Глава 4. Методы принятия решений в организации

Механизм принятия решений

 

[И 72] Руководители тратят значительную часть времени на принятие управленческих решений. Во многих случаях от этих решений зави­сят реальные возможности достижения целей организации, ее эф­фективная деятельность. Оценка работы руководителя производит­ся исходя из числа и значимости принятых им решений (табл. 4.1).

Таблица 4.1

Характе­р принимаемых в организациях решений

Критерии Классы решений
Степень структурированности Слабоструктурированные Высокоструктурированные
  Содержание Экономические Социальные Организационные Технические Научные
Число целей Одноцелевые Многоцелевые
  Длительность действия Стратегические Тактические Оперативные
Лицо, принимающее решение Индивидуальные Групповые
  Уровень принятия Организации в целом Структурных подразделений Функциональных служб Отдельных работников
Глубина воздействия Одноуровневые Многоуровневые
Направления решения Внутри организации как системы Выходящие за ее пределы

 

Решения можно оценивать как хорошие или плохие по любым из двух общих критериев: 1) соответствие объективным требованиям к хорошему решению в то время, когда оно принимается; 2) правильность решения, выявляемая позднее. Соответствие решения общему критерию предполагает, что указанное решение:

• действенное и прагматичное, четко определяет, что, когда и
как будет сделано по проблеме;

• выработано в интересах достижения целей организации;

• осуществлено эффективно, т.е. его реализация приносит
организации определенную выгоду.

[И 73] Процесс принятия решений включает следующие стадии:

1) вы­явление и определение проблемы;

2) поиск информации и альтер­натив решения;

3) выбор среди альтернатив;

4) принятие решения.

[И 74] Необходимость принятия того или иного управленческого решения возникает при следующих условиях:

- имеется разрыв между желаемым и существующим уровнями развития (определенное несоответствие деятельности организации ее целям);

- разрыв достаточно большой, чтобы быть замеченным, а следовательно, заслуживает внимания;

- лицо, принимающее решение, стремится сократить разрыв;

- лицо, принимающее решение, уверено в возможности сокра­щения разрыва.

[И 75] На промышленных фирмах выявление и определение проблемы, требующей решения, происходит, в частности, в случаях, когда:

• эффективность фирмы или подразделения снижается по
сравнению с прошлым периодом;

• результаты не соответствуют запланированным целям;

• результаты сравнений со сходными предприятиями оказыва­ются неудовлетворительными.

На необходимость принятия соответствующих мер указывают вероятные отрицательные последствия того, если данная проблема останется нерешенной.

[И 76] Способы выбора решения среди альтернатив делятся на удовлетворительные и максимизационные. В первом случае решение призвано просто удовлетворить возникшую потребность, во втором – из большого числа альтернатив выбирается наилучшее решение. Процесс выбора может опираться на рациональные доказательства интуитивные представления, на комбинацию того и другого. За ак­том принятия решения следует передача его для реализации, орга­низация его поддержки, ассигнование необходимых ресурсов, со­здание системы обратной связи.

Описанные выше стадии выявления проблемы и принятия ре­шения испытывают на себе влияние разных факторов внутренней и внешней среды организации. Укажем, прежде всего, на факторы непосредственной ситуации, вызывающей принятие решения. Это значимость решения и давление времени. Неверно считать, что все решения имеют одинаковую значимость. На самом деле некоторые из них имеют наибольшую важность, другие – незначительны, тре­тьи – средние по важности.

Относительная значимость решения определяется на основе таких, например, критериев, как число людей, подвергшихся воздействию данного решения; количество затраченных средств и степень влияния решения на выживание или прибыльность предприятия; время, которое руководители затрачивают на обоснование и реали­зацию решения.

[И 77] Другой фактор, влияющий на процесс принятия решения и его качество, – это количество времени у руководителя на принятие ре­шения (давление времени). Когда давление времени значительно, ру­ководители могут быть не в состоянии получать достаточную ин­формацию или рассматривать необходимое число альтернатив. Дав­ление времени влияет также на сам процесс принятия решения. Например, как показывают исследования, руководители при не­хватке времени больше внимания обращают на негативные, чем на позитивные, обстоятельства и рассматривают всего несколько фак­торов при принятии решения.

[И 78] Влияющими факторами являются также условия, в которых дей­ствует лицо, принимающее решение. Для описания окружающих условий используются такие понятия, как «определенность – не­определенность». В условиях определенности лицо, принимающее решение, знает все альтернативы и последствия каждой из них. Ре­шение состоит в выборе альтернативы, которая максимизирует ожи­даемый результат. В таких случаях могут эффективно применяться линейное программирование и модели.

Другое дело – учет возможных рисков, связанных с принятием того или иного решения. В управленческой литературе наиболее распространенной является классификация, предусматривающая такие риски, как капитальный, селективный, временной, риск за­конодательных изменений, риск ликвидности, кредитный, инфляционный, процентный. Естественно, что в условиях риска можно предвидеть результаты различных альтернатив. Неизвестна лишь вероятность достижения каждого результата. Задача в том и состо­ит, чтобы выявлять вероятность каждого результата и на этой основе принимать решения, имея в виду конечный желаемый результат. Ситуации большой сложности и риска принятию решения могут помочь методы, связанные с использованием математического ап­парата. Попытки оптимизации решений привели к разработке но­вого специфического математического аппарата и возникновению таких областей математики, как линейное и динамическое програм­мирование, теория игр, теория управления запасами, теория боль­ших систем, общая теория систем и др.

[И 79] Если в условиях определенности используются в основном стандартные, оправдавшие себя на практике методы и приемы принятия решений, то при неопределенности чаще всего привлекаются опыт, интуиция, творческие способности руководителей.

[И 80] Лица, принимающие решения, используют несколько стратегий:

• избегать неопределенности (игнорировать источники неопределенности и делать ставку на лучший вариант);

• сводить неопределенность к определенности (представлять,
что будущее будет таким же, как и прошлое, и принимать решения,
как в прошлом);

• сокращать неопределенность внешней среды (вести переговоры с источниками неопределенности, последовательно прояснять
неизвестные обстоятельства и т.п.)

 








Дата добавления: 2016-07-09; просмотров: 714;


Поиск по сайту:

При помощи поиска вы сможете найти нужную вам информацию.

Поделитесь с друзьями:

Если вам перенёс пользу информационный материал, или помог в учебе – поделитесь этим сайтом с друзьями и знакомыми.
helpiks.org - Хелпикс.Орг - 2014-2024 год. Материал сайта представляется для ознакомительного и учебного использования. | Поддержка
Генерация страницы за: 0.006 сек.