Управление инновационной деятельностью
Разработка и реализация инновационных проектов. В последние годы западная концепция менеджмента в государственных организациях расширилась в результате возникновения новой науки о реструктуризации организаций. Появление этого направления вызвано начавшимся в 80—90-х годах процессом структурных изменений в административно-государственном управлении, связанным с необходимостью адаптации к перманентным изменениям внешней среды.
Среди основных направлений реорганизации эксперты выделяют три основные группы: устранение малопроизводительных структурных звеньев с целью повышения эффективности управления, а также совершенствование структуры для облегчения функции контроля; создание стратегически эффективной структуры при внедрении инновационных стратегий; внедрение новаторских организационных концепций в рамках распространения нового понимания организаций13.
Поскольку разработка и реализация инновационных проектов проходят долгий путь от идеи до готового решения, их принято рассматривать в виде инновационного цикла, охватывающего три фазы — предынновационную, инновационную и производственную.
Для принятия решения ключевой является предынновационная фаза. Только при глубоких комплексных и вариантных исследованиях на этой стадии, обеспечивающих высокий уровень обоснованности, инновационная идея может воплотиться в детально проработанный проект с последующей реализацией во второй и третьей фазах цикла. Поэтому исследования в предынновационной фазе проводятся в несколько этапов.
Первый этап включает анализ необходимости и возможности реализации проектной идеи, исследование благоприятных инвестиционных условий (включая вопросы финансирования).
На втором этапе осуществляется анализ рынка и среды реализации проекта, необходимых для этого ресурсов, влияния на эффективность проекта налоговой, амортизационной и кредитно-финансовой политики, а также экологических и других нормативов. На этой стадии организация может выбрать управляющего проектом, а также привлечь независимых экспертов из консультационных фирм или финансовых организаций.
Третий этап предусматривает изучение вариантов проекта (как правило, не менее трех) либо собственными силами, либо с привлечением консультационных компаний. Детально анализируются альтернативные варианты технологических и конструктивных решений, даются их первоначальные оценки. Окончательное решение принимается руководством организации, как правило, совместно с управляющим проектом и деловыми партнерами, участвующими в его осуществлении.
Разделение предынновационной фазы на отдельные этапы имеет важное значение для углубления анализа и обоснований. При этом весь путь анализа — от проектной идеи до оценки проекта — не повторяется. Стоимостные оценки, полученные на отдельных этапах проработки и дающие близкие результаты (в пределах 15%), могут служить гарантией обеспечения данного проекта, являются достаточно надежными, свидетельствуя о том, что обоснование проектного решения базируется на глубокой проработке отдельных стадий. Финансовые организации придают также большое значение факту привлечения профессиональных управляющих к проекту уже в предынвестиционной фазе.
После завершения предварительных исследований для проведения банковской и другой экспертизы составляется доклад, содержащий исчерпывающую характеристику проекта, путей и методов его реализации на всех этапах инновационного цикла, а также анализ факторов риска.
Инновационные риски.Риски и непредвиденные расходы учитывались всегда, однако в современных условиях их круг существенно расширился. Для административно-государственного управления он может быть сведен к следующим четырем взаимосвязанным группам:
• политические риски — изменение политики государственного регулирования в части налогообложения, амортизации и т.д., возникновение политической нестабильности или; форсмажорных, т.е. непреодолимых, обстоятельств;
• экономические риски — недостаточная степень точности оценки ресурсов или затрат, уровня инфляции и др.;
• технические риски — недостаточная степень точности анализа надежности используемых в проекте технологий, строительных конструкций и т.д.;
• экологические риски — непредвиденное законодательное ужесточение экологических нормативов в процессе реализации проекта или недостаточная степень учета природоохранных требований при предынвестиционных и предпроектных обоснованиях.
На Западе сформировалась система консультационных фирм или так называемых учреждений инфраструктуры, которые наряду с банковскими структурами предоставляют различные услуги в области принятия инновационных решений, анализа и обоснования предпроектных и проектных исследований, помогай прояснить перспективы реализации проекта, снизить степень неопределенности и риска для разработчиков и банков-кредиторов. Вместе с тем стоимость таких услуг даже по небольшим и средним проектам составляет значительную величину — 1,5—5,5% стоимости проекта (0,2—1% на исследование и определение благоприятных экономических условий, 0,25-1,5% на предварительный технико-экономический анализ проектной идеи, 1—3% на технико-экономические исследования вариантов проектных решений до принятия инновационного решения)14.
Современные организационные формы по внедрению инноваций.В системе административно-государственного управления сложились три принципиально различные организационные формы по внедрению инноваций — последовательная, параллельная и интегральная.
Последовательная форма предполагает поэтапное проведение инновационной деятельности поочередно во всех функциональных отделах. После окончания этапа в конкретном отделе результаты передаются руководству организации, которое принимает решение о целесообразности продолжения работ по внедрению инноваций. Например, если руководство принимает стратегически важное решение о разработке новой программы, то при последовательной форме организации работ будет действовать программа, приведенная на рис. 4.2.
Рис. 4.2
Такой подход имеет свои положительные и отрицательные стороны. К числу позитивных факторов относятся повторяемость оценки проекта на каждой стадии и, как следствие, снижение рисков; упрощение системы контроля, так как на каждом этапе существует лишь однородный вид деятельности. Среди негативных факторов можно отметить следующие:
• предыдущие отделы уже не имеют возможности улучшить и скорректировать свой этап работы после передачи его следующей группе специалистов, а последняя не может внести свои идеи в проект на предыдущих стадиях;
• с каждым этапом растет стоимость исправления предыдущих дефектов (на стадии проектирования такое исправление оценивается в среднем до 1 тыс. долларов, а на стадии испытания его стоимость повышается до десятков тысяч долларов);
• удлиняются сроки реализации проекта из-за необходимости принятия решений после каждой его стадии;
• если последующий отдел высказывает принципиально важные замечания к предыдущим этапам и руководство эти замечания принимает, то весь процесс начинается заново с первого звена цепи.
Возможна также параллельная организация, которая предполагает проведение всех работ по проекту одновременно во всех отделах (рис. 4.3). Для корректировки работ администрации достаточно направить проект на изменение в соответствующий отдел. Тем не менее в качестве основных недостатков эксперты называют: отсутствие координирующего органа; сложность контроля за выполнением каждого этапа; необходимость одновременного анализа результатов высшим руководством организации. Как правило, такую форму используют средние и мелкие отделы с плоской структурой управления и небольшим количеством функциональных подразделений.
Рис. 4.3
Очевидно, что при всех положительных чертах последовательной и параллельной организации работ по реализации инновационных решений имеется существенный негативный фактор — полная переориентация всех участвующих отделов на работу по проекту при отказе от выполнения обычных повседневных функций по традиционной деятельности организации.
В избежание такого положения современный менеджмент предполагает внедрение в оргструктуру интегральных форм управления инновационной деятельностью. При принятии очередного инновационного решения руководителям рекомендуется создавать целевые отделы, куда на время осуществления проекта приглашаются специалисты из других подразделений. При этом они находятся в двойном подчинении — руководителя проекта и начальника своего подразделения. Однако конфликта соподчиненности не возникает, так как функции каждого руководителя четко разделены. Руководитель проекта определяет задачи, необходимые для выполнения решения высшего руководства, а функциональные и линейные руководители осуществляют функции организации и контроля за всем ходом работ.
В крупных организациях такие формы часто преобразуются в самостоятельные научно-производственные комплексы по развитию новых сфер управления. На высшем уровне руководства создаются консультационные целевые комитеты или советы по определению стратегии научно-технического развития организации, общим исследованиям и планированию инновационной деятельности, которые дают рекомендации руководству и администрации. В их состав входят высокопрофессиональные консультанты, часто приглашаемые со стороны.
Когда инновации становятся для организации не исключением, а нормой, реализуются, как правило, сразу несколько инновационных проектов и интегральная структура принимает следующий вид (рис. 4.4).
Рис. 4.4
При использовании интегральной структуры отмечены такие преимущества, как сокращение времени внедрения инновационных проектов на 30—70%; снижение числа конструкторских изменений на 65—80%; повышение качества выполнения решений на 200—600%; создание творческой атмосферы в коллективе и уменьшение сопротивления инновациям.
Основным условием эффективности данной формы является четкое определение функций и ответственности всех членов целевых групп. Эксперты выделяют три задачи.
• Необходимо обеспечить коллективное принятие решений по выполнению задач реализации проекта, причем в интегральных структурах существует возможность участия специалистов со стороны.
• Следует строго определить ответственность участников проекта. Каждый специалист и каждая группа отвечают за качественное выполнение всего проекта в установленные сроки, а провал работ на одной стадии означает провал проекта в целом.
• Для обеспечения выполнения этих условий руководство должно ввести особую систему стимулирования и вознаграждения сотрудников целевых отделов, ориентированную на достижение конечного результата.
Проектные группы создаются при принятии решений по внедрению продуктовых инновационных стратегий, они эффективны при реализации любой инновации15.
В заключение отметим основные тенденции реорганизации структур административно-государственного управления с целью повышения эффективности инновационной деятельности, которые позволяют снизить сопротивление инновационному процессу, сократить сроки реализации проектов, уменьшить количество дефектов в выполнении работ, стимулировать рост творческой инициативы:
• комбинирование множественных структур управления, когда наряду с основной создаются временные вторичные структуры и отдельные координирующие подразделения;
• снижение административных уровней управления и расширение управленческого диапазона каждого структурного звена;
• использование интегральных структур, позволяющих снизить сроки работ, повысить личную и коллективную ответственность, пригласить внешних консультантов, устранить двойную бюрократизацию в результате четкого распределения функций;
• передача руководителям проектных подразделений функции координации инновационной деятельности и определения приоритетных задач по проекту;
• развитие особой системы гибких мотиваций, ориентированных на достижение конечного результата и создание высокой инновационной культуры в организации;
• объединение подразделений в многофункциональные научно-производственные центры по разработке и внедрению инноваций;
• создание на уровне высшего административного руководства постоянных комитетов по стратегическому консультированию высшего звена управления.
Итак, мы видим, что в западной концепции менеджмента в государственных организациях управление инновационной деятельностью занимает сегодня приоритетные позиции, подчиняя себе все остальные направления государственного администрирования.
Дата добавления: 2016-04-11; просмотров: 4443;