Управление издержками производства.

6. Формирование производственных программ.

7. Организация материально-технического обеспечения организации.

Задачи и состав планов предприятия

Планирование – это, прежде всего, процесс выработки и при­нятия решений, позволяющих обеспечить эффективное функцио­нирование и развитие фирмы в будущем. Эти решения обычно не разрознены, а образуют целостную систему, в рамках кото­рой взаимно влияют друг на друга, что, понятно, вызывает на практике значительные трудности, обусловленные необходи­мостью их увязки. Такая увязка позволяет обеспечить опти­мальное сочетание решений в системе и уменьшить число не­используемых возможностей, открывающихся перед фирмой.

Объектами плановых решений являются: постановка целей и выработка стратегии фирмы, распределение и перераспределение ресурсов (материальных, денежных, трудовых) в соответствии с изменением внутренних и внешних условий деятельности фирмы, определение необходимых стандартов и т. п. Принятие таких решений является содержательной стороной процесса плани­рования, рассматриваемого в широком смысле слова.

Планирование в узком смысле слова сводится к составле­нию специальных документов – планов, определяющих кон­кретные шаги фирмы по достижению стоящих перед ней це­лей в рамках предстоящего (планового) периода.

Внутрифирменное планирование решает следующие основные задачи:

- формулирует цели ее деятельности и конкретные задачи, с помощью которых они достигаются;

- создает необходимую основу для перестройки структуры фирмы и системы управления ею;

- создает основу для координации деятельности работников в процессе достижения этих целей;

- обеспечивает выбор наилучшего варианта решения;

- формирует систему стандартов и показателей, с помощью которых происходит оценка результатов деятельности фирмы и поощрение наиболее отличившихся сотрудников.

В целом с помощью планирования достигается эффектив­ная ритмичная работа всего сложного организма фирмы, уст­раняется отрицательный эффект неопределенности будущего, обеспечивается более полное использование имеющегося про­изводственного потенциала.

С точки зрения объектов плановых решений, интервалов планирования и других сторон деятельности конкретной организации можно выделить следующие виды планов:

- стратегический план – долговременный план, как правило, охватывающий период 10 - 15 лет, в котором формулируются задачи, увязанные по времени и ресурсам, а также общая стратегия достижения поставленных целей;

- долговременные планы – планы, разрабатываемые на несколько лет и нацеленные на решение отдельных самостоятельных проблем стратегии фирмы. Такие планы разрабатываются чаще всего как составная часть стратегического плана;

- текущие планы – планы, в которых сопрягаются все направления деятельности фирмы на текущий финансовый год;

- оперативные планы – планы, посвященные решению конкретных вопросов деятельности организации в краткосрочном периоде. Имеют узкую направленность, высокую степень детализации и характеризуются большим разнообразием используемых приемов и методов;

- инвестиционные проекты – планы капитальных вложений, направляемых на создание новых или модернизацию производственных мощностей;

- бизнес-план – план создания новой фирмы, программа деятельности предприятия, план конкретных мер по достижению конкретных целей деятельности предприятия, включающий оценку ожидаемых расходов и доходов. Разрабатывается на основе маркетинговых исследований.

Все вышеперечисленные планы могут быть объединены на практике в три основных типа планов.

Во-первых, планы-цели, представляющие собой набор каче­ственных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем. Цели в рамках плана согласовываются и ранжируются по тому или иному принципу, однако не связываются ни с конкрет­ными способами их достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами.

Во-вторых, планы для повторяющихся действий, предписы­вающие их сроки и порядок осуществления в стандартных си­туациях. В качестве примера таких планов можно привести графики движения транспорта, расписание киносеансов и пр. По возможности в них предусматриваются "окна", обеспечи­вающие свободу маневра в случае возникновения непредви­денных ситуаций или необходимости осуществления тех или иных корректирующих действий.

В-третьих, планы для неповторяющихся действий, составляе­мые для решения специфических, вновь возникающих про­блем. Они характеризуют деятельность фирмы в ее развитии и изменении, а не в механическом повторении, как в предыду­щем случае. Такие планы могут составляться в форме бюдже­та, программы, сетевого графика.

Организация и принципы планирования производства

Процесс планирования базируется на ряде принципов, или правил, которые необходимо учитывать при его осуществле­нии. Принципы эти во многом зависят от условий, в которых происходит планирование, традиций, теоретических воззрений специалистов, а потому со временем постепенно меняются.

Основным, ведущим принципом рыночного планирования в условиях производственной демократии является участие мак­симального числа сотрудников в работе над планом уже на самых ранних ее этапах.

Другим принципом планирования считается непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности фирмы, в результате чего планирование рассмат­ривается не как единичный акт, а как постоянно возобновляю­щийся процесс составления планов, постановки целей, выработки стратегий, распределения ресурсов, создание проектов перестройки организации в соответствии с изменившимися условиями.

В основе процесса планирования должны лежать принципы координации и интеграции. Координация плановой деятельно­сти происходит "по горизонтали", то есть между подразделениями одного уровня, а интеграция - "по вертикали", между вышестоящими и нижестоящими. В результате процесс внут­рифирменного планирования приобретает необходимые цело­стность и единство.

Важным принципом планирования является экономич­ность. Ее суть состоит в том, что планы должны предусматри­вать такой путь достижения цели, который связан с максиму­мом получаемого эффекта, а затраты на составление плана не превышать его.

Любой план останется на бумаге, если не будут созданы надлежащие условия для его выполнения, что считается еще од­ним принципом планирования.

Кроме перечисленных выше принципов планирования, в практике часто используются и другие принципы: научный характер планирования, пропорциональности, органического (методологического) единства планов, комплектности, опти­мальности и другие.

Реализации принципов планирования способствуют ис­пользование некоторых правил и требований:

1. Связь уровней управления

- планирование "сверху вниз" (детализация плана)

- планирование "снизу вверх" (укрупнение плана)

- работа без плана (полное делегирование)

- планирование в зоне результата (частичное делегирование)

2. Привязка к календарю

- объемное планирование по календарным интервалам

- жесткое планирование по датам завершения работ (по особым точкам)

- свободное планирование очередности работ

3. Длина горизонта планирования

- планирование на один интервал (дискретное планирование)

- скользящее планирование (плановый горизонт больше отчетного срока)

- остаточное планирование (уменьшающийся плановый горизонт)

- гибкое планирование (с выбором планового горизонта)

4. Влияние предшествующего результата

- планирование с "нуля" (прошлые обязательства пропадают)

- "возвратное" планирование (прошлые обязательства остаются)

5. Переменная при планировании

- планирование по заказам

- планирование по группам продукции

- планирование по технико-экономическим показателям

- комбинированное планирование (работа с заделами)

6. Связь между объектами планирования

- планирование по "узкому" месту

- планирование "от выхода к входу"

- планирование "от входа к выходу"

- последовательная "проводка" единиц продукции

7. Потоки в планировании

- денежный поток оценивается с учетом: объемов продаж, динамики цен торговых и транспортных расходов, динамики накладных расходов

- цикла жизни продукта

- соотношения прироста доходов и расходов.

8. Принципы организации плановой работы

Специализация плановой деятельности разделение процессов планирования и корректировки плана разделение нормативного планирования и привязки плана к календарным срокам.

Взаимодействие плановых работников через компьютерную систему.

Осуществление планирования как части единой горизон­тальной структуры предприятия.

Методы планирования

В настоящее время сложилось несколько способов состав­ления планов, то есть методов планирования. К ним относят­ся балансовый, нормативный, математико-статистические.

Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресур­сов, которыми располагает или будет располагать фирма, и потребностей в них в рамках планового периода, то есть сро­ка, на который составляется план. Если ресурсов по сравне­нию с потребностями недостаточно, то начинается поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит. Необходимые ресурсы можно привлекать со стороны, а можно высвобождать в собственном хозяйстве путем его рационали­зации. Если же ресурсы по сравнению с потребностями в них имеются в избытке, то приходится решать обратную пробле­му - расширять их потребление или избавляться от излишков.

Балансовый метод реализуется через составление системы балансов - материально-вещественных, стоимостных и трудо­вых. Баланс представляет собой двустороннюю бюджетную таблицу, в левой части которой отражаются источники ресур­сов, а в правой - их распределение. В целом таблица выглядит следующим образом.

Таблица 12. Балансовый метод

В основе подобных таблиц лежит балансовое уравнение, предполагающее, что остатки ресурсов на начало периода плюс их поступление из внутренних и внешних источников должны быть равны сумме расхода (потребления и продажи на сторону) и остатка на конец периода. Все источники ресурсов в балансе даются с выделением основных поставщиков.

Наряду с натуральными балансами в планировании широ­кое применение находят стоимостные. Объясняется это рядом обстоятельств.

Во-первых, фирма является субъектом рыночных отноше­ний; она закупает за деньги все необходимые условия деятель­ности и реализует за деньги производимую продукцию и ус­луги. Следовательно, все потоки ресурсов и готового продукта с самого начала получают денежное выражение, являющееся универсальным и наиболее удобным для составления планов.

Во-вторых, некоторые потоки ресурсов и продукции на практике вообще могут выражаться только в стоимостных ве­личинах - например, информация, интеллектуальная собст­венность и т. п.

В-третьих, обобщающие показатели разнородных ресурсов и продукции могут также иметь только денежную форму, ибо до сих пор еще никто не придумал, как сложить тонны кар­тошки с литрами молока или чугунные чушки с киловатт-часами электроэнергии.

Трудовые балансы также могут быть самыми разнообразны­ми. Балансы рабочего времени отражают, с одной стороны, его ресурсы за период (в часах), которыми располагает фирма, и, с другой стороны, распределение этого времени на различные виды работ. К трудовым относится также баланс рабочей силы и ее движения. Он может иметь самые различные формы.

Нормативный метод состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период (а соответственно и в основу балансов) закладываются нормы затрат различных ресурсов (сырья, материалов, оборудования, рабочего времени, денеж­ных ресурсов и т. п.) на единицу продукции. Таким образом, нормативный метод планирования является как самостоятель­ным, так и вспомогательным по отношению к балансовому методу.

Нормы, используемые в планировании, могут быть нату­ральными, стоимостными и временными. Натуральные нормы касаются обычно расхода материальных ресурсов (сырья, энергии и т. п.) для производства единицы продукции. Стои­мостные нормы отражают или обобщенные затраты ресурсов различного вида, или затраты, которые иначе как в денежной форме выразить невозможно (например, амортизация); или непосредственно денежные расходы (скажем, оплата труда на единицу продукции). Нормы времени выражают его затраты на выполнение работ или их отдельных элементов. Так, выделя­ются нормы оперативного времени (осуществления отдельных производственных операций); времени обслуживания рабочего места, времени личных перерывов, подготовительно-заключи­тельного времени и т. п.

На фирмах нормы расходования ресурсов чаще всего инди­видуализируют применительно к отдельным подразделениям и конкретным рабочим местам, однако встречаются и групповые пригодные для однотипных рабочих мест в различных подраз­делениях и даже организациях, входящих в фирму.

Третью группу методов планирования составляют математико-статистические, заключающиеся в оптимизационных рас­четах на основе различного рода моделей. Простейшими моде­лями являются статистические, например, корреляционная модель, отражающая зависимость двух величин. Исходя из нее, можно с определенной степенью вероятности предсказать на­ступление события Б, если произошло событие А. Статистиче­ские модели помогают рассчитать будущие доходы, основыва­ясь на текущих вложениях и заданных процентных ставках, планировать финансовые операции и т. п. Именно в области финансового планирования они находят наиболее широкое применение.

Методы линейного программирования позволяют решать систему равенств и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, на основе чего определяются их оптимальные величины в различных сочетаниях. Это помогает выбрать один из вариантов функционирования конкретного экономического объекта по заданному критерию, например, по минимуму за­трат при ожидаемом результате; максимуму результатов при некоторых затратах и т. п. Чаще всего эти варианты связаны с выбором различных видов сырья, материалов, технологий.

Организация текущего планирования производства

Тактическое планирование производства охватывает вре­менной горизонт в один год и более короткие периоды. Оно происходит в форме разработки текущих (краткосрочных и оперативных) планов, содержащих тактику решения проблем, стоящих перед фирмой на данный плановый период. В этой связи тактическое планирование на практике отождествляют с текущим планированием производства, которое представляет собой совокупность теории и практики подготовки и ведения процесса деятельности фирмы, обеспечивающее единство дейст­вия всех элементов производства для достижения поставленных целей.

Текущее планирование является этапом реализации стра­тегического плана фирмы. За отправную точку текущих пла­нов в рыночной экономике принимается прогноз сбыта продукции на текущий год. Кроме этого, в отличие от стра­тегического плана несколько меняются формы представления результатов текущих планов. С учетом перечисленных особен­ностей структурную схему текущего планирования можно изо­бразить следующим образом (рис.47).

Текущее планирование представляет собой совокупность планов по различным видам деятельности организации. Разра­ботка текущего плана должна начинаться с подразделений. За­дачи, стоящие перед ними (определяемые потребностями реа­лизации стратегических целей), требуют разработки плана действий и наличия ресурсов, достаточных для их решения. В итоге планы по подразделениям разрабатываются в виде бюд­жетов или смет. Прогноз сбыта - та основа, на которой в ко­нечном счете строятся все бюджеты подразделений. Последо­вательность разработки текущего плана организации пред­ставлена на рис. 47 в виде приоритетов планов.

Рис. 47. Приоритеты планов при текущем планировании деятельности

организации

Краткосрочные планы, как составная часть текущих пла­нов, разрабатываются фирмой в целом и отдельными подраз­делениями на период до одного года (месяц, квартал, полгода, год) в форме так называемых календарных планов. Они охваты­вают такие сферы деятельности, как научные исследования, маркетинг, материально-техническое снабжение, сбыт, произ­водство, составляются с учетом поступающих заказов, наличия материальных и финансовых ресурсов и в основном имеют вид бюджетов.

Оперативные планы охватывают период от одного до деся­ти рабочих дней (до двух календарных недель), но чаще всего они являются суточными. Такие планы обычно состоят из трех основных элементов:

- производственных программ цехов, участков, линий, отражающих реальную загрузку производственных мощностей;

- оперативных заданий этим подразделениям;

- планов-графиков движения изделий и их отдельных частей по технологической цепочке.

Таким образом, оперативные планы определяют загрузку оборудования, последовательность выполнения отдельных операций технологического цикла; время, отводимое для это­го; расстановку людей с учетом имеющихся производственных мощностей, материальных ресурсов, персонала. Все это позво­ляет четко сориентировать в пространстве и скоординировать во времени движение отдельных элементов и изделий в про­цессе производства, обеспечивая оптимальное осуществление производственных процессов, рациональное использование ресурсов, своевременное и в полном объеме выполнение про­изводственных заданий, поддержание необходимого ритма работы подразделений.

Если организация управления производст­венно-хозяйственной деятельностью ориентирована на доста­точно высокую степень автоматизации планово-учетных ра­бот, то в таких организациях может использоваться программный модуль «Технико-экономическое планирование» корпорации «Галактика». Он предназначен для использования в планово-экономической службе организаций и включает в себя три блока:

1. Поддержка нормативно-справочной информации:

- состав выпускаемой продукции;

- специфицированные (подетально-специфицированные) нормы расхода сырья, материалов в разрезе технологических операций и структурных подразделений;

- пооперационные технологические процессы (нормы времени, расценки, технологическое оборудование, инструменты, оснастка).

2. Планирование производства:

- формирование портфеля заказов (при позаказном планировании);

- формирование плана производства на каждый месяц по номенклатуре и объему;

- пересчет производственных показателей при изменении плана;

- формирование производственной программы;

- оценка выполнимости производственной программы;

- формирование сбалансированного по ресурсам плана;

- учет или расчет фактических объемов выпуска готовой продукции;

- оценка сводных потребностей в материалах и трудозатратах на производственный заказ, план производства, производственную программу в разрезах структурных подразделений и номенклатуры продукции.

3. Расчет плановой себестоимости:

- расчет нормативных затрат на производство (по центрам их возникновения);

- расчет сводных смет затрат по цехам и сметы затрат по предприятию;

- расчет нормативных калькуляций себестоимости изделий и полуфабрикатов на месяц по организации и в разрезе цехов;

- расчет плановых цен изделий на основе себестоимости.

Минимальным периодом планирования в модуле является месяц. План также может быть рассчитан на год или на квар­тал. Модуль предоставляет возможность формировать план производства несколькими способами: по сумме договоров на поставку продукции; по сумме производственных заказов; по результатам предшествующего года; исходя из плана на год или на квартал пропорционально количеству рабочих дней в месяце; интерактивно. Допустимые для организации варианты формирования плана задаются при настройке модуля.

Модуль позволяет формировать производственные заказы, оценивать объемы производства полуфабрикатов (переделов) по структурным подразделениями, а также потребности в сы­рье, материалах, покупных комплектующих изделиях, опреде­лять трудозатраты для их выполнения, производить включение заказов в производственную программу.

Производственная программа по структурным подразделениям (цехам, сменам, участкам, бригадам, рабочим местам) на месяц может формироваться либо на основе плана производства, либо по сумме производственных заказов с учетом имеющихся в нача­ле месяца запасов сырья, заделов, полуфабрикатов.

Себестоимость рассчитывается на основе норм расхода ма­териалов и трудозатрат на изготовление продукции (переделов, полуфабрикатов), планово-учетных или средних за месяц отпу­скных цен на материалы и покупные детали, тарифных ставок оплаты труда производственного персонала, смет накладных расходов по структурным подразделениям и общезаводских смет, объемов выпуска продукции по производственной про­грамме или фактических объемов выпуска за месяц.

Калькуляция себестоимости может быть рассчитана на лю­бой полуфабрикат (передел) в технологической цепочке с уче­том себестоимости запасов.

Затраты на объем выпуска рассчитываются в разрезе струк­турных подразделений, статей калькуляции и шифров произ­водственных затрат. Калькуляции себестоимости изделий рас­считываются в разрезе подразделений и статей калькуляции.

Программный модуль «Учет фактических затрат на произ­водства» предназначен для использования специалистами производственного бюро (сектора) бухгалтерии организации. Он автоматизирует функции расчета фактических затрат по итогам производственной деятельности организации за опре­деленный период. Функционирование модуля возможно при наличии в организации работающего модуля «Технико-экономическое планирование» и бухгалтерского контура ком­плекса «Галактика».

Программный модуль решает следующие задачи:

1. Учет фактических объемов выпуска:

- расчет по данным складских приходов фактического вы­пуска готовых изделий и полуфабрикатов по цехам за каж­дый месяц;

- учет фактических объемов незавершенного производства.

2. Расчет фактических затрат:

- расчет фактических смет расходов по комплексным статьям калькуляции;

- расчет сумм фактических прямых затрат по статьям калькуляции в разрезе подразделений и по организации;

- расчет сумм фактических затрат по экономическим элементам (по шифрам затрат);

- расчет полных смет фактических затрат по подразделениями; в расчет смет и свода фактических затрат по организации;

- в расчет калькуляций фактической себестоимости производ­ственных заказов;

- расчет калькуляций фактической себестоимости изделий;

- расчет себестоимости незавершенного производства;

- контроль и анализ отклонений плановых и фактических затрат.