СИСТЕМНЫЙ И ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОДЫ

6.1. Понятие системы. Под термином система принято понимать объективное единство закономерно связанных между собой элементов, предметов, явлений, а также знаний о природе и обществе. Выдающийся русский физиолог П.К. Анохин обозначал систему как комплекс избирательно вовлеченных элементов, взаимосодействующих в целях достижения заданного полезного результата, который принимается основным системообразующим фактором. Системный подход к управлению предполагает, чтопредприятие представляет собой инструмент достижения совокупности целей, сформированных основными заинтересованными группами: с одной стороны – потребителями, а с другой – собственниками, высшим руководством и персоналом. Это определение носит сущностный характер и не имеет отношения к организационно-правовой форме конкретной хозяйствующей единицы. Целью создания коммерческого предприятия, как правило, является извлечение материально-финансовой выгоды в виде продукта, услуги и/или дохода.

В соответствии с терминологической базой теории систем для описания процесса функционирования предприятия мы будем использовать понятие «состояние системы». Состояние системы — это упорядоченная совокупность значений параметров (внутренних и внешних), определяющих ход процессов, происходящих в системе. Множество значений параметров системы в различные моменты времени образует пространство состояний системы. Функционирование предприятия, таким образом, описывается как «смещение» в пространстве состояний. Универсальность подобного понятийного аппарата позволяет дать корректные, однозначные определения многим широко распространенным в теории менеджмента терминам. Так, например, стратегия может трактоваться как проект (программа, невозмущенная траектория) «движения» предприятия в пространстве его состояний.

6.2. Понятие процесса. Как уже отмечалось, процесс в формулировке стандарта ГОСТ Р ИСО 9000–2001 (п.3.4.1) представляет собой «совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы», образующие ценность для потребителя. Для потребителя лекарственных средств такой ценностью является терапевтическая эффективность, безопасность и качество. Коммерческое предприятие, к которому в полной мере может быть отнесено производство лекарственных средств, является сложной системой, в рамках которой реализуется законченное множество различных динамических процессов. В теории и практике организационного управления для обозначения основного класса этих процессов принято использовать обобщенное понятие «бизнес-процесс». Бизнес-процесс — это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя, в нашем случае – лекарственное средство. Само по себе предприятие также может рассматриваться как процесс самого высокого уровня обобщения. Реализация бизнес-процесса всегда приводит к изменению потребительной и/или добавленной стоимости.

В современной практике моделирования управленческой и производственной деятельности для обозначения объектов моделирования принято использовать термин «бизнес-процесс». В ГОСТ Р ИСО 9000:2001 принят термин «процесс». Развитие и распространение указанных областей знания постепенно привело к сближению этих понятий, поэтому в настоящее время оба термина чаще всего используются как синонимы.

Процессный подход позволяет подойти к проблеме проектирования, создания и управления предприятием с «инженерных» позиций. При этом под организационным проектированием мы понимаем развернутую во времени совокупность процедур, позволяющую сформировать определенную целенаправленную систему деятельности (т.е. предприятие). Каждая такая процедура вмешивается в налаженный или случайный ход событий, увеличивая вероятность возникновения события цели. Иными словами, основной задачей организационного проектирования является получение четкого ответа на вопрос: «Каким должно быть предприятие, чтобы с его помощью можно было реализовать поставленные цели?» Основу процесса организационного проектирования составляет разработка формально-логической модели предприятия, отвечающей целевым установкам основных заинтересованных групп.

6.3. Реинжиниринг. Процессно-ориентированные технологии часто соотносят с так называемой «реинжиниринговой» концепцией управления. По определению М. Робсона и Ф. Уллаха, реинжиниринг бизнес-процессов – это создание совершенно новых и более эффективных процессов без учета того, что было раньше. Реинжиниринг основан на концепции революционного мышления – отыскании устаревших правил и фундаментальных допущений, на которых строится работа, и решительном разрыве с ними. Если мы не меняем эти правила, мы просто переставляем стулья на палубе «Титаника». Нельзя достичь кардинального повышения эффективности только простой автоматизацией или компьютеризацией существующего процесса. Простейшим примером реинжиниринга может служить переход от столовой, где еду разносили официанты, к системе быстрого питания типа Макдональдс, потребовавшей кардинального (революционного) изменения имевшихся технологий обработки пищевых продуктов и обслуживания посетителей и создания новых. Результатом явилось беспрецедентное повышение эффективности работы и роста доходов, особенно в связи с глобализацией этой новации.

М. Хаммер, один из «отцов» реинжиниринга, обосновывая необходимость перехода к принципиально новым формам работы, выдвинул ряд принципов: «Организовывайте достижение результата, а не выполнение задачи»; «Поручите исполнение процесса тем, кто использует его результат»; «Включайте обработку информации в реальную работу, которая генерирует эту информацию»; «Связывайте параллельные работы вместо интеграции их результатов»; «Помещайте точку принятия решения туда, где выполняется работа, и встраивайте контроль в процесс»; «Фиксируйте информацию один раз – у ее источника».

Практика последних 15 лет внедрения философии реинжиниринга в реальную деятельность множества организаций позволила по-новому взглянуть на рутинные технологии, перестроить, а во многих случаях реорганизовать или выстроить заново методы и приемы создания продукции и предоставления услуг, что привело не только к формированию нового качества работы, но и к новому качеству мышления, что можно считать важнейшим достижением реинжиниринга как революционной системы управления процессами.

Одним из инструментов реинжиниринга бизнес-процессов является структурирование (декомпозиция) менеджмента путем выделение отдельных процедур (операций), соответствующих им ответственных, ресурсов и исполнителей. Реинжиниринг оперирует терминами и определениями процессного управления, приводимыми ниже.

6.3.1. Термины и определения. Деятельность каждой организации, ориентированной на выпуск продукции, представляет собой цепочку процессов от маркетинга, планирования, производства, контроля качества до дистрибьюции, продажи и послепродажного обслуживания. В реинжиниринге указанные процессы характеризуются следующими отличительными чертами:

владелец (хозяин) процесса – должностное лицо, несущее ответственность за ход и результаты процесса, наделенное полномочиями в отношении этого процесса и более всего заинтересованное в успешных результатах, а также получающее выгоду от их качества;

ресурсы – людские ресурсы, материальные и финансовые средства, выделенные в распоряжение хозяина процесса для его проведения: оборудование (производственное, контрольно-измерительное и др.), персонал, помещения, транспорт, связь, материалы (основные и вспомогательные), финансы т. д.;

параметры процесса – характеристики (информация, спецификации), по которым хозяин процесса и высший руководитель (Первый или Главный Хозяин Процесса) могут судить о том, насколько эффективно выполняется процесс и достигаются ли запланированные (заявленные) результаты;

потребитель (клиент)– конечный получатель результатов (выходов) процесса, степень удовлетворенности которого также и более всего предназначена для оценки эффективности процесса;

основные процессы – процессы, которые ведут к созданию нового качества и добавляют стоимость, ценность (продукта, услуги и т.п.): результаты выполнения основных процессов получает потребитель;

подпроцесс –часть (раздел) основного процесса более высокого уровня, выделяемая посредством процедуры декомпозиции;

вспомогательные процессы–процессы, дополняющие инфраструктуру организации и обеспечивающие выполнение основных процессов;

входы процесса – входные объекты (сырье, материалы, документация, информация или услуга), которые в ходе выполнения процесса преобразуются в выходы процесса. В большинстве случаев входы одного процесса являются выходами другого;

выходы процесса – продукция, информация или услуга, ради которой осуществляется процесс, потребляемая внешним по отношению к процессу получателем (потребителем);

метрики процессов– количественно измеряемые характеристики качества выполняемого процесса;

сеть процессов организации – объединение взаимосвязанных и взаимосогласованных процессов организации в единую систему.

6.3.2. Декомпозиция процессов. Каждый процесс при декомпозиции может быть разбит на некоторое количество подпроцессов (работ), выполнение которых приводит к получению на выходе продукции с заданными параметрами (свойствами), определяемыми спецификациями.

Рис.2. Примерная реинжиниринговая декомпозиция производства ЛС

В свою очередь каждый подпроцесс может быть представлен двумя или несколькими еще более мелкими работами (операциями, процедурами) более низкого уровня. Декомпозицию процесса на подпроцессы и вспомогательные процессы следует вести по правилам и терминологии, принятым в организации в качестве стандарта. Отнесение данного действия к тому или иному классу (уровню) должно производиться по признакам значимости по отношению к основному процессу, трудоемкости, длительности работ (операций, процедур) и численности занятого персонала. При производстве лекарственных средств имеют место, как правило, трех-, пятиуровневые процессы (см. рис. 2).

В общем случае, теория реинжиниринга рекомендует, что основных процессов должно быть не более чем 7±2, в противном случае страдает качество их управляемости.

После проведения декомпозиции назначают владельцев процессов и подпроцессов всех уровней, возложив на них персональную ответственность за их осуществление, подразумевающую оценку эффективности в форме поощрения или наказания по усмотрению вышестоящего руководителя. Однако это не единственное формализованное выражение мотивации, могут быть и другие, вытекающие из общей политики предприятия.

6.3.3. Схема обратных связей. Внутри процесса или подпроцесса функционирует система обратных связей, являющаяся динамическим элементом этой структурной единицы деятельности. Примерная схема такой системы представлена на рис. 3.

Рис. 3. Концептуальная схема процесса в системе реинжиниринга

Система обратных связей является основой управляемости процесса и позволяет наиболее адекватно выполнить следующие распорядительные действия:

- назначить владельца процесса;

- обеспечить получение им всех необходимых ресурсов;

- проверить наличие у владельца документированных процедур (методик, инструкций, технологии) выполнения процесса;

- организовать построение владельцем системы сбора объективной информации о ходе процесса, о параметрах получаемых полупродуктов и конечного продукта, а также степени удовлетворенности потребителя.

Для того чтобы решение принималось оптимальным образом, система показателей, по которым оценивается эффективность процесса, должна быть построена по признакам адекватности показателей ходу процесса, полноты их соответствия требованиям спецификаций, оптимальному количеству по трудозатратам на сбор и обработку информации.

Главная задача руководителя – стратегическое руководство: «пожарник», каждый день утирающий пот со лба, не нужен и вреден, он работает за подчиненных и не умеет организовывать их работу, подрывая своим поведением авторитет руководителя.

Приведенная схема применима для описания процесса любого уровня. В случаях, когда процесс достаточно объемен и сложен, а его по частям выполняют различные должностные лица и сотрудники, решающее значение принимает правильная и оптимальная организация и согласованность их работ. При этом качество управления играет главную роль, а грамотно выстроенная СМК призвана обеспечить именно такой – высокоэффективный – уровень управления организацией.

6.3.4 Цикл Деминга.Для более глубокого понимания структуры реализации управленческих решений в рамках процессного подхода следует обратиться к концепции PDCA (Plan-Do-Check-Act, Планируй-Сделай-Проверь-Действуй), известной в науке управления как «цикл Деминга». В соответствии с его постулатами, управление качеством продукции осуществляется циклически и прохо­дит через определенные этапы, которые принято называть циклом Деминга. Реализация такого цикла называется оборотом цикла Деминга (рис. 4).

Рис. 4. Оборот цикла Деминга

В стандарте ISO 9001:2000 цикл Деминга (PDCA) описан следующим образом:

- планирование (plan) – разработка целей и процессов, необходимых для достижения результатов в соответствии с требованиями потребителей и политикой организации;

- осуществление (сделай) (do) – практическое осуществление (выполнение, реализация) процессов;

- контроль (проверка) (check) – постоянный контроль и измерение процессов и продукции (метрики процессов и продукции) в сравнении с политикой, целью и требованиями (спецификациями) к продукции;

- действие (act) – предпринятые действия по постоянному улучшению показателей как ответ на результаты данных по контролю (проверке) процесса.

В контексте СМК цикл Деминга может быть применен как к каждому отдельному процессу системы, так и к системе процессов в целом. Использование этой концепции позволяет организации на основе принципа обратной связи реализовать процесс непрерывного улучшения деятельности и повышения ее эффективности.

Понятие цикла Деминга не ограничивается только управлением деятельностью организации, качеством производимой ею продукции и эффективностью её сбыта, но имеет отношение к любой управленческой или сбытовой деятельности, где есть необходимость в принятии решений. Цикл Деминга – это наиболее эффективный способ получения ориентиров на пути к улучшениям.