Методы стимулирования творческой фантазии

Методы стимулирования творческой фантазии направлены на устранение так называемой психологической инерции мышления, препятствующей нахождению новых идей, мешающей более всестороннему рассмотрению проблемы. Эти методы позволяют значительно увеличить число выдвигаемых идей и повышают производительность этого процесса. Они применяются при разработке новых товаров (услуг), выработке стратегии деятельности организации, планировании рекламной компании, при поиске путей выхода из кризиса и т. п. К ним прибегают и в так называемых «тупиковых» ситуациях, когда ни один из других методов принятия решений не дает положительных результатов.

К методам стимулирования творческой фантазии относят метод фокальных объектов, морфологический анализ, мозговой штурм, метод синектики, метод контрольных вопросов и десятки других методов, представляющих собой фрагменты или, наоборот, сочетания этих пяти базовых методов. Мы рассмотрим базовые методы: их модификации и комбинации не столь интересны.

Метод фокальных объектов.Любая проблема прямо или косвенно содержит упоминание о каком-либо объекте (процессе), который необходимо усовершенствовать. С этим объектом связаны определенные укоренившиеся представления. Многие неудачные варианты, выдвигаемые при решении проблемы, характеризуются своей привязанностью к привычным представлениям об объекте. Метод фокальных объектов предназначен для поиска новых идей путем присоединения к исходному объекту свойств или признаков случайных объектов. Применяется при поиске новых модификаций существующих товаров и услуг, создании рекламы товаров, а также для тренировки воображения.

В 20-х гг. XX века профессор Берлинского университета Ф. Кунце предложил метод каталога: нужно наугад открыть любой каталог (словарь, книгу, журнал), взять любое слово и состыковать с названием объекта. Это сочетание можно развить, используя ассоциации. Например, исходный объект «телевизор». Выбираем наугад слово «корабль». Сочетание: «корабельный телевизор», «плавучий телевизор», «влагозащищенный телевизор», «жидкий телевизор» и т. п.

В 50-е гг. метод был несколько усовершенствован Чарльзом Вайтингом (США) и получил название метод фокальных объектов (МФО). Из проблемы выделяют объект, затем наугад выбирают из словаря, книги или журнала 4-6 случайных объектов. Составляется перечень свойств (5-8 наименований) каждого случайного объекта. Исходный объект как бы находится в фокусе линий, идущих от случайных объектов (отсюда и название «фокальный объект»). Полученные сочетания развивают, пользуясь ассоциациями. Среди многих неудачных идей может оказаться и нечто полезное, новое, неожиданное. МФО очень прост, но и результаты получаются весьма скромными.

Морфологический анализ.Прообразом морфологического анализа можно считать «машину истины» Раймунда Луллия, которая им использовалась для разрешения научных споров. Ее действие заключалось в механическом вращении концентрических кругов относительно друг друга. На каждом из кругов были выписаны определенные понятия. При вращении кругов получались различные комбинации этих понятий, которые Луллий рассматривал в качестве новых истин. В попытке Луллия создать логическую машину имеется рациональная идея формализации логических операций, оказавшая известное влияние на развитие математической логики.

В современной форме морфологический анализ создан астрофизиком Фрицем Цвикки в 1930-е гг. Его сущность заключается в стремлении систематически охватить все (или хотя бы все главнейшие) варианты решения, исключив влияние случайности. Обычно для морфологического анализа строят морфологический ящик, т.е. многомерную таблицу, в качестве осей которой берут части объекта или этапы процесса. По каждой оси выписывают возможные альтернативы и ведут последовательный перебор вариантов. Общее количество вариантов в ящике определяется произведением количеств альтернатив по каждой оси. Комбинируя варианты реализации элементов объекта, можно получить самые неожиданные новые решения. При этом ни одно из возможных решений не пропадет. т. к. процесс упорядочен. Кроме того, морфологический анализ легко реализуется с помощью компьютерных средств.

Для осуществления морфологического анализа необходимо:

Точно сформулировать проблему.

Определить важнейшие элементы структуры (параметры) объекта.

Определить варианты исполнения элементов (параметров).

Занести их в таблицу.

Оценить все имеющиеся в таблице варианты.

Выбрать оптимальный вариант.

Главными недостатками метода является упрощенность подхода к анализу объекта и возможность получения слишком большого для рассмотрения числа вариантов. Морфологический анализ имеет много как простейших, так и усложненных модификаций. Однако его применение рационально для простых объектов и там, где возможно найти новую идею за счет комбинации известных решений (реклама, дизайн и т. п.)

Метод контрольных вопросов.Использование аналогий в синектике можно рассматривать как применение наводящих вопросов, правда, довольно однообразных. Но список вопросов может быть значительно расширен. Такие списки существуют, их применение для активизации перебора вариантов получило название метода контрольных вопросов (МКВ) или метода наводящих вопросов.

МКВ внутренне противоречив. Хороший список должен быть возможно более полным и подробным, но чем полнее становится список, тем яснее видно, что все вопросы можно заменить одним универсальным правилом: «Настойчиво перебирай любые варианты». Имеется и другой принципиальный недостаток: вопросы относятся к одиночным изменениям объекта. Между тем, для решения мало-мальски сложных задач нужна комбинация изменений. Если вопросы начать комбинировать друг с другом, мы придем к морфологическому ящику.

Мозговой штурм.Мозговой штурм (мозговая атака, брэйнсторминг) – наиболее интересный, продуктивный и, что интересно, древний метод. Еще викинги применяли первые его разновидности при разрешении своих проблем. Во время морских экспедиций при экстремальных ситуациях вся команда собиралась на совет, и каждый вносил свои предложения. При этом вначале высказывались юнги и младшие матросы, затем старшие матросы и все остальные. Капитан высказывался последним, и он же принимал решение. В настоящее время этот вариант метода используется под названием «метод корабельного совета».

Современная модификация мозгового штурма предложена американцем Алексом Осборном. В основе мозгового штурма лежит четкая мысль: процесс генерирования идей необходимо отделить от процесса их оценки. При обсуждении задачи многие боятся высказывать смелые, неожиданные идеи, опасаясь насмешек, ошибок, отрицательного отношения руководителя и т. д. Если же такие идеи все-таки высказываются, их зачастую подвергают уничтожающей критике другие участники обсуждения. Идеи гибнут, не получив развития. Осборн предложил вести генерирование идей в условиях, когда критика запрещена и, наоборот, всячески поощряется всякая идея, даже шуточная или явно нелепая. Цель мозгового штурма: получить как можно больше новых идей.

Этапы мозгового штурма:

Отбор группы генераторов. Группа состоит из 4-10 человек. Желательно пригласить специалистов из разных областей.

Постановка проблемы. Осуществляется руководителем: суть проблемы, характерные факторы, что и кому даст решение проблемы, что произойдет, если ничего не менять. Мозговой штурм более эффективен при решении задач «в один-два хода». Решение более сложной задачи данным методом возможно только при условии сильного дробления на подзадачи.

Разминка. Чтобы обсуждение «завелось», как и в спорте, необходима разминка, или разогрев, так называемое «психологическое выравнивание» участников. С этой целью вбрасывается некая нейтральная, простая тема (не относящаяся к основной). В принципе, разминка может отсутствовать.

Генерация идей (собственно «мозговой штурм»). Продолжается до 2-3 часов.

Правила: запрещена любая критика (даже в виде улыбки или кивка головы), запрещено приводить доказательства (для ускорения генерации идей), нельзя показывать собственного превосходства, идеи высказываются по мере поступления (ни в коем случае, не должно быть процедуры очередности).

Высказанные идеи записывают на магнитофон (видеокамеру) или в виде стенограммы.

Оценка и отбор идей. Этой процедурой могут заниматься сами участники или специально отобранная группа критиков.

На этом этапе можно использовать правило Вильфредо Парето «20:80»: «20% элементов, составляющих явление, на 80% обуславливают его возникновение; остальные 80% элементов, обуславливают явление только на 20%». Согласно правилу Парето каждый критик выбирает из всей совокупности 20% наиболее ценных на его взгляд идей. В итоге остается 20% идей, получивших большее число голосов. Эти идеи и берутся за основу для углубленной проработки. Выбор идей должен быть по возможности более объективным. Руководитель не должен оказывать давления на критиков.

Метод синектики.Метод синектики (греч. «объединение разнородных элементов» – подразумевается нечто вроде того объединения, которое имело место при использовании метода фокальных объектов) разработан Уильямом Гордоном в 1950-е гг. Вся сила мозгового штурма – в запрете на критику. Но здесь же и его слабость: для развития и видоизменения идеи нужно выяснить ее недостатки, т.е. нужна критика. Гордон преодолел это противоречие путем формирования более или менее постоянных групп. Члены этих групп постепенно привыкают к совместной работе, перестают бояться критики, не обижаются, когда кто-то отвергает их предложения. Кроме того, накапливается опыт совместного решения задач. Удалось смягчить и противоречие между хаотичностью мышления и последовательностью процесса решения: руководитель направляет процесс решения, призывая к поочередному использованию аналогий – это стимулирует генерирование идей и не стесняет свободу поиска.

По мнению Гордона, существуют два вида механизмов творчества: неоперационные (неуправляемые) – интуиция, вдохновение и т.д. – и операционные – использование разного вида аналогий. Нужно учить применению операционных механизмов, что обеспечивает повышение эффективности творчества и, кроме того, создает благоприятные условия для проявления неоперационных методов.

Используются следующие виды аналогий: прямая; личная; символическая; фантастическая.

На начальном этапе метода синектики аналогии используются для наиболее четкого выявления и усвоения участниками сути решаемой проблемы. Происходит отказ от очевидных решений. Затем в процессе специально организованного обсуждения определяются главные трудности и противоречия, препятствующие решению. Вырабатываются новые формулировки проблемы, определяются цели. В дальнейшем при помощи специальных вопросов, вызывающих аналогии, осуществляется поиск идей и решений. Полученные решения подвергаются оценке и проверке. При необходимости происходит возврат к проблеме для повторного ее обсуждения и развития полученных ранее идей.

4. МНОГОКРИТЕРИАЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ

Решения с одним критерием (однокритериальные решения) при наличии возможности его точного расчета являются объективными в том смысле, что всегда может быть выбран вариант (иногда их может быть несколько), при котором максимизируется или минимизируется значение критерия оптимальности. Даже при нескольких оптимальных вариантах не нужно располагать информацией о субъективных предпочтениях лица, принимающего решение (о его функции полезности) – с точки зрения теории эти решения равнозначны по своим последствиям.

Многокритериальные решения в общем случае всегда требуют дополнительной информации о субъективных предпочтениях, т. к. оптимизация по одному критерию часто ведет к ухудшению качества выбора по другому, и поэтому необходимо знать, какой критерий является наиболее важным с точки зрения субъекта принятия решения. Исключением являются частные случаи, когда один вариант ведет к оптимизации всех критериев. Следует отметить, что, если такая ситуация еще может встречаться в решениях с двумя-тремя критериями, при большем числе критериев она крайне маловероятна.

К сожалению, в управленческой практике большинство решений многокритериально. Поэтому многие решения представляют собой компромиссы.

Основные подходы к решению многокритериальных задач:

1. Выбор главного критерия.

2. Метод последовательных уступок.

3. Использование составных критериев:

а) аддитивного

б) мультипликативного.

4. Правило паритета

5. Правило «близости к идеалу».

6. Использование принципа Парето.

7. Другие методы.

5. РЕШЕНИЯ В УСЛОВИЯХ РИСКА И НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

Существуют два взгляда на понятие «риск». В узком (негативном) смысле риск – это возможная опасность материальных и других потерь, которые могут наступить в результате реализации определенного решения. В широком смысле риск – это любое возможное отклонение параметров решения как в одном, так и в другом направлении (получение дополнительной прибыли тоже риск).

Предпринимательская деятельность всегда сопряжена с той или иной степенью риска. Такой риск называют предпринимательским. Существует много различных видов предпринимательского риска: производственный риск (в сфере производства товаров и услуг из-за ввода новой технологии или мощностей, увеличения себестоимости, срыва поставок комплектующих и т. п.), коммерческий риск (в результате снижения уровня продаж на рынке, повышения тарифов на перевозку грузов, колебаний валютных курсов, не поступления платежей от покупателей и т. п.), финансовый риск (при ведении финансовых операций), политические риски (войны, забастовки, таможенные пошлины и т. п.) и др.

Меры по снижению риска:

- уклонение от рискованных решений;

- страхование;

- резервирование средств для покрытия непредвиденных расходов;

- диверсификация деятельности;

- установление контроля над другими элементами рынка;

- накопление информационной базы и использование методов прогнозирования для снижения степени неопределенности информации.

С точки зрения последствий риска можно выделить несколько так называемых «зон риска» (на примере прибыли (убытков)):

Область, в которой потери не ожидаются, назовем безрисковой зоной, ей соответствуют нулевые потери или отрицательные (превышение прибыли).

Под зоной допустимого риска будем понимать область, в пределах которой данный вид предпринимательской деятельности сохраняет свою экономическую целесообразность, т. е. потери имеют место, но они меньше ожидаемой прибыли. Граница зоны допустимого риска соответствует уровню потерь, равному расчетной прибыли от предпринимательской деятельности.

Следующую более опасную область будем называть зоной критического риска. Это область, характеризуемая возможностью потерь, превышающих величину ожидаемой прибыли, вплоть до величины полной расчетной выручки от предпринимательства, представляющей сумму затрат и прибыли. Иначе говоря, зона критического риска характеризуется опасностью потерь, которые заведомо превышают ожидаемую прибыль и в максимуме могут привести к невозмещаемой потере всех средств, вложенных предпринимателем в дело. В последнем случае предприниматель не только не получает от сделки никакого дохода, но несет убытки в сумме всех бесплодных затрат.

Кроме критического целесообразно рассмотреть еще более устрашающий катастрофический риск. Зона катастрофического риска представляет область потерь, которые по своей величине превосходят критический уровень и в максимуме могут достигать величины, равной имущественному состоянию предпринимателя. Катастрофический риск способен привести к краху, банкротству предприятия, его закрытию и распродаже имущества. К категории катастрофического следует относить вне зависимости от имущественного или денежного ущерба риск, связанный с прямой опасностью для жизни людей или возникновением экологических катастроф.

В управленческой практике существуют следующие подходы к принятию решений в условиях риска (все подходы) и неопределенности (только последний):

- риск рассматривается как один из критериев решения, а задачу решается как многокритериальная. В этом случае степень риска можно оценивать качественно;

- решение принимается на основе наиболее вероятных значений вероятностных параметров – их математических ожиданий;

- использование моделей теории игр;

- другие подходы.

Тема 4. МЕТОДЫ КОНТРОЛЯ РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

План:

1. Реализация решений в организации

2. Контроль реализации управленческих решений

1. РЕАЛИЗАЦИЯ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

Реализация управленческих решений, стратегических и тактических планов осуществляется в организации, в которой эти решения и планы принимались. Рассмотрим механизмы, организационные структуры, взаимосвязи, влияющие на эффективность их выполнения.

Одним из основных свойств организации, влияющих на реализацию решений и планов, является иерархическая структура управления.

Иерархическая упорядоченность присуща всем целенаправленным системам. Иерархическая организация представляет собой многоуровневую структуру, состоящую из взаимосвязанных подсистем, элементы которых имеют право принимать и реализовывать решения.

Иерархия определяет управленческие функции и ответственность, порядок подчинения в организации. Вышестоящие, согласно иерархической структуре, подсистемы (подразделения) принимают решения, обязательные для исполнения нижестоящими, и имеют право вмешиваться в их действия.

Нижестоящее подразделение обладает, как правило, определенной степенью свободы в рамках поставленных перед ним задач и ограничений. Эта свобода заключается в возможности принятия самостоятельных решений в рамках делегированных ему полномочий.

Важной составляющей системы управления организацией является информация.

Обмен информацией в иерархической структуре происходит по вертикали и по горизонтали. По вертикали информация передается от нижестоящих подразделений к вышестоящим и наоборот.

От нижестоящих подразделений к вышестоящим передается информация об их состоянии, о взаимодействии с внешней средой и другими подразделениями внутри организации, о принимаемых решениях и об ожидаемых последствиях принятых решений, результатах их деятельности.

От вышестоящих подразделений организационной структуры к нижестоящим передается информация о принятых решениях в части, касающейся нижестоящих подразделений организации, о планах их реализации, о выделяемых ресурсах, об условиях функционирования нижестоящей организации, оценке ее деятельности.

По горизонтали обмен информацией осуществляется между подразделениями одного иерархического уровня. Обычно по горизонтали передается информация о планах и результатах деятельности подразделений в рамках делегированных полномочий, может передаваться и согласовываться информация об альтернативных вариантах решений, относящихся к области совместной деятельности, об условиях функционирования подразделений, а также информация, имеющая отношение к деятельности другого подразделения.

Обмен информацией по вертикали и горизонтали реализует прямую и обратную связь при управлении организацией.

Степень свободы, которой располагает структурное подразделение при управлении собственной деятельностью в силу делегированных ему полномочий, прямая и обратная связь с вышестоящими подразделениями и подразделениями одинакового иерархического уровня являются одними из основных элементов системы управления организацией.

Управление организацией носит циклический характер. Управленческий цикл в каждом конкретном случае определяется технологией производственного процесса, периодичностью возникновения внешних и внутренних проблем, требующих своего решения. Управленческий цикл начинается с момента получения задания от вышестоящей инстанции и кончается решением проблем, возникших в связи с полученным заданием, и

информированием о результатах деятельности вышестоящей инстанции.

Пример двухуровневой подсистемы управления приводится на рис. 1.

Рис.1. Пример двухуровневой подсистемы управления

Подразделение организации, да и сама организация в целом должны адекватно реагировать на изменения условий ее функционирования. Причем нередко действия должны быть оперативными и определяться характером происшедших изменений. Но от момента возникновения изменения до соответствующего действия реализуется управленческий цикл. Если изменения существенные и требуется незамедлительная реакция подразделения (организации), то управленческий цикл должен реализовываться за минимально возможное время.

Естественно, что время следующей за изменением реакции зависит от характера изменения и сложности решения, иерархического уровня подразделения, принимающего решение, степени необходимого согласования и т. д.

Время, необходимое для принятия соответствующего управленческого решения, характеризует минимальный управленческий цикл для данного типа решений.

Время, затрачиваемое организацией на принятие необходимых управленческих решений и их реализацию, наряду с эффективностью ее действий характеризует адаптивные свойства организации.

Если время минимального управленческого цикла меньше, чем время, необходимое для своевременной реакции на происшедшее изменение, то подразделение (организация) может функционировать успешно в складывающейся обстановке.

Если же время, которым располагает подразделение (организация) для адекватной реакции на происшедшие изменения, меньше времени минимального управленческого цикла, то оно теряет управляемость, что чревато значительными потерями.

Конечно, способность организации оперативно реагировать на изменения условий ее функционирования, возможности ее адаптации к изменяющимся условиям функционирования определяются не только быстротой реакции и эффективностью ответных действий.

Необходимо также учитывать возможности организации оперативно и эффективно реагировать на все основные изменения условий, которые могут происходить одновременно и на которые практически одновременно надо реагировать. При этом не следует забывать, что необходимо своевременное и эффективное выполнение запланированного объема работ.

Если на менеджера, управляющего подразделением организации или организацией в целом, обрушивается шквал проблем, относительно которых необходимо принять своевременные и эффективные решения, положение становится трудным.

Менеджер должен иметь возможность обратиться за помощью к оперативно и эффективно работающим экспертам, хорошо представляющим возникающие проблемы и имеющим положительный опыт их решения. А значит, они практически должны работать в штате самостоятельного структурного подразделения, что связано с дополнительными материальными и организационными трудностями.

Это не всегда оправданно, особенно если изменения возникают спонтанно, нерегулярно и нельзя заранее предвидеть их характер, а значит, и состав экспертов, которые должны принимать участие в подготовке управленческих решений.

Как же быть? Немалую помощь менеджеру могут оказать специально разрабатываемые компьютерные системы сопровождения управленческого процесса.

Созданию компьютерных систем сопровождения управленческого процесса или адаптации универсальной системы сопровождения для конкретного структурного подразделения должны предшествовать анализ его деятельности и разумная формализация процесса выработки управленческих решений.

Решив задачу рационального распределения времени менеджера для выполнения основных управленческих функций и решения проблем, возникших в связи с изменившимися условиями функционирования организации, можно оптимизировать состав выполненных менеджером основных управленческих работ и решенных проблем, возникших в связи с изменившимися условиями функционирования.

При этом выживаемость организации, если оценка важности возникших проблем и допустимого порогового значения важности нерешенных проблем верна, будет гарантирована.

Для организации управленческий цикл начинается либо с возникновения проблемы, вызванной изменением условий ее функционирования, либо в соответствии с установившейся периодичностью принятия управленческих решений, либо в соответствии с реализацией принятых организацией планов.

Для подразделения организации управленческий цикл начинается с момента получения задания от вышестоящей управленческой структуры.

И в первом, и во втором случаях управленческий цикл начинается с анализа поступившей информации.

В первом случае это информация о возникшей проблеме, степени ее важности, возможных подходах к ее решению, об ожидаемых последствиях.

Во втором случае это информация о задании, возможных способах его выполнения, об условиях выполнения, имеющихся и необходимых ресурсах, о его специфических особенностях.

Организация в целом и ее структурное подразделение имеют общие цели, но могут иметь и различные цели в части реализации делегированных им полномочий и в вопросах, касающихся условий выполнения задания.

Поэтому в реальной практике управления организациями в управленческом цикле предусматривается согласование целей вышестоящей и нижестоящей структур с приоритетом общих стратегических и тактических целей организации.

После уточнения целей, стоящих перед организацией (подразделением), и планов их последовательной реализации организация (подразделение) определяет способы выполнения поставленных задач.

На этом этапе осуществляется декомпозиция управленческих задач между конкретными исполнителями, в качестве которых могут выступать и структурные подразделения организации, и отдельные исполнители в соответствии с делегированными им полномочиями.

Определяются содержание и сроки выполнения работ, распределяются ресурсы, назначаются ответственные исполнители, выделяются показатели для оценки эффективности выполненной работы.

Этот этап является, по существу, этапом принятия решения. Для отыскания наиболее предпочтительного варианта решения и механизма его реализации рассматриваются различные альтернативные варианты, сопоставляются, оцениваются, прогнозируются их последствия.

По результатам оценки альтернативных вариантов определяется наиболее предпочтительный, который после необходимых согласовании становится программой действий.

Следующий этап управленческого цикла состоит в передаче информации о принятых решениях по соответствующим каналам как от вышестоящих структурных подразделений к нижестоящим, так и наоборот.

Следует отметить, что информация, поступающая от вышестоящего подразделения к нижестоящему, должна быть более детализированной, содержать более регламентированные, однозначно понимаемые исполнителями действия.

Информация, поступающая от нижестоящей организации к вышестоящей, должна носить более обобщенный характер. Тем не менее, на ее основании вышестоящая инстанция должна составить четкое представление о принятых нижестоящим подразделением решениях и предпринятых действиях.

На этом этапе осуществляется согласование принимаемых решений между вышестоящими и нижестоящими подразделениями организации по вертикали и по горизонтали, если в этом есть необходимость.

Если в процессе согласования выяснится необходимость доработки предлагаемых решений, то может потребоваться возвращение к предшествовавшим этапам управленческого цикла как для нижестоящих, так и для вышестоящих организаций.

В частности, в ходе производственного процесса может выходить из строя оборудование, могут обозначиться перебои с обеспечением комплектующими, сырьем, другими видами ресурсов, может измениться конъюнктура рынка, упасть или возрасти спрос на производимую предприятием продукцию, могут появиться принципиально новые технологии, позволяющие производить продукцию более высокого качества или снизить себестоимость производства.

Могут также изменяться внешние условия функционирования организации. Например, может измениться налоговое законодательство, могут быть приняты законы, способствующие инвестиционному процессу, и т.д. Может появиться возможность получения льготного кредита или участия стратегического партнера в реконструкции предприятия и т. д.

Безусловно, такие изменения условий функционирования организации или структурного подразделения не могут не отразиться на ходе реализации принятых ранее решений.

Может потребоваться их корректировка, причем степень корректировки принятых ранее решений и планов зависит от характера и значительности изменения условий функционирования организации.

Для того, чтобы своевременно корректировать ранее принятые решения и планы, необходим контроль хода их реализации. Контроль и последующая корректировка решений образуют внутренние малые циклы управления.

Если период реализации принятых решений достаточно продолжителен, то возможны различные изменения в условиях их реализации.

Только эффективный процесс выработки, принятия и реализации управленческих решений может обеспечить и выживаемость, и эффективное функционирование организации.

2. КОНТРОЛЬ РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Контроль – это одна из основных функций управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений.

При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.

Процесс контроля – это, с одной стороны, процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от установленных стандартов; с другой – процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения.

Именно результаты контроля являются основанием для руководителей организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.

Основная причина необходимости контроля – это неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и присущая любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем.

Между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того или иного видения ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегда является неполной.

Насколько удачна модель и эффективно принятое управленческое решение, зависит от профессионализма менеджера, принимающего решения.

Поэтому при осуществлении контроля оценивается и измеряется как ход выполнения принятых организацией решений, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся развитию ситуации принятия решения.

Кроме того, нельзя забывать, что исполнители принятых решений – люди, а не машины и возможны отклонения в ходе выполнения принятых решений, и по этой причине, например может быть неэффективным взаимодействие работ между различными подразделениями внутри организации, может быть недостаточно правильно понято задание, наконец, исполнитель может заболеть, его может переманить конкурент и т. д.

Отсутствие надежной системы контроля и как следствие эффективной обратной связи может привести организацию к кризисной ситуации. Отсутствие эффективной обратной связи стало причиной краха многих крупных и мелких организаций.

Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации.

Хорошо отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы. Это справедливо и для решений, содержащих элемент риска. Точно так же именно система контроля позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые определились в организации при осуществлении ее деятельности.

Любая функция управления может эффективно действовать только при наличии эффективно действующей системы контроля.

Функция контроля является всеобъемлющей. Она не является только полномочиями специально назначенного контролера. Функцию контроля должен осуществлять любой руководитель.

Контроль подразделяется на:

􀂃 Предварительный;

􀂃 Текущий

􀂃 Заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до начала работ. На этом этапе контролируются правила, процедуры и линия поведения, чтобы убедиться, что работа развивается в правильном направлении. На этом этапе контролируются, как правило, человеческие, материальные и финансовые ресурсы.

Контроль поступающей и исходящей из организации информации – самостоятельная управленческая задача, которой ни один руководитель не вправе пренебрегать.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ организацией в соответствии с принятыми решениями. Как правило, он осуществляется непосредственным начальником и основан на измерении фактических результатов проделанной работы.

Основным инструментом осуществления контроля является обратная связь. Она позволяет установить наметившиеся отклонения в ходе выполнения работ и принять корректирующие решения.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Если в процессе заключительного контроля отсутствует возможность непосредственно влиять на ход выполнения работы, то результаты контроля могут быть учтены при проведении последующих работ.

Еще одной важной функцией заключительного контроля является его определяющая роль при реализации функции мотивации. Мотивация осуществляется по результатам контроля.

Основными составляющими процесса контроля являются выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, осуществление корректирующих действий.

Стандарты – это конкретные цели, степень достижения которых может быть измерена. Для каждой из таких целей должны быть определены временные рамки их выполнения и критерии, позволяющие оценить степень их достижения при выполнении работы.

Только четкие количественные показатели позволяют сопоставить конкретные результаты работы, конкретные результаты принятых решений с запланированными.

Конечно, не любая цель может быть выражена количественно, но, используя аппарат обследований и опросов, экспертных оценок, можно получить инструментарий, позволяющий пусть в первом приближении, но количественно оценить степень достижения цели, не имеющей четкого количественного выражения.

Заметим также, что для оценки степени достижения такого рода целей могут быть использованы косвенные количественные критерии.

Так, например, для оценки степени удовлетворенности работой исполнителей может служить такой критерий, как процент сотрудников, уволившихся за год из организации.

Отсутствие же возможности измерить результат принятого ранее решения и выполненной работы делает невозможным реальное осуществление контроля.

Измеримость степени достижения цели позволяет определить, выполнены ли установленные стандарты, т. е. реализовать вторую составляющую процесса контроля.

На этой стадии также важно определить норму допустимого отклонения от стандарта, которая устанавливается с учетом масштаба и поэтому часто может выражаться в процентах или долях единицы.

На этой стадии принимается решение о целесообразности корректировки принятых ранее решений.

Основная задача контроля на этой стадии состоит в том, чтобы выявить действительно важные отклонения, а не мелочи, которые практически не оказывают влияния на достижение поставленных организацией целей.

Естественно, что затраты на осуществление контроля не должны превышать полученного в результате осуществления контрольных мероприятий эффекта.

Третья составляющая контроля – принятие необходимых корректирующих решений.

В зависимости от сопоставления результатов выполненной работы, принятого ранее решения со стандартом, если отклонения незначительны, можно ничего не предпринимать.

Если отклонения превышают допустимую норму, то необходимы корректирующие действия.

Однако может случиться, что изменившаяся ситуация принятия управленческого решения потребует пересмотра принятых ранее стандартов и установленных норм.

Действительно, если дорога резко изменила направление, то сохранение направления движения может оказаться для водителя чреватым большими неприятностями.

При установлении системы контроля целесообразно придерживаться таких принципов, как:

􀂃 осмысленность и однозначное восприятие стандартов сотрудниками;

􀂃 двустороннее общение с сотрудниками;

􀂃 отсутствие чрезмерного контроля;

􀂃 установление жестких, но достижимых стандартов;

􀂃 вознаграждение за достижение установленных стандартов и норм.

Контроль должен быть своевременным и гибким, ориентированным на решение поставленных организацией задач и соответствующим им.

Непрерывность контроля может быть обеспечена специально разработанной системой мониторинга хода реализации работ и принятых решений.

В заключение отметим, что эффективное функционирование системы контроля в современном управленческом контуре невозможно без использования современной вычислительной техники и современных систем поддержки и сопровождения процесса выработки и принятия управленческих решений.

Тема 5. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ В СИСТЕМЕ ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

План:

1. Сущность и виды ответственности руководителя

2. Социальная и экологическая ответственность руководителя

1. СУЩНОСТЬ И ВИДЫ ОТВЕТСТВЕННОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ

Обязанность — это набор действий, возложенных на работника, чаще всего с его согласия, должностным лицом. Они являются обязательными для выполнения. Выделяют служебные, общественные, семейные и всеоб­щие воинские обязанности.

Ответственность — это необходимость отдавать кому-либо отчет в своих действиях, поступках и компенсиро­вать неисполнение или ненадлежащее исполнение пору­ченного действия.

Руководитель может нести ответственность как граж­данин и как должностное лицо. Согласно ст. 24 ГК РФ гражданин полностью отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, за исключением той части, которая устанавливается гражданским процес­суальным кодексом.

Руководитель может осознавать и не осознавать ответ­ственность за порученное дело. Это зависит от личност­ных качеств человека, системы информирования, убеж­дения и контроля.

Компания как юридическое лицо также несет ответ­ственность по своим обязательством всем принадлежа­щим им имуществом. В ст. 324 ГК РФ устанавливаются способы обеспечения исполнения обязательств. К ним относятся неустойка, залог, удержание имущества долж­ника, поручительство, банковская гарантия, задаток и др. Руководитель может нести ответственность за своих работ­ников (ст. 402 ГК РФ) и за действия третьих лиц (ст. 403 ГК РФ).

Полномочия и права, делегируемые руководителю, формируют круг проблем, которые он должен обрабаты­вать, разрабатывая и реализуя УР. За эту работу руководитель получает согласно договору материальное и мо­ральное вознаграждение.

Ответственность может быть официальной и личной, принудительной и добровольной. Последняя трактуется как черта характера человека — чувство ответственности (у некоторых людей обостренное чувство ответственнос­ти). Именно такая черта характера заставляет человека выступать против нарушения прав человека, за экологи­ческую безопасность среды обитания и др.

Две группы официальных видов ответственности: тех­нологические и гуманитарные.

К технологическим видам ответственности относятся: профессиональная, дисциплинарная, административная, юридическая, экономическая и материальная. К гумани­тарным: социальная, партийная, этическая, экологичес­кая и политическая.

Профессиональная ответственность и обязанность ру­ководителя отражается в должностных инструкциях ком­пании. Типовая должностная инструкция руководителя включает 4 раздела: общие положения, обязанности, пра­ва и ответственность. В качестве профессиональной от­ветственности могут применяться меры юридической, дисциплинарной и экономической ответственности.

Для уменьшения отрицательных последствий и ответ­ственности все большее распространение находит стра­хование экономических рисков и профессиональной от­ветственности (страхование профессиональной ответ­ственности нотариуса, водителя автомобиля, аудитора).

Юридическая ответственность частично или полнос­тью касается тех видов ответственности, в которых за­креплены регламенты, входящие в состав государствен­ных законов и норм государственного регулирования (на­пример, Гражданский и Уголовный кодексы). Юридическая ответственность реализуется в форме замечания, выполне­ния предписанных действий, заключения под стражу, арест.

Дисциплинарная ответственность наступает за бездей­ствие или ненадлежащее выполнение задания и реализу­ется в форме взыскания, замечания, выговора, перевода на другую работу, увольнения.

Административная ответственность наступает за совер­шение административного правонарушения, нарушение прав и свобод граждан. Базой для реализации админист­ративной ответственности является административное и гражданское право и другие регламенты.

Экономическая ответственность призвана компенси­ровать полный или частичный ущерб от УР, нанесенный руководителем в материальной или денежной форме.

Этическая ответственность наступает в случае наруше­ния руководителем этических норм, представляющих систему общих ценностей и правил этики, соблюдение которых является обязательным для всех работников организации. Этические нормы включают количествен­ные или качественные оценки о смысле жизни, назначе­нии человека, содержании добра и зла, моральном дол­ге, нравственных принципах и идеалах. Ответственность реализуется в форме изменения общественного мнения о руководителе, вынесения ему общественного порица­ния, объявления о его несоответствии должности по эти­ческим соображениям.

Политическая ответственность наступает за непра­вильную или ненадлежащую деятельность субъекта госу­дарственной власти и управления, а также за деятельность субъекта общественных группировок. Формами реализа­ции ответственности могут быть: отставка, импичмент, перевыборы.

Партийная ответственность наступает за деятельность партийного функционера, существенно расходящуюся с уставными документами и решениями представляемой им политической организации. Ответственность реализу­ется в форме осуждения, исключения из партии, вывода из руководящего состава партии.

Материальная ответственность обычно применяется по отношению к компаниям с ограниченной ответствен­ностью (ООО, ОДО, ОАО, ЗАО и др.).

Общая классификация видов ответственности:

— по уровням ответственности (международный, го­сударственный, уровень компании и ее подразделений и уровень собственного «Я» (перед самим собой));

— по времени ответственности (за прошлые, настоя­щие или будущие результаты уже принятого решения) (например, ответственность руководителей фашистской Германии за преступные решения в годы Второй миро­вой войны);

— по ущербу, вызванному ошибочными решениями (ответственность за существенный ущерб, не имеющая сроков давности), ущерб, ответственность по которому имеет срок давности (обычно 3 или 5 лет) и, наконец, ущерб, ответственность по которому не предусмотрена.

2. СОЦИАЛЬНАЯ И ЭКОЛОГИЧЕСКАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ

Социальная ответственность является свойством (чертой) характера личности. Ответственность личности — это черта характера, приобретаемая путем воспитания и учета моральных норм общества. Два этапа развития от­ветственности личности: овладение практическими пра­вилами и осознание правил. 4 стадии первого этапа:

1) следование правилам своего «Я»;

2) включение приемлемых правил, принятых в бли­жайшем окружении людей (производственном коллекти­ве, неформальном объединении);

3) использование преимущественно корпоративных правил;

4) полное подчинение корпоративным правилам.

3 стадии второго этапа:

1) механистическое восприятие правил (так всегда было и будет);

2) правила связываются с общественными, культурны­ми, научными и другими авторитетами страны или мира;

3) правила связывают с конкретной общественно-по­литической и нравственной обстановкой, понимают воз­можность их изменения, ликвидации или возникновения новых.

Характерные черты характера, придающие личности ответственность: точность, пунктуальность, верность, честность, справедливость, принципиальность. Данные черты характера могут проявляться при условии развитых способностей к сопереживанию, чуткости к чужой беде и радости.

Социальная и экологическая ответственность реали­зуется в форме замечаний, осуждений, изменения, вы­полнения предписанных действий, изменения обще­ственного мнения о руководителе, вынесения ему обще­ственного порицания, объявления о его несоответствии должности по общечеловеческим или экологическим со­ображениям.

Виды ответственности: за техническое состояние ка­кого-либо объекта, за сохранность флоры и фауны на закрепленной территории, за результаты деятельности подчиненных людей и т.д.

Объекты социальной ответственности: элементы техни­ческой, биологической и социальной системы. Возника­ет ответственность за техническое состояние какого-либо объекта, за сохранность флоры и фауны на закрепленной территории, за результаты деятельности подчиненных людей и т.д. (рис. 1).

Рис. 1. Объекты и характер социальной ответственности

Социальная ответственность может быть индивиду­альной, групповой и общественной. Она неразрывно свя­зана с реализацией социальных инициатив в рамках при­нятых социальных целей (рис. 2).

Рис. 2. Элементы, сопутствующие социальной ответственности

Социальные цели компании: достижение социальной справедливости, охрана окружающей среды, создание положительной мотивации труда, достойное пенсионное обеспечение, формирование условий для развития лич­ности.

Динамика развития социальной ответственности заклю­чается в том, что она постепенно охватывает руководи­телей и подчиненных в процессе их деятельности. Осо­знание необходимой сопричастности компании с окружа­ющей средой является важнейшей составной частью профессионального управления.

Социальная ответственность руководителя отражает­ся в его решениях, поставленных целях и приоритетах, средствах и методах реализации решений. Социальная ответственность компании явно или неявно отражается в ее уставных документах. Особенно это проявляется в миссии и основных целях компании. Если основная цель компании направлена на максимальное удовлетворение потребностей и интересов персонала и клиентов — это высшее проявление социальной ответственности. Если же основной целью является получение максимальной прибыли в интересах учредителей — это минимальная социальная ответственность компании. При этом руко­водители компании будут сильно ограничены в попытках расширить свою социальную ответственность.

Параметры социальной ответственности: широта, вре­менной интервал, придаваемое значение и вовлеченность персонала.

Широта определяет диапазон функций производства и управления, по которым компания берет на себя соци­альную ответственность (например, техническая безопас­ность, своевременная оплата труда, социальная справед­ливость и др.).

Временной интервал — период устойчивого внимания и конкретных действий по соблюдению моральных норм во всем диапазоне заявленных функций производства и управления компании. Временной интервал может быть бессрочным и на заданный срок (например, на период выполнения определенного задания).

Придаваемое значение — важность социальной ответ­ственности перед технологическими целями компании. Для этого в приоритетном порядке выделяются ресурсы для реализации важнейших социальных целей компании.

Вовлеченность персонала — это уровень участия пер­сонала компании в реализации социальных целей. Два основных варианта организации выполнения социальных целей:

— за счет формирования отдельных коллективов в со­ставе компании для их профессионального выполнения;

— за счет участия всего коллектива компании на об­щественных началах во внеурочное время для их выпол­нения.

Процесс гармонизации общества и компании идет через реализацию социальных инициатив и юридических требований. Иногда закон опережает появление соци­альных инициатив и тогда он предусматривает юридичес­кую и социальную (моральную) ответственность руково­дителя или компании.

Мотивы, активизирующие социальную активность компании, специалистов или руководителя:

— чувство долга, предвыборные обещания;

— желание принести больше пользы своим работни­кам, населению, прилегающей территории;

— получение удовлетворения от видимых работника­ми и населением результатов (самовыражение, самопро­явление);

— избежание общественных порицаний и взысканий;

— повышение имиджа или карьерный рост;

— выигрыш в споре или конкурсе;

— отвлечение от постоянных личных переживаний.

Экологическая ответственность возникла из-за угрозы экологического кризиса локального и стратегического характера. Экологический кризис — критическое состо­яние окружающей среды, вызванное ее загрязнением и хищническим отношением к природе. Международное природоохранительное право сформировалось в 1900 г. с подписания в Лондоне Конвенции об охране дикой при­роды Африки.

РФ принимает участие в четырех глобальных конфе­ренциях:

— о международной торговле видами дикой фауны и флоры;

— об охране водно-болотных угодий;

— об охране Всемирного природного и культурного наследия;

— о сохранении биологического разнообразия.

РФ имеет международные обязательства об охране дикой природы:

— об охране белого медведя;

— конвенция об охране китов;

— антарктический договор.

Основа экологических инициатив — «Стратегия устой­чивого развития» (СУР), разработанная ООН в 1992 г. и направленная на достижение гармонии между людьми и обществом и природой. Основное направление СУР — достижение удовлетворения жизненных потребностей нынешнего поколения без лишения такой возможности будущих поколений.

Концепция перехода РФ к устойчивому развитию утвер­ждена Указом Президента РФ № 440 от 1 апреля 1996 г. Задачи реализации СУР:

— обеспечить стабилизацию экологической ситуации;

— проводить экологизацию экономической деятельно­сти;

— распространять экологически ориентированные ме­тоды управления;

— неукоснительно соблюдать пределы емкости экоси­стем (по загрязнению, по соотношению элементов в ат­мосфере, в воде и в земле);

— внедрять экологически чистые и ресурсосберегаю­щие технологии.

Принципы для ПРУР в рамках СУР:

— хозяйственная деятельность не может быть оправда­на, если выгода от нее не превышает вызываемого ущерба;

— ущерб окружающей среде должен быть на столь низком уровне, какой только может быть достигнут с уче­том экономических и социальных факторов.

Эффективность СУР оценивается показателями каче­ства жизни (продолжительность жизни человека, состо­яние его здоровья, отклонение состояния окружающей среды от нормативов, уровень знаний или образователь­ных навыков, доход, измеряемый валовым внутренним продуктом на душу населения и др.).

Тема 7. ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

План:

1. Качество управленческих решений

2. Эффективность управленческих решений

3. Методы оценки эффективности управленческих решений

1. КАЧЕСТВО УР

Качество УР — интегрированный показатель, включающий качество продукции, технологии, экономи­ки, организации производства, профессионализма и куль­туры управленческих решений.

Достижение необходимого качества продукции связа­но с постоянным процессом по ее совершенствованию, который называется управлением качеством. Это управ­ление имеет три варианта реализации (рис. 1).

А — системный подход; Б — комплексный подход; В — локальный

Рис. 1. Стратегии управления качеством продукции:

Системный подход (А) предусматривает первостепен­ное внимание общему качеству управленческой деятель­ности и затем — качеству технологии производства. Ком­плексный подход (Б) основан на приоритете качества тех элементов производства и управления, которые непосред­ственно влияют на качество продукции. Локальный под­ход (В) основное внимание уделяет технологии производ­ства. Вариант В самый распространенный и методичес­ки хорошо разработан. Вариант Б только внедряется, и для него существует набор стандартов как на технологии производства, так и на систему управления качеством продукции (например, ИСО 9000). Вариант А — это пер­спектива развития компании.

Качество — это совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установ­ленные или предполагаемые потребности. Качество иног­да интерпретируется как «пригодность к действию». Его оценивают по функциональной пригодности, эксплуата­ционным характеристикам, степени безопасности и на­дежности и т.д.

Качество управленческой деятельности (УД) — это сте­пень ее соответствия общепринятым требованиям или стандартам. Общее качество УД является интегральным (суммарным) итогом достижения качества в двух группах деятельности: основной и фоновой.

Основная группа: технологическая, организационная, экономическая, социальная, правовая, экологическая де­ятельность.

Фоновая группа: этическая, психологическая, полити­ческая и партийная деятельность.

Качество технологической деятельности — это обеспе­чение технологической готовности компании к выпуску продукции заданного уровня качества при установленных сроках, объеме и конкурентоспособности. Качество оце­нивается по достижению показателей мирового или на­ционального уровня.

Качество организационной деятельности — это совер­шенствование и развитие регламентирования труда в организации. Эта регламентация может осуществляться на базе общепринятых должностных инструкций, поло­жений об отделах и службах, уставных документов ком­пании и др. 3 основных подхода профессиональной рег­ламентации:

— создание специальной централизованной структу­ры в компании по регламентации труда (например, отдел труда, отдел по регламентации труда, отдел развития);

— формирование децентрализованных структур по главным направлениям деятельности (например, по тех­нологической, экономической и др.);

— приглашение на договорной основе специализиро­ванных консультационных или аудиторских фирм.

Качество экономической деятельности — это совокуп­ность используемых методов анализа и синтеза экономи­ческих процессов (экономические модели, теория рисков, исследование операций и др.). Применяются сертифици­рованные методы экономического анализа и синтеза.

Качество социальной деятельности — это соблюдение социальных норм. Социальные нормы — набор требова­ний к условиям жизнедеятельности человека и соци­альных групп. Большинство норм приведено в Трудовом кодексе РФ в разд. 2 «Социальное партнерство в сфере труда». Такие нормы имеют количественные или каче­ственные характеристики. Они касаются соблюдения прав человека, социальной справедливости, удовлетворе­ния социальных потребностей и интересов работников, в том числе социально незащищенных работников.

Качество правовой деятельности характеризуется сте­пенью использования средств и форм юридического воз­действия на органы и объекты управления. Это касается соблюдения, исполнения и применения норм действую­щего законодательства, разработки и утверждения локаль­ных нормативных актов организационного и экономичес­кого характера. Базой для формирования качества право­вой деятельности являются ГК РФ, ТК РФ и КоАП РФ.

Качество экологической деятельности определяется степенью экологической чистоты выпускаемой продук­ции, технологического процесса и отходов производства. Мерилом качества экологической деятельности является соблюдение стандартов ИСО 14000 и выполнение усло­вий стратегии устойчивого развития.

Качество этической стороны деятельности формиру­ется за счет соблюдения руководителем этических норм. Они представляют систему общих ценностей и правил этики, соблюдение которых является обязательным для всех работников организации.

Качество психологической стороны деятельности оп­ределяется уровнем учета и использования личностных качеств работника в социально-трудовых отношениях. Критерием качества является соотношение между отно­шениями взаимодействия и противодействия по вертика­ли и горизонтали коммуникаций. Чем больше позитив­ного взаимодействия, тем выше качество психологичес­кой стороны деятельности.

Качество политической стороны деятельности — это лояльность и поддержка руководителем государственно­го курса развития страны и стратегии развития своей ком­пании.

Качество партийной стороны деятельности — это сте­пень реализации партийной программы в компании при производстве продукции или проведении политических мероприятий.

Организаторская деятельность (ОД) является связую­щей для всех видов управленческой деятельности. Она формирует функционирование этих видов деятельности и развивает связи между ними. Низкое качество ОД мо­жет свести на нет высокое качество какой-либо управлен­ческой деятельности.

Стимулирующие условия для эффективной работы коллектива:

— обеспечение разработчиков полной и своевремен­ной информацией;

— использование современных информационных тех­нологий;

— профессиональное проведение в коллективе разра­ботчиков мозговой атаки и фиксация полученных резуль­татов;

— использование опыта и знаний наиболее професси­ональных по решаемой задаче специалистов;

— разностороннее рассмотрение всех этапов процес­са ПРУР, особенно ситуации;

— преодоление местничества, субъективизма и пока­зухи (сиюминутного эффекта);

— отражение в решениях главных достижений коллек­тива (в науке, методологии, технологии), признанных авторитетными специалистами;

— осуществление мониторинга решений. Успешная деятельность организации в первую очередь зависит от профессионализма руководителей и специали­стов в области управления.

Типовая схема управления качеством УР:

— разработка методологических основ управления ка­чеством;

— анализ основных элементов, определяющих каче­ство УР;

— стандартизация ключевых элементов, составляющих процесс ПРУР;

— формирование организационных основ управления процессом ПРУР;

— сертификация процессов ПРУР.

Основное внимание уделяется качеству процессов подготовки и реализации управленческих решений. Со­став функций подготовки и реализации УР: паблик рилешнз; информационная подготовка; разработка вариан­тов УР (более 2-х); внешнее и внутреннее согласование вариантов с необходимыми специалистами; выбор одно­го УР; выбор формы представления УР; утверждение од­ного УР; паблик рилейшнз; выбор формы реализации УР; организация выполнения; контроль; информирование; архивация данных об УР.

Системный подход к формированию высокого каче­ства процесса ПРУР — это обязанность, долг и естествен­ная потребность профессионального руководителя.

Качество УР — это степень соответствия УР внутрен­ним требованиям (стандартам) организации. При подго­товке и реализации УР руководитель должен уделять вни­мание каждому этапу этого процесса. Качество измеряет­ся в относительных единицах от 0 до 1. Низшее качество УР — 0, а высшее — 1.

Алгоритм общего качества УР:

— если операции, составляющие какой-либо процесс, выполняются последовательно друг за другом, то общее качество процесса будет равно произведению значений качеств всех составляющих ее операций;

— если операции, составляющие какой-либо процесс, выполняются параллельно, то общее качество процесса будет равно минимальному из значений качеств всех со­ставляющих ее операций;

— если операции выполняются смешанно друг по от­ношению к другу, то операции следует сгруппировать на последовательные и параллельные. После этого для каж­дой группы и в целом подсчитать общее качество.

На качество процесса подготовки и реализации УР влияют: информация, набор целей управления, методы разработки УР, набор объектов, входящих в концептуаль­ную модель предприятия, используемая управленческая технология, выбранное свойство процесса разработки УР, форма подачи УР, организационный аудит УР, а также общесистемные элементы: законы управления и органи­зации, законы для организаций. В среде этих законов и осуществляется процесс подготовки и реализации УР. Все элементы должны усиливать действие друг друга, т.е. со­ставлять систему.

2. ЭФФЕКТИВНОСТЬ УР

Эффект — это впечатление, производимое кем-либо на кого-либо. Это впечатление может иметь органи­зационную, экономическую, психологическую, правовую, этическую, технологическую и социальную окраску.

Соотношение эффекта (результата) и затрат характе­ризует эффективность какой-либо деятельности или явления. Эффективность может быть положительной и от­рицательной. Эффективность компании в целом склады­вается из эффективности УР, эффективности продукции, способности компании к ее производству, высокого имиджа среди поставщиков, контрагентов и клиентов.

Эффективность УР — это ресурсная результативность, полученная по итогам подготовки или реализации управ­ленческого решения в организации. В качестве ресурсов могут быть финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и др.

Организационная эффективность УР — это факт дос­тижения организационных целей за счет меньшего чис­ла работником или меньшего времени. Организационные цели связаны с реализацией следующих потребностей человека: потребность в организации жизни и безопасно­сти, управлении, стабильности, порядке. Организацион­ная эффективность и качество УР неразрывно связаны между собой.

Экономическая эффективность УР — это соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного за счет реализации конкретного УР, и затрат на его подготовку и реализацию.

Социальная эффективность УР — это факт достиже­ния социальных целей для большего количества человек и общества за более короткое время, меньшим числом ра­ботников, меньшими финансовыми затратами. Соци­альные цели реализуют следующие потребности челове­ка: потребности в информации, знаниях, творческом тру­де, самовыражении, общении, отдыхе.

Технологическая эффективность УР — это факт дос­тижения определенных результатов (отраслевого, наци­онального или мирового технологического уровня произ­водства), запланированных в бизнес-плане, за счет более короткого времени или меньших финансовых затрат.

Психологическая эффективность УР — это факт дос­тижения психологических целей для большего числа ра­ботников или