Стратегический государственный менеджмент

Менеджмент в государственных организациях значительно от­личается от бизнес-менеджмента, что обусловлено целым рядом важных факторов.

Бывший президент США Дж. Форд так объяснял причины труд­ностей, которые испытывают на государственной службе предста­вители деловых кругов: «Многие бизнесмены испытывают ра­зочарование, оказавшись на посту министра в правительстве. В хозяйственной деятельности они привыкли к большей влас­ти, а работать им приходится совсем в другой обстановке. В правительстве они должны следовать строгим процедурам и пред­писаниям. К этому трудно приспособиться».

Действительно, нередко происходит так, что руководители ча­стных предприятий, получив назначение на высокий прави­тельственный пост, надеются внести большие изменения в опе­ративную работу правительства и политическую жизнь страны. Однако они обычно уходят в отставку разочарованными и даже ожесточенными. Среди множества причин главная — бюрокра­тизм с его бесконечными правилами и предписаниями, кото­рые обязательны на государственной службе. Из-за них любые изменения протекают крайне медленно, буквально черепашьи­ми темпами по сравнению со сферой бизнеса. Ведь система го­сударственной службы предполагает, что старшее должностное лицо облечено высшей бюрократической властью, которая надеж­но защищает его от организационных инициатив руководителей среднего уровня, и поэтому инициативы здесь всегда ждут сверху.

Далее необходимо учитывать множественность адми­нистративных единиц, участвующих в процессе принятия решений. Под любым рядовым актом можно обнаружить полдю­жины значительных министерских подписей, большинство из которых имеют чисто формальное значение. Однако опыт показы­вает, что движение документа от министерства к министерству чаще всего сопровождается его глубоким изучением в аппарате этих ведомств, в основном под углом зрения «как бы чего не вышло», что отнюдь не способствует оптимизации государственных решений. Напротив, именно из-за этого большинство решений принимает безличный, компромиссный характер. Когда к раз­работке решения привлекается такое большое число лиц, практически невозможно сказать, кто же является его автором. По­нятие личной ответственности частично утрачивает смысл.

Приоритетное значение приобретает не эффективность реше­ния, а тактические соображения. В процессе обсужде­ний, которым подвергаются проекты правительственных поста­новлений, возникает множество конфликтных ситуаций, которые менеджеру надо пытаться преодолевать. В конце концов менед­жер вовлекается в административную игру, каждый из участни­ков которой прежде всего озабочен маскировкой своих планов и поэтому демонстрирует расчетливую медлительность, ищет вы­годные компромиссы. Стремление не задевать самолюбие сторон, так же как чисто политическая озабоченность тем, чтобы наме­чаемое мероприятие не слишком повлияло на равновесие сил, ча­ще всего проводит к полюбовным соглашениям: ни победителей, ни побежденных, но конкретные задачи менеджмента при этом обычно отходят на второй план.

Кроме того, существуют многочисленные политические ограничения для реализации менеджмента в государствен­ных организациях. Практически любое решение государствен­ных органов так или иначе задевает интересы политиков, поэто­му представители самых разных политических лобби стремятся оказать влияние на государственный менеджмент.

Профессор Сиракузского университета (США) Джеффри Страуссмен выделяет три этапа в разработке стратегического государ­ственного менеджмента с учетом адаптации менеджера к огра­ничениям политической среды¹.

Первый этап: оценка обстановки. Политическая власть — многоаспектный феномен. Она охватывает «официаль­ную» часть государственного управления, состоящую из консти­туции, парламента, исполнительной власти, правовой системы, отношений между центральной и местной администрациями. Кроме того, политическая власть включает формальные и нефор­мальные связи между гражданами и государством, в том числе права, которыми первые наделяют последнее. И, наконец, политическая власть балансирует между представителями «третьей си­лы» — некоммерческими организациями, группами интересов, крупными подрядчиками, ассоциациями профессиональных групп, что усложняет структуру современного правительства.

Указанные параметры политической власти отличаются ди­намизмом. Правительства меняются, принимаются новые зако­ны, в общественном мнении происходят постоянные сдвиги, а го­сударственная политика часто пересматривается. Институты власти создают среду, которая ограничивает деятельность чинов­ника. Именно эти ограничения вызывают разочарования у по­лучивших государственные посты руководителей компаний, ко­торые считают, что их успешный опыт в бизнесе может быть перенесен в политику без учета существенных различий между обеими сферами.

Легитимность власти в современном демократическом госу­дарстве обеспечивается поддержкой народа. Теоретически инст­рументарием достижения этого служит широкое представитель­ство в органах власти. Но если представительный институт, каковым является парламент, воплощает в себе философский «пер­вый принцип» демократии, то этот же принцип не может быть оперативным руководством для менеджера из министерства. Он должен осуществлять политическую инициативу, опираясь на пред­писания, которые согласуются с законами, принятыми парламен­том. Политическая власть ограничивает менеджера парадок­сальным образом, предоставляя ему возможность самому проявлять инициативу.

Дж. Страуссмен приводит в качестве примера положение на­чальника тюрьмы, в которой содержатся заключенные, совершив­шие тяжкие преступления. Тюрьма переполнена, но из-за рос­та преступности увеличивается и число поступающих в нее преступников. Что должен делать начальник? Он не может не принимать новых заключенных, не может расширить тюрьму или досрочно освободить отбывающих наказание. Единственное ре­шение — продолжать прием заключенных. Налицо предпосыл­ка для разочарования в своей работе. Но эффективный государственный менеджер понимает, что политическая власть и в этом гипотетическом примере разделена с другими институтами, что является основным принципом государственного менеджмента. При этом сфера власти простирается далеко за рамки официаль­ных институтов. Начальник тюрьмы должен принять во внима­ние ряд других ограничителей, влияющих на его решения — про­фессиональные союзы работников тюрем, группы защиты прав заключенных, СМИ, которые отзываются о тюрьмах неизменно в негативном плане.

Второй этап: идентификация ограничений политической власти. Эффективный государственный ме­неджер должен уметь уживаться с ограничениями политической власти и разрабатывать собственную стратегию поведения с их учетом. Пример такого ограничения — время, выступающее прежде всего в виде избирательного цикла, который устанавливает временные рамки политикам и менеджерам, отмеряя им сроки на осмысление проблем и планирование. Так или иначе цель депутатов в том, чтобы быть избранными (соответственно цель правительства — продлить свои полномочия), а следовательно, программы и политика должны отвечать этому. Для менедже­ра бессмысленно руководствоваться «высшими целями», посту­пая в разрез с этим правилом политической жизни.

Фактор времени присутствует в финансовом цикле правитель­ства. Принятие госбюджета обычно представляет собой ряд ру­тинных процедур, осложняющих работу склонных к рефлексии государственных менеджеров. Эффективный менеджер должен суметь приспособиться к рутине бюджетного цикла, понимая, что без финансовых ресурсов любой план обречен на неудачу.

Фактор времени направлен и против тех, кто слишком услож­няет разработку и проведение политики. Избиратель капризен и предпочитает ориентироваться на настоящее. Поэтому государ­ственный менеджер должен отдавать предпочтение действиям с видимым результатом, хотя они порой не отвечают намеченно­му курсу. Кроме того, поскольку бывает сложно уяснить пред­почтения граждан, трудно воплотить в конкретные дела весьма расплывчатые указания сверху. А именно в этом и заключает­ся задача государственного менеджера в демократическом госу­дарстве.

Люди также являются ограничительным фактором в прояв­лении политической власти, особенно в системе государственной службы. Часто хозяйственные руководители, пришедшие в ор­ганы государственного управления, поражаются устаревшим, неэффективным и даже иррациональным правилам. Особую кри­тику вызывает жесткость системы, трудности стимулирования хороших работников, мотивации подчиненных.

Дело, однако, в том, что как бы критически ни относился но­вый работник к сложившейся системе государственной службы, ему все равно придется в ней работать, если он хочет сделать ка­рьеру. Менеджер из хозяйственных руководителей должен осознать, что жесткость системы в ряде случаев объясняется стрем­лением утвердить определенные политические ценности, в том числе заслуги человека, равенство возможностей, необходимые процедурные гарантии, предусмотренные законом. Эти и другие ценности системы государственной службы на Западе «работа­ют» уже более 100 лет. Ограничения политической власти сле­дует рассматривать именно с таких позиций, а не просто как ир­рациональные системные барьеры.

Новых людей в правительстве удивляет размытость оценок конечного результата. Такие показатели, как снижение уровня бедности, обеспечение необходимого медицинского обслуживания, сохранение национальной обороноспособности, улучшение каче­ства окружающей среды, не содержат в себе концептуальной яс­ности, в отличие, например, от итоговой черты в балансе пред­приятия. Однако черта под балансом — не единственный способ оценить работу корпорации. Цели правительства также можно количественно измерить, хотя не с такой точностью, как прибыль корпорации. Но эффективный менеджер не ждет конечных ре­зультатов, чтобы уяснить действенность работы своего ведомст­ва. Он скорее разложит по компонентам «производственный» про­цесс и даст оценку промежуточным фазам работы.

Третий этап: определение роли менеджера в политической игре. Государственные менеджеры, пра­вильно оценивающие обстановку, понимают, что их решения струк­турируются политической властью. Для характеристики такого структурирования в качестве метафоры часто используется тер­мин «игра», а каждая игра имеет свой набор правил. Ставки при этом обычно высоки: по правилам большой игры политики и правительства в случае неудачи бывают вынуждены уходить в от­ставку.

Типичный государственный менеджер обычно не принимает систематического участия в выработке решений на уровне боль­шой игры, однако часто требуются его оценки как эксперта. Не­которым менеджерам с сильной политической ориентацией (и боль­шой политической властью в области своей деятельности) все же удается оказать влияние на политиков, особенно в отношении та­ких инициатив, как программы медицинского обслуживания и социального обеспечения. Вместе с тем организация внедрения решений, принятых на уровне политики, ложится на плечи менеджеров. Можно привести такой пример. В США люди с физи­ческими недостатками обладают рядом прав. Федеральное агент­ство, отвечающее за их реализацию, в частности права на доступ к общественному транспорту, предупредило некоторые органы ме­стной власти, что приостановит их финансирование из феде­ральных фондов, если они не обеспечат инвалидам возможность пользоваться общественным транспортом. Служащий финансо­вого ведомства местного правительства сообщает государствен­ному менеджеру, что затраты на установку подъемников для ин­валидных колясок в автобусах непомерно высоки. Другой служащий заявляет, что установка таких подъемников увеличивает юридическую ответственность местного правительства из-за большого риска несчастных случаев. Группа защиты прав ин­валидов оказывает давление на местное правительство, требуя от него выполнения федерального закона. В данном случае в боль­шую политику вовлечены многие силы, а реализовать ее должен менеджер местного правительства, причем оперативно.

Оперативные решения принимаются на среднем уровне по­литической игры. Так, если менеджер по социальному обеспече­нию в местном правительстве видит, что его ведомство не в со­стоянии оказать некоторые виды услуг, например консультации по трудоустройству безработных, обеспечение ухода за больными на дому, организацию работы детских приемников, то он мо­жет обратиться к частным компаниям или другим учреждени­ям местного правительства.

Как политические ограничения влияют на выбор решения? Закон может ограничивать использование частных фирм в обла­сти социальных услуг. Государственные служащие протестуют, когда государственное ведомство прибегает к внешним услугам, так как это лишает их работы. Сервисные компании оказывают давление на местную власть, стремясь получить заказы. Заме­тим, что эти ограничения не помогают менеджеру принять ре­шение, но структурируют его. В основном же работа органов государственного управления осуществляется на нижнем уровне, где преобладает рутина организационной и политической жизни, касающаяся законов, регулирования, кадровых процедур, бюджетных требований.

Никакая стратегия на высшем и среднем уровнях политиче­ской игры не может быть реализована без учета деталей на нижнем уровне. Это положение подтверждается возникающими здесь вопросами: имеются ли средства для осуществления воз­можного варианта решения; достаточна ли квалификация пер­сонала для выполнения поставленной задачи; не противоречит ли предлагаемая альтернатива существующему законодательству; кто будет курировать работу и т.п. Менеджер, который не найдет ответа на эти вопросы, вскоре поймет, что хорошие идеи и даже правильная стратегия погрязнут в деталях администра­тивной рутины. Вместе с тем нюансы игры на нижнем уровне — хотя и необходимый, но отнюдь не достаточный компонент эф­фективного государственного стратегического менеджмента².

Итак, на Западе стратегический государственный менеджмент должен решать три задачи: устанавливать цели на несколько лет вперед, разрабатывать меры по их достижению и изыскивать со­ответствующие организационные ресурсы. Другими словами, государственный менеджмент призван найти сочетание ресурсов и методов государственного администрирования, с одной сторо­ны, и возможностей и рисков, исходящих из окружающей сре­ды, с другой стороны, действующих в настоящем и будущем, при которых государство способно достигать основных целей.

По мнению экспертов, стратегический менеджмент должен:

• четко определять перспективы и цели;

• содержать все основные проблемы организации государст­венного управления;

• создавать рамки для более детального планирования и при­нятия текущих решений;

• придавать государственному администрированию строй­ность и внутреннее единство;

• заставлять высшее руководство мобилизовать государствен­ные структуры для активной работы.

Стратегические цели — это те ключевые результаты, к кото­рым государственный менеджмент должен стремиться на протя­жении длительного времени (5—10 лет). Эксперты считают, что нормативное количество целей может колебаться в пределах от 4 до 6. Цели носят общий характер, они являются вспомогатель­ными средствами управления, планирования, руководства и мы­шления. Например, стратегической целью многих государст­венных организаций может быть достижение максимально высокой степени охвата соответствующих групп населения. В кни­ге финских специалистов по менеджменту эта цель конкретизи­руется следующим образом: «В ближайшие три года планирует­ся поднять процент охвата с 60 до 75». Эту цифру можно разбить по годам, как это показано в табл. 4.1 (допустим, потенциаль­ный рост численного состава должен быть 1000 человек в год и он выполняется на 100%. Значит рост численности организации составит 5% в год)³.

Таблица 4.1

Для достижения результатов необходимо развивать новые фор­мы, постоянно работать над улучшением качества работы, повышать эффективность информационной деятельности, устраивать кампании по приему новых членов. Продвижение к цели долж­но находиться под постоянным контролем, а итоги работы под­водиться хотя бы раз в год.

Основной проблемой определения цели является ее измеримость. Постановка измеримых целей требует дополнительной обработ­ки фактического материала, собранного в ходе анализа исходных позиций, и оценки его измеримости с точки зрения содержания цели. С точки зрения измеримости цели имеет смысл подумать при ее определении над следующими вопросами:

• Что измеряется (деньги, материалы, люди)?

• Как измеряется (управление капиталом, использование материалов, работа машин, работа людей)?

• Каков способ измерения (фундаментальный, измерение со­отношений, тенденций)?

• Каковы функции измерения (целесообразная точность)?

• Каковы издержки измерения (время, труд, деньги)?

• Какова методологическая база (литература и другие источники)?

• Каковы конечные критерии выбора показателей (издерж­ки, потенциальная стоимость, время, доступность объема, статистическая надежность измерений и компетентность)?⁴

• Эксперты рекомендуют проверять актуальность стратегических целей ежегодно или по мере изменения основных факторов (например, если цель считается достигнутой или признана ошибочной). Следовательно, цели и приоритеты государственного стратегического менеджмента не являются постоянными величи­нами, они могут и должны время от времени пересматриваться.

4.2. Принятие решений в административно-государственном управлении

Наиболее сложным и ответственным вопросом в процессе управления является принятие решений. Любое управленческое решение предполагает выбор одного или большего числа средств (линий поведения) для достижения одной или большего числа целей (желаемых исходов). В процессе принятия решений обыч­но выделяют четыре фазы:

I. Возникновение проблемы решения.

П. Формулировка и анализ проблемы.

III. Принятие решений.

IV. Исполнение решения.

Р. Акофф — сторонник «мягкого мышления» в управлении — предлагает начинать первый этап со всестороннего взве­шенного анализа исходной позиции. Такой анализ должен про­яснить внутреннее и внешнее положение организации (или отдельной проблемы), в отношении которой принимается данное решение. В анализ исходной позиции можно, а чаще всего и не­обходимо, включить выяснение всей картины ожиданий групп давления и лиц, принимающих решение. Целью анализа исходных позиций является проникновение в суть истории, современного положения и перспектив развития организации, а также гро­зящих ей изменений.

Ответственность за проделанный анализ несет руководство организации, но в процесс обсуждения желательно включить как можно большее число компетентных сотрудников организации. Анализ исходных позиций можно начать с факторов успеха прошлой деятельности организации — тех черт, ресурсов, знаний, навыков, возможностей и достижений, на основании которых деятельность в предлагаемой сфере принятия решений счи­тается успешной. На данном этапе используются знания и опыт всей организации. Надо заметить, что это не требует непосредственных решений и мер, нужен лишь сложный поиск верных и наиболее важных объектов анализа. В качестве метода работы можно порекомендовать, например, совместные обсуждения.

Выясненные в результате совместного мышления факторы ус­пеха создают основу для следующего этапа анализа исходных по­зиций. Его можно условно назвать этапом сбора информации. Дан­ные для анализа собираются из имеющегося в наличии статистического или иного материала путем анкетирования, ин­тервьюирования, с помощью социальных проектных групп и на совещаниях по вопросам развития. Основной задачей составления анализа является сбор разносторонних данных для выводов и дальнейшего планирования.

Эти сведения могут быть поданы как «жесткая» статистика, материалы для чтения или как «мягкие» сведения для оценок. Сведения из таких разных источников, как статистика, бухгал­терские отчеты и прочие расчеты, могут считаться довольно объективными, поскольку они лишены субъективных оценок лю­дей. Субъективные понятия людей, тем не менее, также стоит принимать во внимание. Общее мнение можно выяснить с помо­щью анкет, интервью, наблюдений и заседаний. Анализ исход­ных позиций считается полным, если он содержит как жесткие, так и мягкие сведения. Пример полного анализа исходных по­зиций представлен в работе финских специалистов по менедж­менту (рис. 4.1)⁵.

••

Рис. 4.1

На рисунке к разным частям анализа привязаны примеры его конкретного содержания. Единый анализ возможностей, опасно­стей, сильных и слабых сторон деятельности организации назы­вается анализом четырех полей. Он делится на анализ внешних факторов деятельности организации (возможности и опас­ности) и внутренних факторов (сильные и слабые места).

Анализ исходных позиций потеряет смысл, если из него не будут сделаны необходимые выводы для дальнейшего этапа при­нятия решений. Точные и глубокие выводы должны быть сделаны на основе всех этапов анализа. Они могут касаться реакции на ожидания связанных групп, использования возможностей, которые в будущем может представить окружающая среда, предотвращения опасностей, которые она может таить в себе, или укрепления внутренних сильных сторон организации и устранения внутренних слабостей.

В табл. 4.2 содержится информация о типичных участниках процесса принятия административно-государственных решений в демократическом обществе на разных этапах.

Таблица 4.2

Для того чтобы процесс принятия решений проходил рациональ­но и эффективно, во второй и третьей фазах — при формулировке и анализе проблемы, а также при выборе одной из альтернатив — можно использовать прикладные методики конфликтологии. После того как вся информация о возникшей проблеме поступила в центр принятия решений, при обсуждении проблемы необходимо применить правила рациональной дискуссии, чтобы избежать обострения конфликтов противоборствующих сторон. К правилам рациональной дискуссии относятся следующие.

Правило постановки проблемы: следует преобра­зовать каждый дополнительный вопрос в основной и каждый из них по очереди обсуждать. В этом случае основная проблема вы­яснится в процессе обсуждения и займет центральное место без давления с какой-либо из сторон участников дискуссии.

Правило реплики в дискуссии: каждое выступле­ние участников дискуссии должно содержать критику аргументов

предшествующих ораторов и защищать собственные аргументы по дискутируемой проблеме, но не уводить дискуссию в сторону.

Правило согласования смыслового значения многозначных терминов: следует с самого начала дого­вориться о том, какой смысл участники дискуссии будут вклады­вать в ключевые понятия по существующей проблеме. Это позво­лит избежать многих недоразумений в дальнейшей дискуссии.

В качестве примера можно рассмотреть проблему распреде­ления дефицитных ресурсов (лекарственного сырья) между раз­личными фармацевтическими предприятиями. В соответствии с перечисленными выше правилами рациональной дискуссии прежде всего следует по очереди рассмотреть заявления всех без исключения предприятий, претендующих на данное лекарст­венное сырье. При этом каждая из заинтересованных сторон долж­на защищать свои аргументы: на какие конкретно лекарствен­ные препараты будет использовано сырье, кто (и по какой причине) предполагаемый потребитель этих лекарств, почему вы­пускать отечественные препараты выгоднее, чем закупать ана­логичные за рубежом, и т.д.

Одновременно каждая из сторон должна предложить аргументированную критику доводов конкурирующих предприятий: почему выпуск других лекарственных препаратов менее важен, воз­можно ли закупить другие лекарства за рубежом, если это дешевле, и т.п. В самом начале дискуссии стороны должны договорить­ся о понятиях и терминах, которые будут употребляться при об­суждении проблемы: названия лекарственных препаратов, их на­значение, потребительская стоимость при выпуске на каждом из предприятий, стоимость аналогичных препаратов за рубежом и т.д. Если же участники обсуждения будут стараться соблюдать прави­ла рациональной дискуссии, то основной вопрос — кто и почему острее всех нуждается в дефицитном лекарственном сырье — по­степенно выяснится в процессе дебатов и займет центральное ме­сто без давления с какой-либо из сторон участников дискуссии.

Однако на практике при обсуждении гораздо чаще использу­ются нерациональные методы дискуссии: высме­ивание, ирония, апеллирование к авторитетам, использование сте­реотипов, приписывание оппоненту определенных свойств, которые в данной группе осуждаются, тенденциозная интерпре­тация высказываний оппонента, чтобы вменить в вину против­нику намерения, которых он не имел. Подобная процедура состоит в выборочном извлечении высказанных оппонентом суждений и создании таким образом целого, которое может вы­звать у слушателей отрицательное отношение к взглядам против­ника. В результате может победить не тот, чье решение более эф­фективно и рационально, а тот, кто с помощью нерациональных методов ведения дискуссии сумел привлечь на свою сторону больше сторонников. Поэтому в процессе обсуждения следует по возможности избегать перечисленных нерациональных приемов дискуссии, которые вносят излишнее эмоциональное напряже­ние в обсуждение проблемы.

Для того чтобы наиболее полно выявить слабые стороны предлагаемых решений и в особенности избежать некритических оценок планируемых социальных изменений, к участию в дис­куссии можно привлекать не только представителей власти, ад­министрации, экспертов, но и представителей заинтересованных социальных групп, которых касается решение проблемы. Одна­ко групповое обсуждение может пойти по ложному пути, если заранее не учесть несколько факторов, которые специалисты называют ловушками группового мышления. Ни­же приводятся семь наиболее распространенных ловушек:

• ограничение дискуссии до обсуждения одного из предлага­емых способов решения проблемы, который представляется как наилучший вариант;

• блокирование информации, не соответствующей избранному проекту решения;

• упрощение ситуации, вследствие чего она воспринимается схематично и односторонне;

• пренебрежение при анализе планируемых социальных из­менений факторами, мешающими реализации избранной альтер­нативы действия (например, бюрократическая инерция, сопро­тивление противников данного проекта и т.д.);

• односторонняя переоценка или недооценка действительно­го масштаба планируемого решения (учет только текущих или краткосрочных последствий);

• тенденциозное приписывание позитивных следствий опре­деленному решению проблемы, а негативных — факторам, действующим независимо от него;

• односторонняя сосредоточенность на положительных факторах решения проблемы и пренебрежение отрицательными следствиями.

После завершения дискуссии наступает решающая фаза про­цесса принятия решения — выбор одной из возможных альтер­натив действия. В политической практике обычно используют два основных метода решения практического выбора: путь компро­мисса и путь голосования (последний метод нами рассматриваться не будет, поскольку прикладные возможности конфликтологии в нем используются).

Применение метода компромисса возможно в том случае, когда интересы участников решения не находятся в остром противоречии: они в чем-то совпадают, а в чем-то расходятся. В мно­гонациональном государстве, например, объединяющей идеей может выступать удержание интегральности и независимости государственной организации. Общее решение в таком случае воз­никает в результате согласования мнений всех участников, что не гарантирует ни одной из сторон осуществления ее целей, но возможно для принятия всеми участниками. Желание не задевать самолюбия, так же как чисто политическая озабоченность тем, чтобы намеченное решение не слишком повлияло на равновесие сил, приводит к компромиссным соглашениям: нет ни победите­лей, ни побежденных. Разумеется, это может сказаться на эффек­тивности государственного управления, поэтому для достиже­ния компромисса возможен и другой путь.

Болгарский социолог Марко Марков предлагает во избежа­ние конфликтов при выборе одной из возможных альтернатив дей­ствия опираться на эмпирические законы науки. Он стремится оценивать все возможные варианты решения на основе единых объективных критериев:

• каково будет состояние проблемы по каждому варианту по­сле ее решения;

• сколько времени и какие средства будут необходимы для осуществления каждого варианта решения;

• какие трудности и каким образом необходимо преодолеть при реализации каждого из проектов;

• как будет отражаться каждый вариант решения на состо­янии всего социального организма в целом.

Если выбор решения в значительной мере определяется дей­ствиями партнера в предполагаемой ситуации, при подготовке проекта решения используется теория игр. В данном случае иг­ра рассматривается как конфликтная ситуация, столкновение, в котором кто-то должен выиграть, а кто-то проиграть. Наибо­лее выигрышный и эффективный вариант утверждается в каче­стве окончательного проекта решения.

В последние годы западные ученые все чаще предлагают исполь­зовать в процессе принятия административных решений мозговой штурм. В упомянутой книге финских специалистов по управлению под редакцией Т. Саталайнена предлагается такое определение дан­ного метода: «Мозговой штурм — это... способ работы группы, при котором первоочередной целью является нахождение новых альтернативных вариантов решения в проблемной ситуации»⁶.

Отправным моментом мозгового штурма является проблема, которая не нашла достаточно хорошего решения. Мозговой штурм — это не чудодейственный инструмент, с помощью которого можно решить вечные и глобальные проблемы. Лучшие решения находятся тогда, когда речь идет о конкретных задачах.

По характеру проблемы можно разделить на два основных ти­па: аналитические, или причинные проблемы; синтетические, или проблемы мер.

Мозговой штурм — это способ разрешения синтетических про­блем. К счастью, подавляющее большинство практических ра­бочих проблем можно облечь в синтетическую форму «как»: как это сделать? Наилучшие результаты мозгового штурма до­стигаются при разработке инноваций, совершенствовании суще­ствующих способов работы, а также при улучшении уже разра­ботанных планов.

Хотя мозговой штурм — вид творческой работы, он имеет относительно шаблонные формы. Сначала представляют проблему для рассмотрения. Затем выдвигают как можно больше идей для решения или смягчения проблемы. Лицо, излагающее пробле­му (ведущий), выбирает несколько идей для их дальнейшей проработки. На основе выбранных идей разрабатывают альтер­нативные варианты решения.

Мозговой штурм — это ни в коем случае не процесс анали­за или принятия решения. Лучше разделять эти понятия, посколь­ку правила игры совершенно отличны от применяемых при штурме. Процесс мозгового штурма обычно длится 2—3 часа, из которых большая часть времени приходится на последнюю ста­дию — построение действенных решений.

Мозговой штурм можно проводить различными способами. Вы­бор способа работы ложится на лицо, направляющее дискуссию. Вывод делается в конце.

При организации мозгового штурма в состав группы, как пра­вило, входят:

ведущий: лицо, которое излагает проблемы и несет ответ­ственность за выполнение решения;

оппонент: лицо, направляющее работу;

идеологи: все прочие участники.

Важно, чтобы оппонент управлял рабочим процессом по крайней мере на начальной стадии. Его задача заключается в том, чтобы заставить участников действовать согласно принципам твор­ческой работы. Оппонент также составляет график работы.

Ведущий, обладающий задатками хорошего организатора, должен: знать, к чему он стремится; побуждать и вдохновлять участников на поиск новых и оригинальных решений; уметь пе­реводить приходящие на ум критические соображения в форму вопросов «как» (к примеру, фразу «но это слишком дорого» преобразовать в форму «как можно получить это по более низ­кой цене?»).

Хорошо, если в группе идеологов есть и специалисты, и «профаны». Профанам, не знающим проблемы, значительно легче высказать идеи именно по той причине, что они мыслят нестандартно. Суждения профанов служат своеобразными ката­лизаторами идей для специалистов.

Фактором, более других препятствующим мозговому штур­му, является критика. Она действует двояко: заставляет лицо, высказывающее критические замечания, мыслить логично, что мешает другим искать отличные от стандартных идей решения.

Другие факторы, препятствующие появлению идей: офици­альность и формальность; поиск «правильных» решений; разъ­яснения и обоснования; пассивность клиента.

Говоря об успехе в появлении идей, прежде всего следует упо­мянуть о безопасной и открытой атмосфере. В атмосфере критики практически невозможно заставить людей раскрыться. Рож­дение идей всегда связано со свободой мысли.

Другие факторы, способствующие успеху в появлении идей: активное воображение и желание; развитие, переработка и объ­единение высказанных идей; удивление и сомнение в отношении имеющегося решения; поиск аналогичных проблем и действий; активность клиента⁷.

Как уже говорилось, мозговой штурм не годится для рассмо­трения всех проблем. По своему характеру это поисковая рабо­та, противоположностью которой является строго логическая и аналитическая деятельность.

Французский политолог Бернар Гурней предлагает в исклю­чительных случаях, когда сторонам не удается прийти к согла­шению, в избежание обострения конфликта обращаться за арби­тражным решением к вышестоящей инстанции.

Не стремясь к парадоксам, можно утверждать, что конфлик­ты при принятии решений неизбежны и даже полезны. Наивно полагать, что эффективное государственное управление должно быть единообразным, единодушным и что возникновение конфлик­тов в государственной системе следует рассматривать как чрез­вычайное происшествие. Такое представление имело бы основа­ние, если бы поведение людей во всех случаях было идеальным. Но поскольку это далеко не так, устранять конфликты не про­сто невозможно: стремление ликвидировать их любой ценой бы­ло бы опасным. Дух соперничества между различными министерствами и отделами при принятии решений в государственном управлении часто является стимулятором, играющим ту же роль, что и механизм конкуренции в частном секторе. Если до принятия правительством решения каждое министерство или ве­домство представит свои соображения по обсуждаемому вопро­су, будет защищать свой проект, укажет на ошибки и просчеты в проектах конкурирующих отделов, это надо только приветст­вовать. Чем шире борьба мнений, которая выявляет достоинст­ва и недостатки различных вариантов выбора, тем выше каче­ство конечного решения. Государство, в котором органы управления во всем соглашаются с политической властью, не яв­ляется демократическим, оно по своей сути тоталитарно.

В большинстве случаев, несмотря на все трудности обсужде­ния, в последний момент путь к достижению соглашения при­нимается. В нем достаточно точно отражаются позиции, занятые сторонами в процессе его подготовки. Достаточно редко бывает, чтобы позиция одной из сторон одержала верх по всем ключевым вопросам. Как правило, инициаторы проекта решения ста­раются беспристрастно распределять преимущества и издержки и не вносить в проект таких положений, которые могли бы быть восприняты одним из партнеров как окончательный отказ от того, что тот относит к своим главным целям.

При более или менее равном соотношении сил сторон конечное решение складывается из откровенных обоюдных уступок участни­ков переговоров, которые публично берут на себя ответственность за компромисс. Каждый из партнеров на время отказывается от то­тальности своих первоначальных притязаний ради общего согласия.

Каким бы хорошим ни казался окончательный проект реше­ния, он не приведет к результату, пока не пройдет испытания делом. Английский ученый К. Киллен советует не ограничи­ваться принятием одного решения и на случай непредвиденных обстоятельств составить несколько запасных вариантов. Смысл в том, чтобы ввести в принятое решение фактор надежности. В случае неудачи при реализации основного проекта всегда мож­но будет воспользоваться запасным вариантом.

Кроме того, принятие нескольких запасных решений поможет смягчить конфликт противоборствующих сторон при обсуждении проблемы: в запасные варианты могут войти те положения, от ко­торых в основном проекте пришлось отказаться. Эти варианты ни к чему не обязывают, но могут послужить буфером при столкновении различных интересов и существенно разрядить психологи­ческую обстановку. Поэтому не стоит бороться с конфликтами лю­бой ценой, иногда их можно использовать во благо общего дела. Как справедливо заметил Бернар Гурней, «в мире существует лишь одно место, где нет конфликтов: это — кладбище»⁸.