми формулировками, которые предложит другая сторона. Как известно, хорошо сформулированная проблема — это половина ее решения. Но проблема может быть сформулирована не в вашу пользу, поэтому — лучше подготовиться.

С регламентом тоже хорошо бы определиться сразу, иначе переговоры затянутся на неопределенный срок. Кроме того, часто успех переговоров той или иной стороны определяется фактором времени. Одна сторона не может ждать, другая пытается воспользоваться цейтнотом, в котором оказался партнер.

Важно продумать санкции за нарушение правил ведения переговоров. Они, как правило, ограничительные: предупреждение о запрещении использования компрометирующих материалов во время переговоров, давления третьей стороны, утечек информации в руки прессы, употребления брани и т.д.

Особенно важно подумать о таких критериях, которые бы были одновременно понимаемы и принимаемы обеими сторонами. Критерии могут меняться, дополняться во время переговоров, но главное, чтобы они были обоюдно согласованы сторонами. Это, пожалуй, один из немногих реальных противовес сов или “гирек” в конфликтах, тупиках, которые могут возникнуть в рамках переговоров. В качестве критериев могут выступать законы, мораль, принципы гуманности, факторы безопасности, дешевизны, экологичности и т.д.

Особое внимание следует обратить на работу с альтернативами. Здесь опять потребуется мозговая атака. Ответьте себе на вопросы: в какой мере вы использовали личные контакты с оппонентом для обмена идеями, информацией? насколько искренни мы в самом начале переговоров? связываем ли мы себя сразу обещанием, либо сначала информируем оппонентов о насущных интересах? достаточно ли хорошо мы знаем своих оппонентов или нам необходимо “высветить” их, задавая вопросы, давая им возможность высказаться, выказывая заинтересованность, выдерживая паузу, подавая им пример? каким образом мы выстраиваем нашу линию аргументации? есть ли у нас готовая версия, проясняющая наши интересы? выражены ли результаты, которых мы хотим добиться в нескольких альтернативах? преуспели ли мы в создании некоторого количества альтернатив? пытаемся ли мы увеличить гибкость за столом переговоров, готовя себя к таким процедурам как: мозговой штурм, совместное обсуждение, создание пробных предложений, подведение итогов?

Требуется также подумать о “переучете” на переговорах. Как бы хорошо они не проходили, никогда не поздно остановиться и оглянуться: чего же мы достигли. Ведь нередко, попадая под обаяние другой стороны, мы теряем инициативу, перестаем замечать реальность, просчитывать реальные ресурсы. Было бы неплохо во время такого переучета сделать перерыв, созвать неформальную исследовательскую группу и проанализировать вместе с нею полученный результат.

Не исключено, что участникам переговоров предстоит подумать в это время о пробных предложениях, которые могут лечь на стол переговоров.

Теперь следует обсудить тактический план вступительных действий. Переговорнику надлежит решить, какую тактику поведения на переговорах избрать: соперничество, сотрудничество или смешанный подход? Кстати, чаще всего используется именно последний, ибо он наиболее гибок. Атмосфера переговоров относится к среде конфликтного взаимодействия. Успех будет зависеть от того, удобно ли партнерам по переговорам работать в данном месте и с данным режимом. Если нет, то их можно изменить по обоюдному согласию.

Когда вы основательно подготовились к переговорам, вам предстоит вступительная часть, в течение которой стороны представляются, обмениваются приветствиями, выпускают эмоции и следят за реакцией другой стороны. Не стесняйтесь в самом начале переговоров заручиться документами или заверениями в том, что другая сторона обладает всеми полномочиями для ведения переговоров, иначе к их исходу вы можете оказаться в неудобном положении: работа проведена, но впустую.

Во вступительной части лучше сразу сбросить негативные эмоции, перемежая их юмором и самоиронией, но тем не менее подать знак партнеру, чем именно вы обеспокоены. А в основной части переговоров необходимо произвести ряд обязательных действий, содержащих взаимное уточнение интересов, точек зрения, концепций, позиций участников; их обсуждение с помощью выдвижения аргументов в поддержку своих взглядов, предложений и их обоснование; всестороннее согласование позиций и выработку договоренностей.

Вы можете по разному выражать свои позиции в зависимости от результатов внутреннего анализа ситуации. Имеется всего четыре основных способа подачи позиции на переговорах: ее открытие; соответственно — закрытие, когда чувствуете неискренность другой стороны или совершенную вами ошибку; подчеркивание общности в позициях или наоборот — подчеркивание различий в позициях. Среди тактических приемов переговорного процесса для достижения собственных целей можно использовать выжидание, подчеркивание согласия, медленное и постепенное приоткрывание своей позиции, использование приема пакетирования, выдвижение требований в последнюю минуту, подчеркивание различий, внесение компромиссных предложений и т.д. Как правило, в основной части переговоров, когда проблема и интересы сторон ясны, используют разного вида мозговые атаки для нахождения наиболее приемлемого варианта решения. При этом оцениваются идеи, а не люди, подавшие их. К каждой идее прикладывается критерий. Если идея не соответствует согласованным критериям, то она отвергается. Правда, иногда пересматриваются и критерии, если идея устаивает обе стороны и как нельзя лучше решает проблему.

Когда переговоры миновали экватор и близятся к концу, важно так сформулировать соглашение и записать его, чтобы оно адекватно и одинаково воспринималось обеими сторону ми. Любой, даже самый маленький договор важно скрепить подписями.

Относительно коммуникационных технологий ведения перс говоров необходимо знать, что новая информация на 75%. воспринимается с помощью зрения (вот откуда поговорка; встречают по одежке, а провожают по уму), и почти 70% информации передается по каналам невербальной (т.е. несловесной) коммуникации с помощью мимики, жестов, звуков, движения тела, касания, положения партнеров в пространстве. Кроме того, невербальная коммуникация — это врожденные рефлексы людей и потому она наиболее объективирована и мало фальсифицируема. С ее помощью можно проверять, насколько искренен, правдив ваш партнер по переговорам. Поэтому нужно хорошо знать язык мимики и жестов и изучать привычки: конкретного человека, с которым ведутся переговоры.

Чтобы бы быть убедительным во время переговоров, важно овладеть искусством задавать вопросы и искусством эффективного слушания. Для этого требуется изучить ряд приемов.

Психологически всегда оправданно начинать переговоры со взаимовыгодных для обеих сторон вопросов. Не следует затевать разговор с таких проблем, мнения по которым у вас расходятся.

Заранее готовьте первый вопрос, чтобы заинтересовать им собеседника. Для этого стоит сформулировать его проблематично. Например: “Считаете ли вы, что проблемы безопасности в области политики — это проблемы только самих политиков или всего общества?”

Сначала обсудите наиболее простые вопросы, а затем переходите к сложным. Побуждайте партнера больше высказываться самому. Внимательно и сосредоточенно слушайте его. Не перебивайте. Среди вопросов, которые помогут вам вытащить из него информацию или динамизировать диалог есть такие:

Вопросы, открывающие переговоры. Они рассчитаны на положительную реакцию другой стороны. Как правило, это развернутые или открытые вопросы, предполагающие такой же развернутый ответ на них, например: что вы хотите получить от нашей стороны в результате этих переговоров?

Вопросы для ориентации помогают вам выяснить, какой точки зрения придерживается другая сторона по поставленной проблеме.

Однополюсные вопросы, когда вы повторяете вопрос партнера, имеют целью уточнить, правильно ли понят вами его вопрос и дают выигрыш времени для размышления.

Зеркальные вопросы повторяют часть высказывания партнера с вопросительной интонацией с тем, чтобы заставить его еще раз подумать над своим утверждением. Например, он говорит: “У меня нет оснований согласиться с вашим предложением”. Вы “отзеркаливаете”. “Нет оснований?”

Эстафетные вопросы часто используются для придания диалогу более энергичного вида. Не перебивая партнера, вы вступаете между паузами и подталкиваете диалог в нужном вам направлении с помощью своего вопроса: “Вы сказали, что слышали его речь, а что вы думаете о еесодержании?”

Закрытые вопросы важны для уточнения и завершения диалога или тогда, когда необходимо получить конкретный ответ— положительный или отрицательный: “Так вы согласны продолжить с нами сотрудничество?”

Используются также провокационные вопросы — для того, чтобы встряхнуть собеседника или получить новую информацию, а также альтернативные вопросы, которые дают возможность другой стороне остановить свой выбор на чем-то одном и дисциплинировать ее мышление, например: “Когда я должен позвонить вам — завтра или послезавтра?”

Одна из самых распространенных ошибок общения состоит в том, что мы не умеем и не хотим слушать, что говорит собеседник. Как правило, мы ждем паузы, чтобы высказаться самим или не согласиться с каким-то его тезисом. Часто наше поддакивание бывает формальным и даже раздражает собеседника. Так вот, есть золотое правило переговоров: не готовься высказываться, а готовься слушать. Среди приемов эффективного слушания во время переговоров выделим четыре наиболее существенных.

Прием перефразирования. Одна из эхо-техник, позволяющая дать собеседнику представление о том, как вы его поняли, услышать себя со стороны, заметить собственную ошибку и вовремя исправить ее. Это еще и прием психологического поглаживания, ведь собеседнику всегда приятно, когда его слов стремятся понять с помощью творческого цитирования.

Главная цель перефразирования — уточнить только что полученную информацию. Для этого выбирается наиболее существенные, важные моменты сообщения. При возвращении реплики не стоит что-либо добавлять от себя, интерпретировать сказанное. Но и не повторять ее слово в слово. Пример:

— Я буду ждать тебя у памятника Петру в 9.00

— Так значит — встречаемся завтра у Медного всадника?

— Да нет, я имел в виду статую около Инженерного замка.

Следующий прием эффективного слушания во время переговоров — это развитие идеи. Собеседник выводит логическое следствие из слов партнера или выдвигает предположение относительно причин высказывания, например: “Вы так полагаете, видимо, потому что...”. В отличие от предыдущей техники здесь есть элемент интерпретации. Достоинство данной техники состоит в том, что она помогает уточнить смысл сказанного, быстро продвинуться вперед в беседе, дает возможность получить информацию без прямых вопросов. Но сложность ее использования заключается в том, что вы рискуете сделать неправильный вывод. Поэтому избегайте поспешности в выводах, на всякий случай используйте “глаголы мнения” типа “мне думается”, “мне кажется, что...”.

Прием резюме или суммирования позволяет вам быстрее подойти к существу вопроса, помогает при рассмотрении претензий, когда необходимо решить какие-либо проблемы. Он особенно эффективен, если вы оказались в тупике, или молчание затянулось.

Последний прием называется активным слушанием и связан он с тем, что люди всегда подспудно ждут от нас сочувствия, поскольку каждое наше послание наполовину состоит из смыслового “письма” и “письма” чувств. Это можно отразить схематически так:

Схема 5. Активное слушание

Суть этой техники — услышать чувства говорящего и перефразировать их с тем, чтобы он услышал наше сочувствие. Главное здесь — адекватное признание чувств собеседника. Например, он говорит вам:

— Мне не нравится система, при которой бездельники процветают, а те, кто действительно болеют за работу, только набивают себе шишки...

— Если я правильно вас понял, у вас неприятности на работе? Активное слушание обращено не на себя, а на другого человека. Если вы используете активное слушание, значит признаете, что другой человек имеет право на собственные чувства, что он- уникальный эмоциональный мир. Ваша задача просто понять его. Это открывает вам путь к сердцу и мыслям собеседника.

Важными умениями переговорника являются искусство говорить комплименты и искусство критиковать, но конструктивно. Об этом написано и сказано уже немало, однако люди нередко делают ошибки именно в этих жанрах коммуникации.

Комплимент — необходимый строительный материал всякого общения. Чемприятнее будет проходить беседа на переговорах, тем удачнее может быть исход дела. Дейл Карнеги советует внушать собеседнику сознание его значительности и делать это искренне. Всемизвестен “комплекс вахтера”, который испытывает удовольствие, отказав кому-то в решении его проблемы, демонстрируя хоть маленькую, но власть. Целесообразно использовать эту маленькую слабость человека, чтобы помочь осознать ему его значимость. Поэтому необходимо овладевать способностью оценивать чей-либо труд.

Приведем еще несколько аргументов в защиту комплимента: во-первых, деловому партнеру нравится слышать приятные слова в свой адрес, если они содержат лишь небольшое преувеличение; во-вторых, во время комплимента происходит эффект внушения с ориентацией на положительное в человеке; в- третьих, результатом внушения является “заочное” удовлетворение человеческой потребности “выглядеть” в этом вопрос перед партнером как можно лучше; в-четвертых, на основе удовлетворенной потребности (в самоутверждении) образуются положительные эмоции; в-пятых, поскольку положительные эмоции вызваны тем, кто сказал комплимент, то для партнера это свидетельство хорошего отношения, симпатии, расположения кнему данного человека, а, следовательно, есть, надежда на эффективное сотрудничество.

Однако, комплимент становится комплиментом тогда, когда соответствует целому ряду требований:

1. У комплимента должен быть один смысл — без всяких подтекстов. Вряд ли вы сделали комплимент человеку, сказав: “Слушая ваши беседы с людьми, я каждый раз удивляюсь вашей способности так тонко и остроумно уходить от ответа”.

2. Большие преувеличения уничтожают комплимент и превращают его в грубую лесть: “Вы самый честный, самый умный, самый талантливый на земле человек”.

3. Если у человека высокое мнение о себе, о каком-то своем качестве, а комплимент, который звучит в его адрес ниже по значимости его самооценки, то для него такая похвала — банальность, и последствия ее могут быть отрицательными. Сказать опытному работнику организации, что он опытен, значит ничего не сказать.. А вот если хорошо отозваться о тех его способностях, которые, как он хотел бы, были бы замечены, то комплимент состоится.

4. Бывает так, что партнер не желает, чтобы то качество, которое вы расхваливаете, развивалось. Более того, он знает о пагубности данной черты для него, а вы продолжаете хвалить за это умение. В результате получите негативную и настороженную реакцию.

5. Комплимент должен характеризовать наличие какого-то: качества, а не рекомендацию по его развитию. Не думайте, что вы сделали комплимент, сказав: “Вам следует более внимательно относиться к нашим предложениям”.

6. Если вы хвалите, то делайте это от души и не допускайте одновременно критики в адрес партнера. Нельзя говорить так: “Руки у тебя золотые, а вот язык — враг твой”.

Теперь остановимся на приеме конструктивной критики. Она состоит из четырех этапов:

1. Ввод в критику, создание доброжелательной атмосферы в начале разговора.

2. Критические замечания, высказывания по существу спора.

3. “Обратная связь”, визуальный контакт с критикуемым для определения реакции на критику:

а) реакция адекватная (есть контакт глаз, доброжелательное лицо, кивки головой), завершение критики (“мост на сотрудничество”);

б) реакция интрапунитивная (вовнутрь) — обида (нет контакта глаз, плечи опущены, руки закрыты, избегание взгляда, тремор пальцев рук, покраснение, побледнение кожных покровов). В этом случае необходимо снять обиду с помощью психологических приемов, например, приема “валидол”, т.е. сказать отом, что основная работа сделана хорошо, недостатки вполне устранимы, эта работа потребует большого внимания (“не так страшен черт, как его малюют”), затем использовать прием “авансированная похвала” — высказать уверенность в том, что критикуемый коллега вполне справится с предлагаемыми изменениями, доработками, пересмотром точек зрения, а потом — завершить критику;

в) реакция экстрапунитивная (вовне) — агрессия; в данном случае целесообразно предложить критикуемому самому решить: принимать ли высказанные пожелания или отвергать, игнорировать и пр. Невербальные сигналы, свидетельствующие о такой реакции — это суженные зрачки глаз, вертикальная складка на лбу, сжатые зубы, стиснутые кулаки, одно плечо направлено вперед и т.п. Критикующий в этой ситуации должен быстро перестроиться, чтобы избежать конфликта, и предложить критикуемому то, что было сказано, как информацию к размышлению.

4. Выход из критики, ее завершение, предложение о возможной помощи, эмоциональная поддержка: “я уверен, вы с этим справитесь”.

Например: “Вера Ивановна, я очень рада тому, что имею возможность работать с вами и учиться у вас — человека авторитетного и опытного. Правда, мне иногда кажется, что вы чрезмерно опекаете молодых сотрудников фирмы, не даете им возможность проявить собственную инициативу. Это, конечно, Ваше дело, как с ними общаться и как относиться к моим словам. В любом случае я готова помочь, если у вас возникнет конфликтная ситуация с новичками. Но я почему-то уверена, что Вы и сами с этим справитесь”.

Итак, прием конструктивной критики состоит из четырех этапов: сначала надо сказать что-то позитивное в адрес человека, затем сформулировать критические замечания, потом про- верить его реакцию с помощью обратной связи и — выстроить мост на сотрудничество.

Однако нередко перед переговорщиками возникает вопрос: критиковать или не критиковать? Как ни странно, но психологические издержки критики настолько велики, что психологи советуют меньше критиковать людей. Почему? Да потому что у критикуемого возникает плохое настроение; у него появляется потребность защищаться; создается неблагоприятная обстановка на работе; идут бесполезные споры и оправдания; появляется агрессия и враждебность; наблюдается упадок сил у обеих сторон; критикуемый впадает в состояние неуверенности, безразличия; у него возникает желание ответить встречной критикой — “свести счеты”, страх перед дальнейшей критикой, боязнь выполнения заданий в связи с этим, чувство оскорбленного самолюбия и т.д. Так что можно сделать вполне определенный вывод: критика — горькое лекарство.

Н.Энкельман, автор книги “Преуспевать с радостью”, считает, что большинство людей, которые при деловом взаимодействии предпочитают критику, обладают негативными чертами характера и руководствуются, как правило, именно следующими мотивами: из мести, из зависти, из-за недоброжелательного отношения, по злому умыслу, из-за собственной неспособности, из тщеславия, из-за высокомерия, чтобы обратить на себя внимание, из-за неудовлетворенности собой, из-за агрессивного настроения и т.п.

Если у человека открытые, позитивные установки, то любое сообщение, информацию или событие он сначала воспримет нейтрально и попытается выделить в них положительную и отрицательную сторону. Найти решение можно через разговор с человеком, допустившим промах. С этой целью необходимо его выслушать, понять ход его мыслей, направленность действий. Нельзя считать, что наше мнение — единственно верное.

Как показывает практика, успехи при использовании критики, к сожалению, невелики. Более того, отрицательный эффект гораздо выше, чем положительный. Когда вы захотите покритиковать другого, спросите себя, чего вы этим добьетесь. Прежде чем покритиковать, подумайте о человеке с положительной точки зрения, найдите у него как минимум три положительные характеристики.

А если критикуют вас? Учитесь искусству не принимать близко к сердцу. Постарайтесь разобраться — почему. Если другой упорствует в критике, скажите: “Такова ваша точка зрения, моя же такова... Давайте подумаем, в чем наши точки зрения сходятся”.

Подводя итог, можно сказать, что специалист службы связи с общественностью должен иметь знания и навыки опытного переговорника, ибо “паблик рилейшнз” — это всегда процесс общения, а лучший способ наводить мосты — вступать с людьми в переговоры. Переговоры есть последовательный ответ на вопросы: почему возник конфликт (интересы); что необходимо предпринять для его урегулирования (проблемы); как следует его разрешать (предложения). Переговоры с позиций сотрудничества напоминают комплексную целенаправленную деятельность обеих сторон для достижения согласия. Чтобы переговоры были успешными, в них обязательно должны содержаться три компонента: адекватная коммуникация, эффективное обоюдное просвещение и ответственное использование тех полномочий, которые имеются у сторон.

Контрольные вопросы и задания

1. Что такое переговоры? Какие типы переговоров вы знаете?

2. Что такое конструктивные переговоры? Назовите основные правила ведения таких переговоров.

3. Из каких элементов состоит структура переговоров?

4. Что Вы знаете об эффективной коммуникации во время переговоров?

5. Какое из нижеприведенных высказываний вы бы назвали конструктивной критикой и почему:

А. Вы абсолютно не умеете общаться с людьми: грубы, высокомерны, невосприимчивы к критике.

Б. Вы — хороший специалист, но, мне кажется, у вас возникают проблемы в общении с людьми. Может быть вам нужна помощь?

Список литературы

Зигерт А., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М.,1990.

Митрошенков О.А. Эффективные переговоры: практическое пособие для деловых людей. М., 2000. С. 152 — 202.

Панфилова А.П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности. СПб., 2000. С. 460.

Психология и этика делового общения: Учебник для вузов / Под ред. В.Н.Лавриненко. М., 1997. С. 185 — 192.

Российская деловая культура: история, традиция, практика. М.,1998.

© Тимофеева Л.Н., 2003

Глава Ш