Проблемы, возникающие при осуществлении инновационной

Деятельности

Инновационная деятельность неизбежно сталкивается и с некоторыми проблемами. Понимание этих проблем нередко сближает дистанцию между далекими перспективами развиваемых проектов и имеющимися реальными инновационными возможностями, а также помогает в принятии конкретных решений. Не затрагивая фундаментальную проблему нехватки денег для развития бизнеса, приведем некоторые из типичных проблем.

Движущаяся цель. Нередко развиваемые проекты по разработке новых продуктов видятся перспективными в рамках одного, а чаще всего целого набора допущений. Этими допущениями могут быть элемент стабильности на рынке, отсутствие резких технологических изменений в определенной области, отсутствие изменений в предпочтениях потребителей и т.д. К сожалению, не всегда эти допущения в конечном счете оказываются верными, и тогда проект может стать убыточным. Мы предполагаем, а жизнь располагает.

Внутрикорпоративные напряжения. Предприятие подобно живому организму: оно так же развивается и меняется. То, что еще вчера казалось перспективным и заманчивым, сегодня может перестать привлекать некоторых менеджеров. Внутренняя динамика предприятия может сложиться таким образом, что отдельные менеджеры со временем увидят неактуальность проводимого в жизнь проекта и поставят вопрос о его прекращении или приостановлении в интересах либо других проектов, либо отдельных стратегических задач предприятия в свете изменившихся обстоятельств. Текучесть кадров, особенно менеджеров высшего звена, делает невозможным успешное продолжение начатого.

Неразличимость новой разработки. На первой стадии проекта идея нового продукта нередко видится достаточно туманно. Со временем, по мере того как в исследования и разработку уже вложены некоторые средства, можно убедиться, что новый продукт недостаточно оригинален и не открывает таких далеких перспектив, как это казалось в самом начале работы над проектом. Нередко такое понимание приходит к разработчикам уже после первой пробы на рынке, когда потребители достаточно холодно встречают новую разработку. Тщательность и качество маркетинговых и патентно-коньюнктурных исследований, а особенно интуиция управляющих нивелируют проблемы такого типа.

Неожиданные технические проблемы. Не всегда удается с самого начала четко спрогнозировать, какие технические задачи будут стоять перед разработчиками. К сожалению, возникающие технические проблемы не всегда удается обойти (например, нужен новый материал или оснастка, а их нет). Тогда перед предприятием может возникнуть вопрос о прекращении финансирования проекта или о его заморозке до того момента, когда технические возможности предприятия станут шире.

Лавинообразный рост затрат на проект. Нередко бюджеты на разработку новых продуктов на его начальном этапе кажутся достаточно привлекательными. Однако по мере его осуществления объём непредвиденных затрат может неконтролируемо расти. Это может поставить проект перед угрозой срыва. Иногда уже на начальном этапе объёмы финансирования могут оказаться трудноопределимыми, что нередко отпугивает менеджеров. Инфляция непредсказуема, особенно в кризисные периоды мировой экономики.

На практике предприятиям приходится отказываться от продолжения уже начатых и изрядно профинансированных проектов. Но это имеет место в большей части не по причине того, что группа разработчиков проекта была недостаточно квалифицированна или плохо работала, и не потому, что высшие менеджеры не имели добрых намерений. Большая часть проектов оказывается неудачной только из-за того, что не был проведен анализ возможностей предприятия по осуществлению такого проекта, не был получен ответ на главный вопрос при принятии решения об осуществлении инновационной деятельности: в состоянии ли предприятие вообще осуществлять идею выпуска нового продукта либо получить такой продукт? Есть ли запас прочности бизнеса?

4.15. Функциональный подход к инновационному менеджменту

Управление инновациями является сложнейшим процессом, которому посвящена современная наука, называемая инновационным менеджментом, она является базовой во всей инновационной деятельности. В настоящее время разработаны и применяются инновационными менеджерами 20 подходов к инновационному менеджменту, которые дополнены принципами и методами управления инновациями. Рассматривать сущность этих подходов в учебнике, предназначенном лишь для ознакомления с инновациями и инновационной деятельностью не имеет смысла, однако перечислить их целесообразно для принятия к сведению и представления всей сложности затронутой темы, один их них – функциональный, как наиболее понятный, рассмотрим более подробно, затем в кратком виде рассмотрим системный подход, являющийся самым современным и сложным.

Перечислим научные подходы к инновационному менеджменту:

- системный;

- воспроизводственно-эволюционный;

- маркетинговый;

- функциональный;

- нормативный;

- комплексный;

- интеграционный;

- динамический;

- процессный;

- оптимизационный;

- директивный;

- поведенческий;

- ситуационный;

- логический;

- инновационный;

- виртуальный;

- стандартизационный;

- эксклюзивный;

- структурный;

- деловой;

Сущность функционального подхода к инновационному менеджменту заключается в том, что потребность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для удовлетворения потребности.

После установления функций создаётся несколько альтернативных объектов для выполнения этих функций и выбирается тот из них, который требует минимум совокупных затрат за жизненный цикл объекта на единицу его полезного эффекта. Цепочка развития объекта: потребности → функции → показатели будущего объекта → изменение структуры системы.

В настоящее время к управлению применяется, в основном, предметный подход, при котором совершенствуется существующий объект. Например, техническая система совершенствуется путём доработки существующей системы по результатам маркетинговых исследований, анализа научно-технического прогресса в заданной области техники, замечаниям и предложениям потребителей. Поэтому на практике перед конструкторами ставится задача достигнуть по важнейшим показателям качества объекта – мирового уровня. В чём недостатки такого подхода? Во-первых, сами конструкторы не заинтересованы в проведении широкого и глубокого анализа мирового рынка, в установлении для себя трудных задач (пусть это сделают патентоведы и маркетологи – это их «хлеб»). Мировой уровень потребностей к моменту внедрения объекта у потребителей своевременно, объективно и качественно могут спрогнозировать только маркетологи, применяя свои профессиональные технологии. Во-вторых, допустим, конструкторы очень постарались и нашли лучший мировой образец. Однако этот образец проектировался вчера и несёт в себе идеи вчерашнего дня. Технический прогресс не стоит на месте. Поскольку ещё нужно время на разработку, освоение и производство нового образца, за этот период мировые достижения в данной области уйдут далеко вперёд. Применяя предметный подход, инвесторы и менеджеры всегда будут только догонять вчерашний день и никогда не выйдут на мировой уровень.

При использовании предметного подхода к развитию социально-экономических систем менеджеры идут по пути совершенствования существующих систем. И на практике менеджеры часто сталкиваются с проблемой поиска работы для существующих коллективов или работников. При применении функционального подхода идут от обратного, от потребностей, от требований «выхода» системы и возможностей на её «входе». Смотри схему 4.15.

Утилизация

Стратегический маркетинг

НИОКР

Эксплуатация (применение)

ФП ПП

Внедрение

Организационно- технологическая

подготовка производства

Производство

Схема 4.15 применения функционального (ФП) и предметного (ПП) подходов к совершенствованию объектов.

При применении функционального подхода абстрагируются от существующих объектов, выполняющих подобные функции. Создатели новых объектов, удовлетворяющих требованиям потребителей, ищут совершенно новые технические решения для удовлетворения существующих или будущих (потенциальных) потребностей. Этот подход должен применяться в совокупности с другими подходами, прежде всего с системным, воспроизводственным и маркетинговым.

Отличия ФП и ПП к развитию структуры фирмы и к развитию продукции фирмы приведены в таблице 4.15.

Таблица 4.15.