Способы принятия решений

[И 81] Принято различать способы принятия решений в зависимости от того, на что ориентировано лицо, принимающее решение: а) рациональный, когда весь процесс обоснования решения нацелен на максимальный результат; б) административный, когда в рамках полномочий руководителя принимается решение, удовлетворяющее минимальным требованиям; в) интуитивный, когда при принятии решений руководствуются аналогиями, словесными концептуальными ассоциациями, предвидением.

Рациональный способ предусматривает, что рассматриваются все альтернативы, как и последствие которые могут возникнуть в каждом возможном случае. Выбор падает на ту альтернативу, которая обеспечивает максимальный выигрыш. Для того чтобы рациональ­но принимать решения, субъект решения должен:

• знать свои цели и ранжировать их по степени важности;

• знать все возможные альтернативные варианты решения проблемы;

• знать относительные «за» и «против» каждой альтернативы;

• всегда выбирать альтернативу, которая максимизирует достижение цели.

[И 82] Рациональный способ принятия решений в общей форме можно представить следующим образом:

- цель;

- критерий;

- причинно-следственный анализ;

- альтернативные решения;

- оценка альтернатив;

- выбор альтернативы;

- план действий;

- выполнение;

- измерение результатов.

[И 83] Использование административного способа принятия решения выражается в том, что руководитель исследует альтернативы до тех пор, пока не обнаруживает удовлетворительного решения, т. е. обеспечивающего достижение цели на минимальном уровне. Он выби­рает первую альтернативу, которая отвечает поставленным целям. Этот выбор ограничен ценностей, опытом и уровнем подготовки лица, принимающего решение. Если у руководителя нет альтерна­тив, которые удовлетворяют минимальному уровню поставленные целей, он снижает значение этого уровня и принимает первую альтернативу. Он руководствуется только конкретными обстоятельствами ситуации и своими полномочиями.

[И 84] При интуитивном способе принятия решения отсутствует сис­тематический подход к выбору альтернатив. Этот способ часто ис­пользуется творческими личностями. Исследования показывают, что характеристики этих индивидуумов включают большую потреб­ность в независимости, деловой эгоизм, эрудицию, широкие инте­ресы. Это не значит, что только такие руководители являются твор­ческими личностями. Ими могут быть и те, кто использует другие способы принятия решений. Интуитивная форма встречается, ког­да решение принимается по случаю. Большинство же решений обо­сновывается с использованием сочетания рационального и интуи­тивного способов.

[И 85] При групповом принятии решения обеспечивается участие тех, кого решение касается, и повышается их готовность осознанно вы­полнять решение. Облегчается координация последующей работы, улучшаются коммуникации, увеличивается разнообразие рассмат­риваемых альтернатив, расширяется объем используемой информа­ции. Вместе с тем в литературе по управлению отмечаются и воз­можные недостатки группового принятия решений: оно может быть более длительным, группы могут быть менее решительными и чаще идут на компромисс, нередко попадают под чье-то влияние, отдель­ные индивидуумы могут использовать группу для усиления своего влияния; иногда группы вообще не могут принять решение из-за внутренних конфликтов и несогласия.

Группы лучше всего используются для принятия решений, ко­гда особенно важна точность. Оперативность важнее в одних ситуациях, точность – в других. Группа часто более точна, чем инди­видуум. Не менее важна сплоченность группы, обусловленная при­знанной координационной ролью руководителя. Имеется немало ситуаций, когда решение требует многих умений и опыта, которые не могут быть присущи одному человеку.

[И 86] На основе научных исследований и обширной практики принятия управленческих решений в последние десятилетия выработан целый ряд методов группового принятия решений, резко повысив­ших объективность и обоснованность этого процесса. Среди них – мозговая атака, метод номинальной группы, метод Дельфи. Мозго­вая атака предпринимается группой как процесс генерирования идей, когда рассматриваются все возможные альтернативы с крити­ческой точки зрения.

[И 87] Метод номинальной группы ограничивает обсуждения или обще­ние друг с другом до определенного предела. Члены группы при­сутствуют на встрече, но действуют независимо. Вначале ставится проблема, а затем предпринимаются следующие шаги:

1) до того как начнется обсуждение, каждый независимо друг от друга записывает свои идеи по данной проблеме;

2) проводится запись всех идей каждым членом группы;

3) группа обсуждает идеи, чтобы их прояснить и оценить;

4) каждый член группы независимо определяет рейтинг значи­мости всех идей. Окончательное решение определяется как идея с наиболее высоким совокупным рейтингом.

Основное преимущество данного метода состоит в том, что он позволяет группе формально проводить общую встречу, но не огра­ничивает независимость мышления каждого.

[И 88] Наиболее сложным и длительным по времени является исполь­зование метода Дельфи. Он сходен с методом номинальной группы с той разницей, что физического присутствия всех членов группы не требуется. Метод Дельфи не предполагает, что членам группы придется встречаться друг с другом лицом к лицу. Этот метод харак­теризуют следующие шаги:

1) определяется проблема; членов группы просят дать возмож­ные решения посредством ответа на тщательно составленную ан­кету;

2) каждый член группы анонимно и независимо отвечает на пер­вую анкету;

3) результаты первой анкеты собираются в центре, расшифро­вываются и обобщаются;

4) каждый член группы получает копию результатов;

5) после просмотра результатов экспертов просят снова дать свои решения. Как правило, даются новые варианты решений или появляются изменения в первоначальной позиции;

6) указанные шаги повторяются так часто, как это необходимо, пока не достигается консенсус.

Преимущество метода – независимость мнения экспертов, находящихся в пространственном отдалении друг от друга.

[И 89] Промежуточное положение между групповым и индивидуальным принятием решений занимает способ, согласно которому pуководитель постоянно прибегает к помощи квалифицированный консультантов перед тем, как принять решение. Он осознает необходимость совета и консультации и знает, как использовать потенциал группы для обоснованного и своевременного решения назревшего вопроса.

Вопросы для самоконтроля

1. Каков характер принимаемых в организациях решений? По каким критериям оценивают эффективность принимаемых решений?

2. Перечислите стадии процесса принятия решения.

3. При каких условиях возникает необходимость принятия управленческого решения?

4. Охарактеризуйте способы выбора решения среди альтернатив.

5. Какие стратегии используют лица, принимающие решения?

6. Перечислите и опишите способы принятия решений.

7. Какие методы группового принятия решений Вы знаете?