Динамичность организационных структур и механизмы координации

По мере расширения масштабов деятельности компании изменяется ее организационная структура. Например, когда подразделений по производству продукции становится много, структура обычно переходит от функционального к продуктовому принципу построения. Подобным образом и расширение международных операций может обусловливать структурные изменения. Когда компания занимается только экспортом, ей хватает экспортного отдела, подчиненного продуктовому отделению или функциональной службе. Но если международные операции продолжают развиваться и дополняются, помимо экспорта, производством за границей, такой отдел зачастую перестает удовлетворять компанию. В этом случае его можно заменить автономным международным отделением. Или же каждое продуктовое отделение может принять ответственность за свою продукцию в глобальном масштабе. Поскольку почти каждая компания предпочитает иметь отделения примерно равных размеров, может понадобиться дробление международного отделения, например, по территориальному признаку, если оно стало крупнее отделений, работающих на внутренний рынок. Например, в случае «Нестле» трудно представить себе единое международное отделение, ибо через него проходило бы свыше 95 % торгового оборота компании.

В силу динамики роста компании редко строят деятельность по упрощенным организационным структурам, представленным выше. Чаще всего любая организационная структура является смешанной. Недавно приобретенная компания может, например, в отличие от других отделений, подчиняться непосредственно штаб-квартире, пока не будет налажено ее эффективное взаимодействие с существующими отделениями. При этом особые обстоятельства, связанные со страной, продуктом или функцией, могут потребовать уникального подхода, не вписывающегося в общую структуру компании.

Механизмы координации. Поскольку все организационные структуры имеют достоинства и недостатки, компании в последние годы разработали механизмы взаимодействия диверсифицированных функциональных, региональных (включая международную) и продуктовых групп без отказа от существующей структуры. К таким приемам относятся:

1) укрепление кадрового состава на уровне корпорации группами консультантов, чтобы руководители (обладающие полномочиями принятия решений) могли выслушивать разные точки зрения независимо от того, примут они их или нет;

2) постоянная ротация руководящих работников (т. е. их планомерное перемещение с одной должности на другую в разных подразделениях), например между линейными и штабными должностями, между работой на внутренний и международный рынки с целью расширения их кругозора;

3) расположение сотрудников, работающих на внутренний и международные рынки, в непосредственной близости друг от друга;

4) установление связей между филиалами в одной стране, для того чтобы различные продуктовые группы могли при необходимости объединять свои действия;

5) использование также штабных отделов в аппарате управления (например, юридические и кадровые) для централизации функций, общих для всех филиалов. Фирма «Хейнц» разработала единую политику «командирования – перевода – оплаты труда» для всех территориальных отделений, чем свела к минимуму дублирование функций.

Этархии. Компании традиционно организуют свою работу по иерархическому принципу (hierarchies), который характеризуется отношениями подчинения нижестоящих работников вышестоящим. Сейчас многие компании входят в многочисленные альянсы с другими фирмами, а в этой ситуации неясно, какую компанию следует считать вышестоящей, а какую – подчиненной. Поэтому менеджеры в альянсах оказываются равными среди равных или в ситуации, известной как этархия (hetarchy). Фирма «Корнинг» (Corning) считает, что этархия возникает, когда примерно половину доходов приносит участие в альянсах, особенно в совместных предприятиях. Между партнерами по альянсу существуют формальные связи; тем не менее, менеджеры в штаб-квартире «Корнинга» выполняют скорее функции брокеров, специалистов по улаживанию конфликтов и устранению препятствий на пути бизнеса, нежели функции прямых полномочных руководителей по отношению к альянсам.

Многие японские компании связаны между собой подобными узами в системе кейрецу (keiretsu), когда каждая компания владеет небольшой долей собственности во всех других компаниях группы. Например, в группе «Мицубиси» насчитывается 28 сердцевинных компаний, но ни одна из них не занимает доминирующего положения. Деятельность групп в высшей мере диверсифицирована – от добычи полезных ископаемых до операций с недвижимостью, от выпуска кредитных карточек до консервирования тунца. Обычно внутри кейрецу сердцевинные компании вступают друг с другом в отношения купли-продажи до тех пор, пока такие сделки оправданны с точки зрения бизнеса. Взаимосвязи директоров и отношения между руководителями высшего звена сердцевинных компаний способствуют формированию общих интересов, которые не зависят от формальной структуры управления и контроля. Эти отношения обусловливают долгосрочные и высокорисковые инвестиции, поскольку другие члены кейрецу обязаны морально поддерживать сердцевинную компанию, столкнувшуюся с финансовыми трудностями.

Размещение головной и региональных штаб-квартир. Размещение персонала главной штаб-квартиры в международном деловом центре, например в Лондоне или Москве, обеспечивает:

· сокращение потерь времени на разъезды;

· доступ к специализированным услугам, необходимым для международной деятельности.

После значительного расширения операций на международных рынках часто возникает необходимость перемещения части персонала главной штаб-квартиры в новое место. Один из доводов – снижение расходов и уменьшение потерь времени на разъезды между штаб-квартирой и заграничными предприятиями.

Другой – приближение к специализированным учреждениям типа банков, посреднических и страховых компаний, аудиторов, транспортно-экспедиционных компаний, таможенных агентов и консультативных фирм, которые выполняют определенные функции, связанные с международной деятельностью фирм.

Кроме того, фирмам нужны работники, владеющие двумя или несколькими языками, а также специалисты по оформлению экспортной документации.

Транспортные услуги, соответствующие учреждения и имеющий особую подготовку персонал сконцентрированы в немногих деловых центрах мира. По этой причине Нью-Йорк как место размещения подразделений, занимающихся международной деятельностью предпочитают почти все американские компании. Многие из них создают в Майами региональные бюро по Латинской Америке, а в Европе для размещения подразделений выбирают, как правило, одну из европейских столиц или деловых центров (Берлин или Франкфурт – на – Майне в ФРГ). Итак, при достаточной разветвленности заграничных операций менеджеры из штаб-квартиры могут быть разбросаны по региональным бюро.

С ускорением и удешевлением средств транспорта и ростом быстродействия систем связи некоторые выгоды от выделения международной группы из штаб-квартиры заметно уменьшились. Это означает, что с учетом стремления к интеграции международных и отечественных операций возможен возврат подразделений, занимающихся зарубежной деятельностью, в страну базирования корпорации, ее штаб-квартиру.