Для анализа работы руководителя

1. Наименование должности.

2. Кому подчиняется руководитель?

3. Кто подчиняется руководителю?

4. Каково общее число персонала, находящегося в подчинении у руководителя?

5. Каков общий объем финансовых и материальных ресурсов, находящихся под контролем руководителя?

6. Есть ли дополнительные критерии объема работ, например пропускная способность, количество управляемых руководителем подразделений, число клиентов?

7. Какова общая цель работы?

8. Каковы основные задачи по работе?

9. Какое оборудование находится в ведении руководителя?

10. Каковы контакты руководителя внутри и за пределами организации?

11. В чем заключается наиболее сложная (ответственная) часть работы?

12. Какие знания и навыки требуются для выполнения работы?

13. Какой опыт требуется для выполнения работы?

14. Какое образование (подготовка) требуется (включая знание языков)?

15. Какие личностные качества необходимы для достижения ус­пеха в работе?

16. Каковы возрастные ограничения?

17. Есть ли какие-либо особые требования, например загранич­ные командировки, ночные рабочие часы, опасная или требующая значительных физических усилий труда работа?

18. Каковы условия найма: заработная плата, премии, служеб­ная машина, пенсия, страхование, рабочие часы, отпуск, период уведомления об увольнении, особенности трудового соглашения (контракта), другие дополнительные пособия, льготы?

Существует три основных метода анализа работы,которые по отдельности или в комбинации могут быть применены к про­цессам сбора информации. К ним относятся: наблюдение, собе­седование, вопросники.

Наблюдение.Когда работа является открытой, то прямое на­блюдение того, что работник делает, может дать большую часть информации, требующуюся для ответа на вопросы о самой ра­боте и для суждения о требованиях, предъявляемых к работни­ку. Некоторые виды работы сами предполагают прямое наблю­дение, например рутинные работы с высоким содержанием руч­ного труда, где большинство операций можно наблюдать, так как они не требуют существенных умственных усилий или проявления индивидуальной свободы действий, и где стандартизированные операции с коротким циклом являются нормой. Более сложные работы в области управления менее пригодны для анализа пу­тем наблюдения.

Наблюдение может быть сплошным и выборочным, причем вто­рое является более сложным, чем первое. При выборочном на­блюдении за операциями, выполняемыми на рабочем месте, ин­формация собирается в произвольные интервалы времени во время полного рабочего цикла. Целью каждого наблюдения является по­лучение моментной картины того, что работник делает в иссле­дуемом интервале, и фиксация частоты выполнения исследуемых операций. Метод наблюдения достаточно прост и эффективен.

Собеседование.Большинство собеседований представляют со­бой интервью «индивидуального» типа — прямой диалог между аналитиком и работником и его руководителем. Когда имеет место значительное число идентичных работ, то можно применить «групповые» интервью — собеседование с группой работников, выполняющих одну и ту же работу. Следует, однако, всегда пом­нить об относительной точности информации, получаемой в про­цессе собеседования. Это объясняется тем, что одни и те же опе­рации могут по-разному восприниматься исполнителями работы, кроме того, интервьюеры также по-разному могут воспри­нимать (и записывать) полученную информацию. Для уменьшения вероятности получения и обработки неточной информации це­лесообразно разработать процедуру ее перепроверки, например либо путем консультаций с непосредственным начальником ана­лизируемого работника, либо путем регулярной стыковки записей различных интервьюеров (аналитиков) по схожим операциям (ра­ботам). Целесообразна также комбинация собеседования с дру­гими методами анализа работы.

Одним из условий эффективного применения метода собесе­дования при анализе работы является четкое планирование со­беседования заранее, его общей схемы, последовательности за­даваемых вопросов. Полезно также при подготовке к собеседо­ванию составить контрольные списки вопросов, предварительно разбив анализируемую работу на блоки, основные направления деятельности. Справочники, инструкции и таблицы помогают установить последовательность операций.

Определить последовательность вопросов по управленческим должностям довольно просто. Лучше всего начать с описания ра­боты отдела или сектора. Затем аналитик может вернуться к обя­занностям руководителя и обсудить их по следующим аспектам:

· цели, задачи и стандарты работы — каковы они и кто их устанавливает;

· планы — какие планы и как они составляются, какую от­ветственность несет руководитель за планирование;

· организация — каковы действия руководителя по формирова­нию и изменению организационной структуры своего под­разделения;

· персонал — каковы обязанности руководителя в отноше­нии назначения и увольнения персонала, его оценки, под­держания дисциплины, выдвижения и поощрения работ­ников, каким образом он решает проблемы внутрипроиз­водственных отношений и рассматривает жалобы;

· операции — какую работу выполняет лично руководитель в своем отделе, какие проблемы ему чаще всего приходит­ся решать и какие наиболее важные решения ему прихо­дится принимать, каково его положение в организации и каковы его финансовые полномочия;

· контроль — каким образом руководитель контролирует ра­боту своего подразделения, какие отчеты он получает или со­ставляет, как оценивается эффективность его подразделения.

Вопросники.Вопросники имеют то важное и очевидное пре­имущество, что они структурированы и могут быть составлены таким образом, чтобы охватить совокупность рабочих операций.

Собеседования также могут быть структурированы, но при их про­ведении возможны отклонения. Более того, вопросники пред­ставляют собой экономичный метод (с позиции времени) сбора информации от большего количества людей, работающих на раз­ных рабочих местах. Очевидно, что информация может изменять­ся. Вопросник составлен качественно, если в нем преобладают вопросы типа: что? кто? как? почему? когда? где? Однако сле­дует иметь в виду, что четко и ясно поставленные вопросы мо­гут по-разному интерпретироваться отвечающими. Данные, по­лученные при использовании этого метода, можно легко выра­зить в количественной форме и ввести в компьютер. Источником базовой информации для анализа могут служить анкеты типа «Ин­формационный стандарт анализа работы (рабочего места)». Ан­кета заполняется работником, занятым на данном рабочем мес­те. Образец анкеты приведен ниже.