Организация деятельности

1. Каким образом следует структурировать работу организации?

Как целесообразно укрупнить блоки выполняемых работ?

2. Как скоординировать функционирование этих блоков, чтобы оно протекало гармонично и не было противоречивым?

3. Принятие каких решений на каждом уровне следует доверять людям, в частности, руководителям?

4. Следует ли нам изменять структуру организации из-за изменений во внешней среде?

Мотивация

1. В чем нуждаются мои подчиненные?

2. В какой мере эти потребности удовлетворяются в ходе деятельности, направленной на достижение целей организации?

3. Если удовлетворение работой и производительностью моих рабочих возросли, то почему это произошло?

4. Что можем мы сделать, чтобы повысить уровень удовлетворенности работой и производительностью подчиненных?

Контроль

1. Как нам следует измерять результаты работы?

2. Как часто следует давать оценку результатов?

3. Насколько мы преуспели в достижении наших целей?

4. Если мы недостаточно продвинулись к поставленным целям, то почему это случилось, и какие коррективы следовало бы внести?

Управленческое решение– это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации). Принятие решений является основой управления.

Цель управленческого решения– обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Основными критериями отличающими управленческие решения являются:

1. Цели.Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение, Исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

2. Последствия.Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя , но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

3. Разделение труда.Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений.

4. Профессионализм.В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.

Поэтому человек, чья работа связана с принятием управленческих решений, должен научится правильно подходить к этим задачам, с одной стороны, не теряя из виду уникальность возникающих проблем, а с другой – не изобретая велосипед для их решения. Собственно, для этого, теория менеджмента и выделяет процесс принятия управленческого решения как структурированный процесс с конкретным содержанием и механизмом.

3. ПОКАЗАТЕЛИ КАЧЕСТВА И ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Качество управленческого решения– это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя (конкретных потребителей) и обеспечивающих реальность его реализации.

К параметрам качества управленческого решения относятся:

- показатель энтропии, т.е. количественной неопределенности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к единице:

- степень риска вложения инвестиций;

- вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;

- степень адекватности (или степень точности прогноза) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана.

После предварительной регламентации параметров качества управленческого решения и его эффективности (устанавливается предел, минимально допустимая эффективность, ради которой стоит приниматься за решение проблемы) анализируются факторы внешней среды, оказывающие влияние на качество и эффективность решения. Затем анализируются параметры проблемы («вход системы») и принимаются меры по их улучшению и повышению качества входящей информации.

После уточнения требований к принимаемому решению («выхода»), уточнения факторов «внешней среды», влияющих на качество и эффективность решения, отработки параметров проблемы («входа системы») следует смоделировать технологию принятия решения, проанализировать параметры процесса, принять меры по их улучшению и приступить непосредственно к разработке решения. Если качество исходной информации для решения проблемы («входа») оценивается на «удовлетворительно», то при любом уровне__ качества «процесса принятия решения» в системе качество принятого решения («выхода») будет «удовлетворительным».

К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся:

- применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;

- изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;

- обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры «выхода», «входа», «внешней среды» и «процесса» системы разработки решения (подробнее данный пункт рассмотрен в теме «Применение научных подходов к разработке управленческих решений»);

- применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;

- структуризация проблемы и построение дерева целей;

- обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;

- обеспечение многовариантности решений;

- правовая обоснованность принимаемого решения;

- автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;

- разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;

- наличие механизма реализации решения.

Выполнить перечисленные условия повышения качества и эффективности управленческого решения довольно трудно и это дорого стоит. Речь о выполнении полного набора перечисленных условий может идти только для рациональных управленческих решении по дорогим объектам (проектам). Вместе с тем конкуренция объективно вынуждает каждого инвестора повышать качество и эффективность управленческого решения.

Поэтому в настоящее время наблюдается тенденция увеличения количества учитываемых условий повышения качества и эффективности решении на основе автоматизации системы менеджмента.

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число ярусов в организации, увеличение которых ведёт к искажению информации

при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации. Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число ярусов управления (уровней) организации.

Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью управленческих решений, является также проблема выполнения этих решений. До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры. В нашей и зарубежных странах социологи, принадлежащие к самым разным школам, пристальное внимание уделяют совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности, воспитанию «фирменного патриотизма», стимулированию самоуправления.

4. ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Организации являются сложными объектами, а они, в свою очередь, частями еще более сложной целостности. Поскольку организованным действиям присущи сложности, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, при принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов. Далее рассмотрим некоторые важнейшие моменты, от которых непосредственно зависит, как принимаются решения и насколько эффективными они будут. Мы рассмотрим личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений.

1. Личностные оценки руководителя.Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.

Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, вы можете считать неправильным придерживать информацию, с помощью которой коллега мог бы улучшить проект, над которым он трудится. Несмотря даже на то, что этот работник может быть вашим главным конкурентом на пути должностного продвижения, ценность, которую вы придаете лояльности и открытости, заставляет вас принять решение о передаче информации коллеге. С другой стороны, вы можете решить уволить работника, который все время работает плохо. Хотя вы придаете большое значение лояльности, ваше представление о равенстве подсказывает, что нужно уволить плохого работника, потому что он не дает организации столько же, сколько другие.

Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Одно из первых исследований, посвященных ценностям американских управляющих, показало – в их системе ценностей явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам. Согласно исследованию Джорджа Ингленда, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего, не вложит средств в реконструкцию кафетерия и комнат отдыха для рабочих. Руководитель, для которого главное – сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов.

Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует сходство ценностных ориентаций управляющих из разных стран. Например,

австралийские руководители предпочитают «мягкий» подход к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным; южнокорейские больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.

Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации отражали общую систему ценностей. Организации, провозгласившие декларации о ценностях, доводят до сведения людей ожидания, опирающиеся на признание таких ценностей, посредством разнообразных форм обучения.

Помимо различий личностных оценок типичным затруднением при определении оптимальных альтернатив является среда, в которой принимаются решения.

2. Среда принятия решения.При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» используется здесь не в смысле опасности. Рискскорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельства или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

Определенность.Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером определенного решения может быть вложение избыточной наличности в 10%-е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что, за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10% на вложенные средства. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить, какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место, и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.

3. Информационные ограничения.Итак, сначала дадим определение информации.

Информация– это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг консультантов и т.п.

Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой. Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое правильное для руководителя – отложить принятие решения. Здесь, правда, сделано допущение, что время не является критическим фактором и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгода издержки по большей части субъективно оценивается руководителем, что в особенности относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений.

Большое место среди перечисленных факторов уделяется проблеме надёжности информации, организации коммуникации, помехам, возникающим в ходе передачи информации. В числе последних большое место уделяется положениям, связанным со спецификой ролевой позиции и интересов тех, кто перерабатывает информацию в процессе её прохождения от нижних ярусов организации до субъекта решения.

4. Поведенческие ограничения.Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Послужной список каждого может показать, как они воспринимают проблемы и реагируют на них. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. Как указано выше, от способа обмена руководителя с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение последних. Подобным образом может иметь место точка зрения, по которой «проблемы – это плохо», ибо гораздо важнее «хорошо выглядеть». Люди могут усваивать такую позицию от своих коллег.

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта. Подобным образом менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержал выдвинутый менеджером проект. Установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одновременно привести к увольнению лояльных рабочих. Упрощение технологии может позволить фирме использовать неквалифицированных рабочих. В то же время упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что работ разочаруются, вследствие чего, как можно ожидать, возрастут прогулы и текучее кадров и, возможно, снизится производительность.

Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходилось выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации.

Пример: нарушение закона или этических норм. В подобных случаях, когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения.

5. Взаимозависимость решений.В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Если, к примеру, организация решает перевести штаб-квартиру в другой штат, она должна также принять решения о том, как компенсировать перемещение работникам, покупать или не покупать новую мебель, кого нанимать на новые должности и вакансии в результате пере- базирования, выяснить, заставят ли законы о налогообложении в другом штате менять процедуры бухгалтерского учета и т. п.

Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительно оборудование для завода, она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но также решающим образом на отделах сбыта и маркетинга.

Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти.

Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, т. е. видеть «всю картину» зачастую и становятся кандидатами на повышение.

5. КЛАССИФИКАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Управленческое решение– это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.

Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы:

Что делать (какие новые потребности потребителей необходимо удовлетворять, либо на каком качественном уровне необходимо удовлетворять старые потребности)?

Как делать (по какой технологии)?

В какие сроки?

Какие и в каком количестве должны быть при этом производственные затраты?

Где (место, производственное помещение, персонал)?

Кому поставлять готовую продукцию и по какой цене?

Что это даст инвестору и обществу в целом?

Комплексные проблемы следует формализовывать, то есть количественно определять разницу между фактическим и желаемым состояниями объекта по его параметрам, а также выполнить структуризацию проблемы путем построения для ее решения дерева целей.

Поскольку ресурсы для решения проблемы ограничены, следует ранжировать (определять важность, весомость, ранг) проблемы по их актуальности, масштабности, степени неопределенности и риска.

Для повышения качества решений рекомендуется осуществлять их анализ на основе классификации по следующим признакам:

􀂃 стадия жизненного цикла товара (стратегический маркетинг, НИОКР, ОТПП и др.);

􀂃 подсистема системы менеджмента (целевая, обеспечивающая и т.д.);

􀂃 сфера действия (технические, экономические и др. решения);

􀂃 цель (коммерческие и некоммерческие решения);

􀂃 ранг управления (верхний, средний, низший);

􀂃 масштабность (комплексные и частные решения);

􀂃 организация выработки (коллективные и личные решения);

􀂃 продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные решения);

􀂃 объект воздействия (внешние и внутренние);

􀂃 методы формализации (текстовые, графические, математические);

􀂃 формы отражения (план, программа, приказ, распоряжение, указание, просьба);

􀂃 сложность (стандартные и нестандартные);

􀂃 способ передачи (вербальные, письменные, электронные).

Основными факторами,оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются:

􀂃 применение к системе менеджмента научных подходов и принципов;

􀂃 применение к системе менеджмента методов моделирования;

􀂃 автоматизация управления;

􀂃 мотивация качественного решения и др.

Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента:

1. Интуиция.

2. Суждение.

3. Рациональность.

Познакомимся с каждым из них в отдельности.

Интуитивные решения.Чисто интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или «шестым чувством», и есть интуитивные решения. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что, «в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау».

Решения, основанные на суждениях.Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Когда, к примеру, вы делаете выбор, что изучать – программу обучения управлению или программу обучения бухгалтерскому учету, вы, скорее всего, принимаете решение на основе суждения, исходя из опыта вводных курсов по каждому предмету.

Суждение как основа управленческого решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому покорению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде, что является основным достоинством запрограммированных решений.

Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения,основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать:

􀂃 уравновешенные решения;

􀂃 импульсивные решения;

􀂃 инертные решения;

􀂃 рискованные решения;

􀂃 осторожные решения.

Уравновешенные решенияпринимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения,авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решениястановятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решенияотличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решенияхарактеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Как было сказано выше, для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения,основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Кроме того, управленческие решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные.

Запрограммированное решениеесть результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Например, начальник отдела закупок какого-либо производственного объединения при составлении графика закупок сырья и материала может исходить из формулы, требующей определенного соотношения между запланированным объемом производства и нормам сырья и материала на производство единицы готовой продукции. Если в бюджете заложено, что на изготовление единицы продукции расходуется 2 кг сырья и материалов, то решение принимается автоматически – запланированный объем производства 1000 штук, следовательно надо закупить 2000 кг сырья. Подобным образом, если от начальника финансового отдела потребовали вложить избыточную наличность в депозитные сертификаты, облигации муниципалитета или обычные акции, в зависимости от того, что именно в данное время обеспечивает наибольшую прибыль на инвестированный капитал, выбор определяется результатами простого расчета по каждому варианту и установлением самого выгодного.

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных управленческих решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений, в самом деле, правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с «почему» в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру. Эффективный обмен информацией повышает эффективность принятия решений.

Незапрограммированные решения.Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа:

􀂃 какими должны быть цели организации;

􀂃 как улучшить продукцию;

􀂃 как усовершенствовать структуру управленческого подразделения;

􀂃 как усилить мотивацию подчиненных.

В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Скорее всего, они суть крайние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами.

Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна.

Тема 2. МОДЕЛИ И МОДЕЛИРОВАНИЕ В ТЕОРИИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

План:

1. Моделирование в процессе принятия решений

2. Имитационное моделирование

3. Сетевое моделирование

4. Методы математического моделирования

5. Модели процесса разработки управленческих решений

1. МОДЕЛИРОВАНИЕ В ПРОЦЕССЕ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Модель — это упрощенное изображение проблемы, по которой должно быть принято решение. Простейшим примером модели является ее графическое изображение.

Распространенной методикой описания тех или иных процессов и явлений служит моделирование, которое следует понимать как исследование объектов познания на их моделях. Оно предполагает построение моделей реально существующих предметов и явлений:

- живых организмов;

- инженерных конструкций;

- общественных систем;

- различных процессов.

Моделирование считается достаточно эффективным средством прогнозирования.

Decision-анализ представляет собой совокупность методов вы­бора решений в условиях неопределенности и риска из небольшого количества альтернатив. При данном подходе анализируются:

- список альтернатив;

- планируемый вклад каждой из них в достижение установленной цели.

Оценка указанного вклада приводит к выбору лучшей из альтернатив.

Решение задач путем Decision-анализа возможно как для достижения одной, так и нескольких целей.

Математическое программирование представляет собой совокупность методов, дающих возможность решать управленческие задачи, в которых лицо, принимающее решение, должно распределить ограниченные ресурсы (денежные средства, работников, оборудование, время и т. п.) между различными направлениями их использования для оптимизации поставлен­ной цели. Подобное программирование используется, например, в логистике.

К основным направлениям математического программирования относятся:

- линейное, обычно используемое для решения задач по распре­делению ресурсов;

- целочисленное, которое связано с решением задач линейного программирования;

- нелинейное, используемое для решения задач, в которых целевая функция и/или ограничения на переменные имеют вид нелинейных функций;

- целевое, которое представляет собой модификацию линейного про­граммирования, используемую для решения многоцелевых задач.

Финансовые модели отличаются от прочих тем, что в них появляются финансовые переменные, значениями которых руководитель может манипулировать для достижения поставленной цели. Связь между финансовыми переменными обычно имеет вид алгебраических уравнений. Уравнения, составляющие финансовую модель, могут представлять собой систему алгебраических уравнений с несколькими неизвестными.

Важной особенностью финансовых моделей является необходимость учета изменений, происходящих одновременно по нескольким направлениям.

Финансовые модели подразделяются на имитационные и оп­тимизационные.

Имитационное моделирование (ИМ). В отличие от других видов моделирования, имитационное моделирование призвано не просто точнее отражать реальность, а точнее ее имитировать. Процесс имитационного моделирования состоит из много­кратного повторения эксперимента для оценки последствий определенных действий. Как только оценка произведена (т. е. определены характеристики исследуемой системы), возможно произвести выбор лучшей из предлагаемых аль­тернатив решения. Обычно имитационное моделирование используется в случае, когда исследуемая проблема слишком сложна для ее описания методами математического про­граммирования.

Преимущества ИМ в том, что оно:

- является скорее описательным, чем нормативным методом. Это дает менеджеру возможность изучать исследуемую модель ме­тодом проб и ошибок (например посредством многократного решения задач типа "Что будет, если?"), что гораздо удобнее, чем изучать таким образом реальную систему;

- дает возможность использовать в модели реально существующий вид зависимости между переменными, не упрощая его в процес­се моделирования;

- позволяет экспериментировать с различными переменными модели, чтобы определить наиболее важные из них, а также с различными альтернативами решения для выбора лучшей из них.

Недостатки ИМ:

- метод не гарантирует получения оптимального решения;

- опыт имитационного моделирования и выработки решения одной проблемы не может быть трансформирован на другие проблемы (из-за включения в модель уникальных факторов, присущих только данной модели);

- имитационное моделирование часто представляет собой про­цесс, требующий значительных затрат средств и времени.

Методология имитационного моделирования включает в себя не­сколько шагов, таких как:

- изучение проблемы;

- построение имитационной модели;

- проверка функционирования модели;

- проектирование эксперимента, проводимого с моделью;

- проведение эксперимента;

- оценка результатов эксперимента;

- выбор альтернатив решения.

Получение оптимального решения многих сложных задач часто оказывается невозможным или нецелесообразным из-за слишком больших затрат времени и средств. Если менеджер не располагает такими ресурсами и согласен удовлетвориться не оптимальным, а "достаточно хорошим"решением, он может ис­пользовать возможности эвристического программирования. Эвристическая процедура решения задачи обычно включает в себя нахождение правил вычисления промежуточных параметров задачи, методов обработки (интерпретации) экспериментальных данных и путей построения расчетного алгоритма нахождения решения. Методы эвристического программирования рекомендуется использовать (вместо оптимизационных методов) в случаях, когда:

- входная информация неточна или ограничена;

- реальная проблема настолько сложна, что построение оптими­зационной модели приводит к чрезмерным упрощениям;

- временные затраты на получение оптимального решения слиш­ком велики;

- задача содержит значительное количество символьных (а не численных) переменных.

Преимущества методов эвристического программирования:

- являются более простыми для понимания и более легкими для использования;

- экономят машинное время и предъявляют менее жесткие тре­бования к памяти компьютеров.

Недостатки методов эвристического программирования:

✓ упускают "глобальную перспективу", которая часто приносится в жертву попыткам "локальных улучшений";

✓ часто делают упор на исследовании модели посредством мно­гократного вопроса: "Что будет, если?" в ущерб получению "достаточно хорошего" решения.

Выбор наилучшей альтернативы решения определяется последствиями, которые эта альтернатива вызовет в будущем. Поскольку мы не можем точно знать хода будущих событий, эффективность принятых нами решений во многом будет зависеть от точности используемых методов прогнозирования. Модели прогнозирования представляют собой неотъемлемую часть любой СППР. При этом пользователь может строить собственные прогностические модели, а может использовать готовые пакеты прикладных программ, содержащие стандартные модели прогнозирования.

Главная цель использования прогностических моделей — предсказать значения переменных модели и их взаимосвязь в какой-то момент в будущем. В зависимости от того, как далеко находится этот момент от момента принятия решения, раз­личают краткосрочное (до одного года) и долгосрочное прогнозирование.

Формальные методы прогнозирования разделяются:

- на экстраполяционные;

- статистические;

- экспертные.

Неформальные методы прогнозирования основаны на интуиции.

Экстраполяционные методы основаны на анализе временных рядов, в качестве которых могут выступать различные экономические параметры, измеренные через фиксированный интервал времени (например месячный объем продаж фирмы).

Использование временных рядов для прогнозирования основывается на предположении, что существующие в прошлом тенденции данного временного ряда сохранятся и в будущем.

Статистические методы включают в себя корреляционный и регрессионный виды анализа, используя которые можно, зная предполагаемое изменение одной переменной, определить значение другой переменной по выявленной зависимости между ними.

Экспертные методы основываются не на объективных данных, а на субъективных оценках и мнениях экспертов. Наиболее часто эти методы применяются для долгосрочного планирования в условиях, когда действие внешних факторов модели (например технологических или политических изме­нений) является весьма важным, а надежная и объективная информация ограничена или отсутствует (прогноз спроса на новое изделие).

2. ИМИТАЦИОННОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ

Имитационное моделирование, или моделирование, использующее человеко-машинные процедуры, отражает попытку имитации реальных процессов и явлений, происходящих в объекте.

Имитаиионное моделирование — процесс:

- конструирования на ЭВМ модели сложной реальной системы, функционирующей во времени;

- постановки экспериментов на этой модели с целью:

- понять поведение системы;

- оценить различные стратегии, обеспечивающие функционирование данной системы.

Особенности применения метода имитационного моделирования:

✓ имитационное моделирование предполагает два этапа: конст­руирование модели на ЭВМ и проведение экспериментов с этой моделью. Каждый из этих этапов предусматривает использование собственных методов. Так, на первом этапе весьма важно грамотно провести информационное обследование, разработку всех видов документации и их реализацию. Второй этап должен предполагать использование методов планирования эксперимента с учетом особенностей машин­ной имитации;

✓ в полном соответствии с системными принципами четко вы­делены две возможные цели имитационных экспериментов: либо понять поведение исследуемой системы (о которой по каким-либо причинам было мало информации), либо оценить возможные стратегии (альтернативы) управления системой;

✓ с помощью имитационного моделирования исследуют сложные системы. Понятие "сложность" является субъективным и выражает отношение исследователя к объекту моделирования.

Выделяют пять признаков сложности системы, по которым можно судить о ее принадлежности к такому классу систем.

- наличие большого количества взаимосвязанных и взаимодействующих элементов;

- сложность функции (функций), выполняемой системой;

- возможность разбиения системы на подсистемы (декомпозиции);

- наличие управления (часто имеющего иерархическую структуру), разветвленной информационной сети и интенсивных потоков информации;

- наличие взаимодействия с внешней средой и функционирование в условиях воздействия случайных (неопределенных) факторов;

✓ методом имитационного моделирования исследуют системы, функционирующие во времени, что определяет необходимость создания и использования специальных методов (механизмов) управления системным временем.

Достоинства имитаиионной модели в том, что она:

- позволяет описать моделируемый процесс с большей адекватностью, чем другие;

- обладает известной гибкостью варьирования структуры, алгоритмов и параметров системы;

- сокращает продолжительность испытаний по сравнению с натурным экспериментом (если он возможен), а также их стоимость.

Недостатки:

- решение, полученное на имитационной модели, всегда носит частный характер, так как соответствует фиксированным элементам структуры, алгоритмам поведения и значениям параметров системы;

- большие трудозатраты на создание модели и проведение экспериментов, а также обработку их результатов; на результаты может оказать влияние так называемый хоторнский эффект, заключающийся в том, что люди, зная (чувствуя), что за ними наблюдают, могут изменить свое обычное поведение.

Использование термина "имитационное моделирование" предполагает работу с такими математическими моделями, с помощью которых результат исследуемой операции нельзя заранее вычислить или предсказать, поэтому необходим эксперимент (имитация) на модели при заданных исходных данных.

3. СЕТЕВОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ

Сетевые модели (СМ) применяются для организации составления календарных планов реализации больших комплексов работ. Это, например:

✓ планирование и управление научно-техническими разработками;

✓ реализация какого-либо проекта (например инвестиционного); осуществление:

• строительства;

• реконструкции;

• модернизации.

При использовании СМ должен соблюдаться основной принцип — определение ведущего звена, или критического пути. В соответствии с этим принципом во всей совокупности элементарных операций (работ) определяют те из них или ту их последовательность, которые в случае невыполнения в срок задержат выполнение всего комплекса работ.

СМ базируются на использовании понятий теории графов.

Граф — это совокупность двух конечных множеств:

- точек, которые называют вершинами;

- пар вершин, которые называют ребрами (если ребра имеют одинаковое направление, т. е. ориентированы, то они называются дугами).

Граф называется ориентированным, если рассматривается множество упорядоченных пар точек, т. е. на каждом ребре задается направление (рис. 1). В противном случае граф называется неориентированным.

Рис. 1

Ребра, имеющие одинаковые концевые вершины, называются параллельными a4 и a5 на рис. 2). Ребро, концевые вершины которого совпадают, называется петлей a2 на рис. 2).

Рис. 2

P1и Р2 (рис. 2) — смежные вершины, a4 и a1 — смежные ребра.

Путем в графе называется такая последовательность ребер, которая ведет от некоторой начальной вершины P1 в некоторую конечную вершину Рn, в которой каждые два соседних ребра имеют общую вершину и никакое ребро не встречается более одного раза. Например, в графе на рис. 2 последовательность ребер (a1—a2—a3—a4—a5—a6) образует путь, ведущий от вершины Р1 к вершине Р4.

Циклом называется путь, начальные и конечные вершины ко­торого совпадают. В графе на рис. 2 путь (a1— a3—a4) является циклом.

Длиной пути (цикла) называется число ребер этого пути или цикла.

Граф называется связным, если для любых двух его вершин существует путь, их соединяющий. В противном случае граф называется несвязным.

В ориентированных графах на ребрах задаются направления, т.е. у каждого ребра фиксируют начало и конец, и такие направленные ребра называются дугами.

Сетью называется граф, каждой дуге которого поставлено в соответствие некоторое число или показатель (или несколько чисел).

Сетевой график — это связный ориентированный граф, не содержащий циклов и петель.

2. При разработке СМ весь комплекс соответствующих работ разби­вают на ряд элементарных операций. Реализация операций получение конкретного результата. Каждой такой операции соответствуют определенные характеристики (показатели): продолжительность операций, стоимость, трудозатраты и т. д.

Разработке сетевой модели предшествует составление таблицы, в которой представлена вся необходимая информация.

Рассмотрим конкретный пример. В табл. 1 приведена необходимая информация для выполнения определенного комплекса работ.

На основе данных табл. 1 можно построить сетевой график выполнения работ, т. е. представим весь комплекс работ в виде графоаналитической модели, в которой кружочки обозначают события: в них начинаются и заканчиваются операции. Стрелки - это соответствующие операции, в скобках указана их продолжительность.

Таблица 1

Все события, кроме начального (1) и последнего (7), имеют предшествующие и последующие операции (работы). Ни одна операция не может начаться, если не выполнены все предшествующие операции, т. е. если не реализовано соответствующее событие.

Рис. 3

Между каждой парой событий может быть изображено не более одной операции (работы). Если между двумя событиями имеется несколько работ (операций), то для того, чтобы не путаться в обозначениях и расчетах характеристик графика, в одну из ветвей вводят фиктивную работу, не требующую времени для выполнения (рис. 4).

Рис. 4

Сетевой график не может иметь цепочки событий, образующих замкнутую петлю, так как наличие петель противоречит смыслу сетевого графика. Если появились петли, значит, где-то допущена ошибка при определении операций и событий (рис. 5).

Рис. 5

Направления стрелок указывают последовательность событий. Последовательность событий и операций, в которых начало последующей операции совпадает с концом предыдущей, называется путем.

Для графика на рис. 3 имеется пять путей:

1, 2, 5, 7 (t=8);

1, 3, 6, 7 (t=4);

1, 2, 3, 6, 7 (t=8);

1, 2, 4, 7 (t=10);

1, 2, 4, 6, 7 (t=9).

Каждый из этих путей характеризуется своей продолжительностью. Например, продолжительность пути (1, 2, 3, 6, 7) составляет восемь единиц времени: t=4+l+2+l=8.

Одно из самых главных понятий, составляющих ядро сетево­го моделирования, это понятие критического пути. Крити­ческий путь — это путь, имеющий наибольшую продолжи­тельность.

Для графика на рис. 3 критическим путем является путь 4 (его продолжительность составляет десять единиц времени). В связи с тем, что конечное событие 7 не может быть реализовано, если не выполнена хотя бы одна операция, продолжительность критического пути - это время самого раннего наступления конечного события. Задержка с выполнением любой операции, принадлежащей критическому пути, приводит к увеличению сроков окончания всего комплекса работ. Вот почему в каждой сетевой модели важен критический путь.

Установление критического пути дает возможность выделить ведущее звено всего комплекса работ или проекта. Операции, лежащей на критическом пути, необходимо уделять наибольшее внимание.

Для нахождения критического пути можно осуществить простой перебор (при небольшом количестве событий). При более сложной структуре сетевой модели используются другие методы нахождения критического пути.

Для нахождения критического пути рассчитывают ряд важных параметров сетевого графика, в частности определяют наиболее раннее время наступления событий.

Например, на рис. 3 для реализации события 6 необходимо выполнение всех событий и работ, лежащих на трех путях

A-E-G (t=8);

В-F (t=3);

A-C-F (t=7).

Наиболее раннее время наступления события 6 составляет восемь единиц времени. Таким образом, событие 6 может наступить не раньше, чем через восемь единиц времени после начала работ. Это и есть наиболее раннее время наступления события 6.

Наиболее позднее время наступления события определяют аналогично, но расчет начинается с конечного события. Например, наиболее позднее время наступления события 6 равно 9, т. е. из времени наиболее раннего наступления последующего события вычитают продолжительность последующей операции: 10-1=9.

Разность между наиболее поздним и наиболее ранним сроками наступления событий составляет его резерв времени. Для событий, принадлежащих критическому пути, ранние и поздние моменты их наступления совпадают.

4. ХАРАКТЕРИСТИКА МЕТОДОВ МАТЕМАТИЧЕСКОГО МОДЕЛИРОВАНИЯ

Под экономико-математической моделью (ЭММ) понимается система формализованных математических соотношений, описывающих основные взаимосвязи элементов, образующих экономическую систему.

Эконометрия - наука, изучающая конкретные количественные взаимосвязи экономических процессов с помощью экономико-математических методов и моделей. Система ЭММ экономет-рического типа служит для описания относительно сложных процессов экономического или социального характера. Эконометрическое моделирование основано:

✓на обработке статистической информации;

✓ оценке отдельных переменных величин, их параметров.

Простейшая ЭММ может быть представлена, например, в сле­дующем виде:

Z = А х В,

где: Z — общая потребность в материалах; А — норма расхода материала на одно изделие; В — количество изделий.

Эта модель может быть использована, предположим, для про­гнозной потребности в материалах, требующихся для изготов­ления какого-либо изделия.

Разработка системы моделей прогнозирования проходит три этапа:

✓ первый этап — предполагает разработку локальных методик прогнозирования. Здесь прорабатываются отдельные модели и подсистемы моделей прогнозирования. Разработанные модели должны быть взаимно увязаны и составлять единую систему для целей прогнозирования, обеспечивающую взаимодействие отдельных моделей в соответствии с определенными требованиями, которые фиксируются в программе исследований по проблеме в целом;

✓ второй этап — предусматривает создание системы взаимодейст­вующих моделей прогнозирования. На данном этапе:

- уточняются и согласовываются подсистемы моделей, прове­ряется их взаимодействие;

- определяется последовательность использования отдельных моделей, а также приемов оценки и методов проверки по­лучаемых комплексных прогнозов;

- составляются соответствующие программы для решения задач на ЭВМ;

✓ третий этап — включает уточнение и развитие отдельных ло­кальных систем и методик в ходе создания системы моделей прогнозирования и практического их использования.

Отдельные модели и система моделей прогнозирования должны отвечать следующим требованиям:

✓ давать четкое описание последовательности правил (т. е. алго­ритма), позволяющее составить прогноз при достаточно широ­ких предположениях о характере и значениях исходной информации;

✓ использовать технические средства, позволяющие проводить отчеты своевременно и многократно. При этом следует исходить из неоднородной и большой по объему, меняющейся по вариантам прогноза информации;

✓ учитывать сложные, многофакторные связи прогнозируемых процессов и показателей;

✓ содействовать согласованию отдельных прогнозов в их системе, обеспечивающей непротиворечивость и взаимную корректировку прогнозов.

Применение математических методов является необходимым условием для разработки и использования методов моделирования в прогнозировании, что обеспечивает высокую степень обоснованности, действенности и своевременности прогнозов.

5. МОДЕЛИ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Дескриптивные (или описательные) модели – это теоретические отображения, предназначенные для описания реальных процессов в организациях «как есть», с максимально точным воспроизведением как позитивных, так и негативных особенностей. Дескриптивные модели, как образы реальности, имеют специфический критерий качества: чем ближе модель к тому, как это происходит сейчас, тем она лучше, точнее. Но сама по себе дескриптивная модель не может служить инструкцией. Однако на основе совокупности дескриптивных моделей (т.е. описания того, как это бывает) можно построить классификацию процессов выработки решений. Такая классификация позволяет сформулировать дифференцированные рекомендации по совершенствованию процессов, относимых к разным классам.

Примером известной дескриптивной модели является выдвинутая Генри Минцбергом концепция о трёх параллельных (альтернативных) типах процесса принятия решения – «Сначала думаю», «Сначала вижу» и «Сначала делаю», каждый из которых имеет свою нишу (область использования). Основной прикладной смысл анализа процесса принятия решений по Минцбергу состоит в том, что он дает возможность диагностировать реальный процесс как относящийся преимущественно к одному из трёх перечисленных выше типов. Такая диагностика важна потому, что позволяет поставить задачу формирования рекомендаций по совершенствованию процесса выработки и принятия решений, начиная с наиболее простых, естественных и соответствующих ситуации реализуемого на практике процесса.

В общем виде три типа процесса принятия решения представлены в табл. 2.

Таблица 2

Характеристика моделей процесса принятия решения Г. Минцберга

Как можно заметить, предлагаемые мероприятия в рамках модели «Сначала думаю» являются наиболее традиционными. Данная модель близка к рациональной модели. Развитие в этом направлении идёт уже продолжительное время. В двух других моделях - «Сначала вижу» и «Сначала делаю» - предлагаются совершенно иные подходы, завоевавшие за сравнительно короткое время международное признание.

Если дескриптивная модель описывает практику успешного менеджера (организации), то рассмотрение этой практики в качестве образца, нормы функционирования превращает данную модель в нормативную.

Нормативные (или рациональные) модели – это, в конечном счете, инструкции по организации процесса принятия решений. Предлагается некоторая совокупность рекомендаций, которым надо следовать. Эти рекомендации могут касаться разбиения процесса на отдельные шаги (этапы), использования различных инструментов для их осуществления и т.д.

Обзор известных моделей процесса разработки и принятия управленческих решений провёл Н.Б. Филинов. Рассмотрим в качестве примера нормативную модель, которую в теории принято называть рациональной. Данная модель основана на предположении о способности и желании решателя переработать всю имеющуюся у него информацию и учесть её при принятии решения, сформулировать полное, исчерпывающее множество альтернатив и выбрать из них для реализации наилучшую.

В рациональной модели на первом этапе – выявление проблемы – диагностируется проблемная ситуация. Результатом здесь, как правило, является содержательное (вербальное, словесное) описание проблемной ситуации. Выявляется проблема и условия её решения. На втором этапе – формализация проблемы – определяются способы описания (представления) параметров проблемной ситуации, создаётся информационная модель проблемно ситуации, в которой альтернативы представлены как совокупности характеристик в количественной, числовой или качественной, вербальной форме. Затем, исходя из системы предпочтений, формируются критерии допустимости и оптимальности альтернатив. На третьем этапе – формирование полного множества альтернатив – выбирается конечное число заданных дискретных альтернатив из имеющихся в наличии и разрабатывается множество допустимых альтернатив. На последнем четвёртом этапе – выбор решения – следуя сформулированным критериям оптимальности, из полного множества альтернатив выбирается единственная, самая лучшая альтернатива.

Содержащееся в рациональной модели требование исчерпывающего анализа ситуации может быть реализовано благодаря наличию обратной связи и возможной цикличности процесса разработки решения. Фактически рациональная модель становится циклической, когда внимание акцентируется на итеративном характере процесса, приводящем, в конечном счете, к пересмотру степени определённости проблемной ситуации и изменению её информационной модели, дополнению или, наоборот, сужению множества альтернатив, модификации вида критерия оптимальности. Именно за счёт таких циклических процессов идёт понимание того, в каком смысле отбираемая альтернатива должна быть наилучшей.

Во многих работах, анализируются, рассматриваются и предлагаются различные модификации рациональной модели процесса принятия решения. Эти предложения появляются по причине большого разнообразия подходов к управлению (системный, комплексный, программно-целевой, интеграционный, маркетинговый, функциональный, динамический, воспроизводственный, процессный, нормативный, административный, поведенческий, ситуационный) или сочетания подходов с ориентацией на разные категории управленческого персонала системы менеджмента организации.

Прескриптивные (или комплексные) модели – это модели, соответствующие последней (после дескриптивной и нормативной) стадии развития теории принятия решений. Они не гарантируют нахождения оптимального решения в любой ситуации, но обеспечивают выбор такого решения, которое не обременено противоречиями и непоследовательностями. Прескриптивные модели предъявляют к решателю серьёзные требования по освоению методов и приёмов теории принятия решений, использованию ЭВМ не тольк