Организация как открытая система

Организация − группа людей, деятельность которых координируется для достижения поставленных общих целей.

Рис. 1.1. Элементы организации

Общие характеристики организаций

Все организации друг от друга отличаются по разным аспектам (функциям, методам и принципам управления, сложности операций и процедур и т.п.). Вместе с тем они имеют общие для всех организаций характеристики (рис.1.2).

Рис. 1.2. Общие характеристики организации

Ресурсы. Целью всякой организации является наличие и преобразование ресурсов, которые используются ею для достижения ее тактических и стратегических целей. Основные ресурсы – это люди (трудовые ресурсы), основные и оборотные средства, технологии и информация.

Горизонтальное и вертикальное разделение труда. Горизонтальное разделение труда – это качественная и количественная дифференциация и специализация трудовой деятельности. По сути это разделение всей работы на составляющие компоненты, т.е расчленение общего производственного процесса на частное, непрерывное обособление различных видов трудовой деятельности со специализацией производства и исполнителей.

По горизонтали труд разделяется, как правило, по функциональному, товарно-отраслевому и квалификационному признакам.

Вертикальное разделение труда. Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. В данном случае на первый план выступает обособление функции управления, суть которой состоит в целенаправленном координировании и интегрировании деятельности всех элементов организации. Кто-то должен взять на себя обязанности капитана с тем, чтобы определить круг обязанностей подчиненных, планировать, организовывать и контролировать все структуры и звенья организации.

Зависимость от внешней среды. Это одна из самых значительных характеристик организации. Ни одна организация не может функционировать изолировано, вне зависимости от внешних ориентиров. Они во многом зависимы от внешней среды. Это условия и факторы, возникающие в окружающей среде независимо от деятельности организации, так или иначе воздействующие на нее.

Общее внешнее окружение (среда косвенного воздействия) является одинаковым для большинства организаций. Оно формируется под влиянием социально-культурных, экономических, политических, правовых, национальных, природных процессов.

Факторы среды общего внешнего окружения взаимодействуют с организацией через факторы среды непосредственного делового окружения.

Рис. 1.3. Факторы внешней среды организации

(овалы − общее внешнее окружение, прямоугольники − непосредственное деловое окружение)

Характеристики внешней среды:

1) Подвижность – постоянно изменяющаяся система.

2) Сложность – большое число взаимосвязанных факторов.

3) Непредсказуемость – сложности в прогнозировании поведения факторов внешней среды, особенно в отдаленные сроки.

4) Взаимозависимость факторов – это когда изменение одного фактора влечет за собой изменение другого.

Внутренняя среда организации

Рис. 1.4. Внутренняя среда организации

Под внутренней средой организации понимают ситуационные факторы внутри организации. Так как организация представляет собой созданные людьми системы, то их внутренние факторы в основном являются результатом управленческих решений. По сути это хозяйственный организм, ее структура.

В связи с этим процесс управления организацией можно представить в виде схемы.

Рис.1.5. Принцип действия процесса управления организации (сплошная линия – влияние процесса, прерывистая − поступление информации)

Организацию следует рассматривать как средство достижения целей.

Цели – это конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться трудовой коллектив. На практике весьма редко встречаются организации, имеющие только одну цель. Организации, имеющие несколько взаимосвязанных целей, называют сложными организациями. Важно, чтобы намеченные трудовым коллективом цели были реальными и выполнимыми.

Рис. 1.6. Процесс претворения целей в жизнь организацией

2. Общие понятия «изменения», «управление изменениями»

«Изменение» − это ключевое понятие учебного предмета «управление изменениями». Тем, кто занимается управлением, хорошо известно изречение древнегреческого философа Гераклита: «Нет ничего более постоянного, чем перемены». В другой интерпретации оно звучит так: «Все течет, все изменяется» или «нельзя войти в одну и ту же реку дважды». Древние греки связывали перемены с естественным движением жизни, сменой времен года, жизненным циклом человека и т.п. Сама идея вмешательства человека в естественный ход событий для них звучала бы кощунственно. Сегодня изменения понимаются иначе. Конечно, нельзя не согласиться, что есть вещи, неподдающиеся намеренным изменениям. Однако есть вещи, которые поддаются в некоторой степени воздействию со стороны человека. В то же время следует подчеркнуть, что есть пределы этому воздействию. Ни люди, ни организации не обладают абсолютной приспособляемостью.

Пионером системного изучения изменений считается Курт Левин (Kurt Lewin) В середине 1940-х годов он разработал модель спланированных изменений, которая сегодня признана классической и используется даже теми, кто никогда не слышал имя ее создателя.

В модели Левина организация представлена как куб льда. Процесс придания организации другой формы проходит три стадии: размораживание, изменение, замораживание. Модель неоправданно упрощает чрезвычайно сложный процесс изменений, представляя его как линейный и статический. Но именно простота этой модели сделала ее популярной в среде менеджеров.

Несовершенство модели Левина очевидно. Достаточно сказать, что организации просто не могут находиться в замороженном состоянии, они в постоянном движении. Что касается стадий процесса приобретения нового состояния, то между ними нет четких границ. Корректнее говорить о перехлестывании и взаимопроникновении стадий. При этом организационные изменения не однонаправлены, они происходят одновременно по нескольким направлениям.

Однако организационные изменения касаются не только нового восприятия организации в сознании людей. Они имеют более конкретные характеристики. Дело в том, что организация как таковая определяется по набору характеристик, которые ассоциируются с устойчивыми шаблонами поведения как организации в целом, так и входящих в ее состав людей. Если такой набор характеристик и шаблоны поведения отсутствуют, то нет и организации. Устойчивое во времени шаблонное поведение членов организации можно назвать характером организации.

Организация имеет власть и большие возможности формировать поведение не столько через принуждение, сколько поощрение сотрудников. Организации всегда создают условия, облегчающие какие-то формы поведения и затрудняющие другие формы поведения. Но эта работа направлена не просто на «культуру» (т.е. то, что заключено в головах сотрудников). Она, прежде всего, нацелена на формальные характеристики организации, такие как:

- распределение ролей и ответственности;

- доступ сотрудников к ресурсам организации;

- организация физического пространства или географическое размещение зданий;

- наличие и доступность информации;

- системы вознаграждения и поощрения.

Этот «характер» произрастает в структуре организации, системах и культуре − элементах, в которых заключена энергия воздействия организации на своих членов, что обеспечивает сохранение ее узнаваемости с течением времени.

Изменения в характере организации вызывают определенные сдвиги в поведении всей организации. Если нет изменений в характере организации, то они являются косметическими, преходящими и непредсказуемыми по воздействию на организацию. Томас Кун (Kuhn,1962) называет их изменениями с маленькой буквы. Это − преимущественно количественные изменения. Качественные изменения связываются с понятием трансформация, т.е. модификацией шаблонного поведения, изменением характера организации. Такие изменения Т.Кун называет «Изменениями с большой буквы». «Изменения с большой буквы» - это изменение в шаблонах. То, что имеет уникальный неповторимый характер, к организационным изменениям не относится.

Таким образом, изменение можно рассматривать как процесс и как результат. Результат – это новые шаблоны поведения организации в целом и ее сотрудников.

Линейно и, следовательно, упрощенно изменение с большой буквы можно представить как сознательно организованный (намеренный), спланированный, управляемый процесс перевода объекта в собственных интересах из состояния 1 (С1) в фиксированное время 1 (В1) в состояние 2 (С2) в фиксированное время 2(В2).

С1____________________________________________________С2

В1 В2

Рис. 1.7. Процесс изменений

К этому можно добавить следующее. Трансформация – это накопление с течением времени количественных изменений, ведущих к приобретению объектом нового качества.

Спланированное изменение предполагает смену ранее основного направления развития объекта и сознательный выбор в качестве такового одного из периферийных направлений.

Наконец, с точки зрения процесса управление организационными изменениями означает создание условий для становления нового характера организации и модификацию шаблонов поведения.

Сегодня мы сталкиваемся с ситуацией, когда управление будущим развитием компании определяется не столько ее внутренними силами (советом директоров, менеджментом, персоналом, профсоюзам), сколько многочисленными внешними воздействиями (новыми законами, международной конкуренцией, давлением со стороны национальных и международных «групп влияния», постоянно ускоряющимся технологическим прогрессом, устранением государственных границ и т.д.).

Организации в настоящее время обязаны прокладывать свой путь в условиях, когда неопределенность становится постоянным и порой весьма значительным фактором. Все это позволяет провести аналогию с экипажем самолета, летящего в условиях тяжелого, непредсказуемого и кажущегося бесконечным шторма. Порой вихри шторма затихают, и у экипажа возникает надежда на то, что все успокоилось и пришло в норму, но через короткий промежуток времени самолет попадает в новый вихрь. Разве в современной глобальной экономической обстановке кто-либо возьмет на себя смелость предсказать, когда закончится наблюдаемый ныне период неопределенности? Осмелится ли кто-то потребовать от пилота самолета, летящего в подобных погодных условиях, чтобы тот управлял штормом? Скорее всего, его станут просить дотянуть до аэропорта и посадить самолет. И все будут понимать, что он не в состоянии поддерживать привычный комфорт в салоне, и легко простят ему многочисленные толчки и ухабы. Руководители многих компаний часто ощущают себя в условиях, близких к испытываемым пилотом подобного самолета, с тем лишь отличием, что их подчиненные относятся к ним намного критичнее, чем экипаж самолета и пассажиры.

Управление изменениями — это процесс постоянной корректировки направления деятельности организации, обновления ее структуры и поиска новых возможностей. Все эти изменения вызваны постоянно меняющимися запросами отечественных и зарубежных клиентов. Сейчас все меняется быстрее, чем когда бы то ни было раньше, и поэтому все большее значение приобретает овладение стратегиями управления изменениями.

Управление изменениями — управление, прежде всего, людьми, поэтому в управлении изменениями необходимо обратить особое внимание на мотивацию сотрудников, работу в коллективе и руководство. Изменения сказываются на трех самых мощных движущих силах делового поведения:

- цели;

- деловые качества и

- профессиональные навыки.

Цели. Если перемены угрожают достижению чьих-либо целей, то реакцией будет «сопротивление». Если перемены способствуют достижению чьих-либо целей, то их воспримут с радостью. Думая о введении каких-либо новшеств в работу своей организации, задайте себе вопрос: «Почему люди приходят сюда каждый день на работу? Идет ли эта перемена вразрез с их целями, или способствует их достижению?» Составьте «карту целей» ваших сотрудников; это позволит вам определить основные причины, по которым ваши сотрудники приходят каждый день и работают по мере сил. Начните диалог о том, что изменится с введением необходимых новшеств и как соединить запланированные изменения и цели, которые преследуют ваши подчиненные.

Деловые качества. Человеку всегда необходимо ощущать себя цельной, гармоничной личностью. Изменения, которые могут подорвать такую уверенность, обязательно побудят человека восстановить статус-кво. Необходимость в ощущении внутренней гармонии — одна из самых мощных сил, работающих против внесения изменений в работу организации и закрепления полученных результатов. Когда возникает серьезная необходимость внесения изменений в привычный уклад работы компании, первым делом спросите каждого сотрудника и весь коллектив в целом: «Кто вы? Что является вашими основными отличительными чертами в качестве сотрудника?» Начните диалог о том, какое влияние изменение может оказать на деловые качества сотрудников, и о том, как в связи с этим перейти на новые условия работы с минимальными потерями.

Для того чтобы эффективно справиться с проблемой сохранения внутренней гармоничности, необходимо, чтобы руководство нашло совершенно неотразимые доводы для введения новшеств, которые бы поняли и приняли все сотрудники компании.

Профессиональные навыки. Когда изменения могут привести к потере способности человека не терять контроль над собой и ситуацией, человек будет воспринимать их как угрозу своему существованию и, выражаясь фигурально, объявление войны. Когда на горизонте начинают маячить перемены, начните диалог о том, какое влияние они могут оказать на профессиональные навыки. Проанализируйте, каких навыков будет не хватать в новых условиях, и предпримите необходимые шаги для того, чтобы дать возможность сотрудникам подучиться и не дать возникнуть ощущению, что ваша команда недостаточно квалифицированна для работы в новых условиях.

Изменения происходят с соблюдением некоторых закономерностей:

1. Перемены по своей природе не линейны; очень часто невозможно выделить ни их начала, ни конца. Перемены состоят из ряда маленьких шажков к воплощению великих целей, которые предпринимают все больше и больше сотрудников. Поэтому может показаться, что изменения происходят неорганизованно и что это будет продолжаться вечно. Очень часто кажется, что «свет в конце тоннеля» так и не покажется.

2. Большая действенная перемена в работе организации состоит из множества перемен поменьше. Улучшение работы организации заключается в уделении большего внимания работе с клиентами, повышении производительности труда и росте заинтересованности в своем труде самих сотрудников. Улучшение в чем-то одном вызывает необходимость в улучшении в другом. Если процесс застопорился, то это не говорит о неудаче, скорее о том, что необходимо начать с другой стороны, с другой области. Сегодня мы понимаем, что не существует единственно верного пути. Необходимо вести работу в разных областях по направлению к одной цели — конкурентоспособность организации в будущем.

3. Процесс изменения протекает сверху вниз и снизу вверх.Процесс должен начинаться сверху для осуществления общего руководства и снизу — для поощрения участия сотрудников и завоевания их поддержки. В конечном счете, управление изменениями — коллективная ответственность всех, кто работает в организации. В противном случае ничего не получится. Вся организация должна идти вперед к общей цели.

4. Изменения в работе организации имеют огромное значение для каждого сотрудника. Чем серьезнее перемены, тем важнее дать возможность сотрудникам пересмотреть свои взгляды на жизнь. Для начала работы организации в новых условиях, необходимо чтобы сначала каждый сотрудник адаптировался к ним и научился в них работать.

5. Использование систем оценки — ключ к успешному и непрерывному процессу перехода на новые условия работы. Чем больше целей и задач организации выражено количественно и чем больше зависимость осуществления этих целей и задач от производительности труда каждого отдельного сотрудника, тем больше вероятности, что процесс пройдет гладко и без проволочек.