Классификация изменений

Изменения, происходящие в организациях, можно классифицировать по следующим признакам:

1) В зависимости от источников, порождающих изменения, различают изменения:

- порожденные факторами внешней среды;

- порожденные факторами внутренней среды организации.

Следует заметить, что в большинстве случаев управляют только внутренними изменениями. Внутренние изменения выступают ответом на внешние факторы.

2) В зависимости от вероятности событий различают:

- непредвиденные (спонтанные);

- планомерные (целенаправленные).

3) в зависимости от направленности действия во времени изменения делятся на:

- стратегические;

- тактические;

- оперативные;

- стабилизационные.

4) В зависимости от подхода к управлению изменениями различают:

- эволюционные (постепенные);

- революционные изменения (кардинальные, быстрые, предполагающие полное обновление например, реинжениринг).

5) В зависимости от элементной направленности в составе организационной системы управления выделяют изменения, ориентированные на:

- цели (обычно реализуется в управлении по целям);

- задачи (управление по результатам);

- организационную структуру (структурное управление);

- технологию (технологическое управление, наиболее ярко проявляющееся в социотехнической модели менеджмента);

- поведение персонала (управление организационным поведением);

- опыт (управление через контрольные сравнения − бенчмаркинг).

6) В зависимости от формы различают изменения:

- фронтальные;

- групповые;

- индивидуальные;

7) В зависимости от направленности в составе процесса управления выделяют изменения, связанные с:

- планированием (диагностика, моделирование, программирование);

- функцией организации процесса управления (подготовка к реализации, регулирование, координирование);

- контролем (учет, анализ, коррекция);

- мотивацией;

- коммуникациями;

- технологией принятия решений.

8) В зависимости от функциональной направленности в составе менеджмента организации различают изменения в:

- производственно-технологической деятельности;

- управлении финансами;

- управлении маркетингом;

- управлении персоналом;

- управлении внешнеэкономической деятельностью;

- управлении инновациями.

9) В зависимости от радикальности и глубины преобразований различают:

- изменения, связанные с перестройкой организации (предполагают фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию);

- радикальные изменения (организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, слиянием с другой организацией);

- умеренные изменения (изменения в одной или нескольких функций менеджмента: в управлении производством, в маркетинговой сфере и т.д.);

- частичные (слабые) изменения.

4. Модель «большой тройки»

Эта модель базируется на понимании трех взаимосвязанных аспектов в жизни организации:

- внешние и внутренние силы, определяющие движение (развитие) организации;

- основные формы изменений, соответствующие каждому виду взаимодействия внутренних и внешних сил на организацию;

- основные задачи, связанные с управлением процессом изменений.

Эта модель описывает более гибкие организации, способные изменяться, со сравнительно малым числом уровней иерархии и отсутствием жестких границ между функциями и подразделениями, чувствительные к изменениям во внутренней и внешней среде, учитывающие интересы самых разных стейкхолдеров – наемных работников, сообществ, потребителей, поставщиков и владельцев акций.

Естественно организации отличаются в деталях. Промышленные, торговые фирмы выглядят по-разному. Однако эти различия носят косметический характер. Принцип управления, ценностные ориентации и основные параметры, определяющие повседневное поведение организаций удивительно однотипны.

В этом контексте вопрос заключается не в том, как должна выглядеть конкурентоспособная организация, а как она может стать таковой. Именно поэтому консультирование по методологии изменений само по себе является процветающим бизнесом.

Многие учат менеджеров, как достичь конкурентоспособности. Однако сами рецепты и предписания, а также профессиональный жаргон различны. Одни предлагают технологии реализации определенной концепции, например, total quality control (всеобщий контроль качества). Другие занимаются организационной структурой и обучают сотрудников. Это – реформистский подход. Существует и «революционный» подход, когда предлагается полностью изменить менеджмент, изменить систему контроля, перестроить активы. Однако эти бои за контроль над организацией, дающие эффект в каких-то случаях являются дорогостоящими и неоправданными - в других.

Между этими крайностями существует множество взглядов на управление изменениями. Хотя и реформисты, и революционеры в своем роде утописты, верящие в организационное совершенство, печально то, что почти поголовно организации изменяются незначительно по сравнению с тем, как это требуется.

1.Три типа развития организации:

I. Макроэволюционный. Связан с изменениями во внешней среде. Его можно назвать историческим. Обычно соотносится с изменениями промышленных кластеров или промышленности в целом.

II. Микроэволюционный. Связан с жизненным циклом организации. Изменения происходят в структуре и конфигурации организации в связи с ее ростом и взрослением, что создает проблемы координации деятельности структурных подразделений.

III. Революционный. Связан с борьбой за власть и за контроль над организацией между отдельными членами и группами, стремящимися реализовать свои интересы, добивающимися больших прав принятия решения и получения выгод.

2. Три формы изменений:

I. Изменения в идентификации организации внешней средой, т.е. изменения в:

- активах, которыми она обладает;

- доступности рынков;

- нишах, которые она занимает;

- отношениях с клиентами и организациями, которые ее финансируют;

- отношениях с поставщиками;

- отношениях с органами власти, праворегулирующими ее деятельность.

По мере того, как внешняя среда оказывает давление на организацию и создает возможности для изменений, организация может мягко изменять свою идентификацию во внешней среде, меняя сферу деятельности, продукты, которые она поставляет на рынок, инвесторов, поставляющих капитал и т.д. Крайний случай изменения идентичности – это, когда организация «становится совершенно другой» (в бизнесе, выпускаемой продукции, собственности и т.д.)

II. Изменения в координационных механизмах (соответственно всей конфигурации и структуры), необходимость которых возникает чаще всего по мере роста и старения организации. Кроме того, эффективность организации во внешней среде – в обслуживании рынков, снабжении ресурсами – также вызывает необходимость решать вопросы ее размера и конфигурации. Независимо от того, каков источник проблемы, необходимость изменения внутренней конфигурации может в конечном счете вылиться в реструктуризацию или оздоровление (оживление) организации.

III. Изменения в контроле над организацией, т.е. изменения в политической ситуации: в составе господствующей коалиции, в преобладающих интересах или группах интересов, собственников и правящих организаций. Такие изменения можно назвать революцией, поскольку они ведут к резким переменам многих характеристик организации.