Специфика стратегического управления в МНК

(финансовые группы, конгломераты и концерны)

МНК широко различаются по тому, какое значение придается различным иерархическим уровням выработки стратегии. В практическом смысле это различие касается механизма взаимосвязи между головной компанией МНК и ее многочисленными национальными дочерними предприятиями. Типичной является схема, когда головная компания занята выработкой стратегии на глобальном и/или региональном уровне, в то время как дочерние компании не выходят за рамки своей непосредственной внешней среды и концентрируются на реализации национальной стратегии. Принципиальное значение имеет степень взаимодействия между головной компанией МНК и дочерними предприятиями в терминах относительной роли и ответственности.

Для концерна Olivetti, имеющего дочерние предприятия по всему миру, в том числе 20 в США, характерен следующий подход: «Наша цель – оставить дочерние компании независимыми под местным руководством». Исходя из этого, стратегия головной компании МНК Olivetti, расположенной в городе Ивреа в Италии, оказывается ограниченной принятием решений по распределению финансовых ресурсов:

· отбор и последующее приобретение новых фирм, отвечающих долгосрочным интересам МНК в сфере производства офисной электроники;

· мониторинг финансового состояния действующих дочерних предприятий;

· снижение доли МНК в капитале тех дочерних компаний, продукты и стратегия которых значительно расходятся с магистральным направлением развития и ключевыми подходами головной компании группы.

Другие многонациональные компании придерживаются существенно отличных взглядов на механизм управления на национальном и глобальном уровнях.

Так, в корпорации Texas Instruments стратегическое планирование сосредоточено в головной компании МНК, расположенной в Далласе, штат Техас. Вырабатываемая там стратегия включает в себя:

· региональный и глобальный анализ конкуренции;

· разработку базового набора продуктов, стандартного по всему миру;

· централизацию и координацию НИОКР, что позволяет исключить дорогостоящее дублирование при проектировании;

· рационализацию промышленного производства на глобальном уровне с целью максимального использования «эффекта масштаба»;

· глобальную ценовую политику.

Сформулированная выше стратегия основывается в большей степени на глобальном подходе к внешней среде МНК. Планирование на национальном уровне продолжает играть важную роль, но степень самостоятельности и полномочий менеджеров дочерних компаний существенно ограничена. Упор делается на стратегии, координирующих деятельность дочерних компаний на региональном и глобальном уровнях.

В таблице 6.2 представлены различия в стратегии на разных уровнях корпоративной иерархии для трех типовых структур управления МНК, которые различаются по степени взаимодействия между головной компанией и дочерними предприятиями финансовой группы, конгломерата и концерна.

Таблица 6.2 – Распределение функций стратегического планирования и управления между штаб-квартирой МНК и зарубежными подразделениями