Организация работы с жалобами потребителей

Исследования показывают, что:

· один недовольный потребитель рассказывает о своем негативном опыте потребления услуги в среднем десяти потенциальным клиентам;

· для фирмы услуг привлечение одного нового клиента обходится примерно в пять раз дороже, чем издержки на удержание существующего клиента;

· большинство компаний тратят 95% времени на совершенствование услуги и только 5% времени — на понимание причин и источников недовольства клиентов;

· необходимо получить 12 положительных впечатлений от обслуживания в фирме, чтобы забыть одно негативное.

Все это говорит о том, что при планировании маркетингового бюджета необходимо учесть финансовые, временные и эмоциональные издержки на работу с клиентами-жалобщиками.

Западные маркетологи с грустью замечают, что, несмотря на все усилия поставщиков услуг, жалобы клиентов — это неизбежное явление. Работа с этими жалобами является одной из функций маркетолога, работающего в сфере услуг, или специального менеджера по управлению жалобами.

С одной стороны, работа с негативными отзывами — это эмоционально неприятное и иногда даже опасное в юридическом отношении занятие. Со стратегической точки зрения, клиенты-жалобщики снижают маркетинговую эффективность фирмы с помощью запуска сарафанного радио: они рассказывают о своем негативном опыте многочисленным потребителям при личном общении и с помощью СМИ, в том числе Интернета. Работа с жалобами клиентов требует существенных материальных и временных затрат: услугу фактически приходится продавать повторно. Кроме того, жалобы могут деморализовать контактный персонал, не подготовленный к взаимодействию с недовольными клиентами.

С другой стороны, маркетологи утверждают, что жалоба клиента — это подарок фирме. Исследования показывают, что в сфере услуг из 20 недовольных обслуживанием клиентов жалуется только один. Остальные не хотят тратить время или эмоции на неприятный процесс выражения жалобы, обвиняют себя в неправильном выборе поставщика услуг или не владеют информацией, позволяющей однозначно утверждать, что услуга, которая была им оказана, ненадлежащего качества (последняя причина актуальна для сферы наукоемких услуг, таких как сложная медицина, юриспруденция, консалтинг, IT-технологии). В этих случаях наблюдается «переключательское» поведение (switching behavior): клиенты молча уходят к конкурентам. Анализ жалоб потребителей, которые не стали молчать, позволяет фирме понять, что не так с процессом обслуживания, давая возможность сэкономить на внешних консультантах.

В самосовершенствующейся организации (learning organization) существует опасность конфликта между менеджером по персоналу и менеджером по управлению жалобами. С одной стороны, отсутствие жалоб клиентов — это основная задача, которую ставят менеджеры по управлению персоналом. Поэтому сотрудники склонны самостоятельно решать возникающие жалобы и умалчивать об их появлении или искажать истинные причины. С другой стороны, отсутствие анализа жалоб клиентов ведет к возникновению эффекта, который Теодор Левитт назвал «маркетинговая близорукость». Организация теряет обратную связь с клиентами, не замечает своих слабых мест, не адаптируется к изменениям в окружающей среде и потребностях клиентов и в результате теряет маркетинговую эффективность и проигрывает конкурентную борьбу. Задача менеджера по управлению жалобами — это поиск и стимулирование жалоб клиентов с целью постоянного совершенствования процесса обслуживания и поддержания его качества на должном уровне.

Противоречие указанных целей снимается, если в компании существует доброжелательная и доверительная организационная культура, а контактный персонал, менеджер по персоналу и менеджер по работе с жалобами понимают стратегическую маркетинговую роль анализа жалоб клиентов и соотносят свои рабочие цели с целями компании.