Особенности японского менеджмента

К специфическим чертам японской системы управления отно­сятся прежде всего элитарность и замкнуто-кастовый харак­тер.

Японская система управления ограничивает мобильность работников.

Пожалуй, одной из наиболее известных черт японского управления является система пожизненного найма работников, практикуемая преимущественно крупными фирмами.

Однако помимо такого найма развитие получили дру­гие формы трудовых отношений:

− обычный найм, практикуемый всеми компаниями;

− повторный найм ранее уволенных работников на худших условиях;

− временный найм;

− найм на неполную неделю;

− краткосрочный найм на подсобные работы - система «арбайто»;

− пожизненный найм с переводом на другие организации с менее привлекательными условиями труда;

− система «обязательного набора», когда работнику через 5–7 лет предлагается в обязательном порядке перейти на другую организацию компании;

− групповой пожизненный найм на условиях, описанных в предыдущем случае, но без ответственности перед каждым работником в отдельности.

Японские фирмы ориентируются обычно на внутреннюю подготовку и переподготовку кадров.

В Японии очень сильна ориентация на коллективные ценности, коллек­тивные методы работы.

Многие годы система оплаты труда и поощрений работни­ков японских фирм была ориентирована прежде всего на вы­слугу лет, а уже, во вторую очередь, ─ на качество работы.

Характерно для японских компаний преобладание группо­вых методов управления, опирающихся на принципы коллекти­визма, например, метод «Ринги». Один из вариантов такого метода получил название «Ринги», относящийся к разновидности управлен­ческой философии, которая проповедует предусмотрительность, осторожность, коллективную ответственность.

В японских фирмах создана весьма гибкая система управле­ния качеством. Важнейшим элементом этой системы являются кружки по контролю качества.

Еще одной особенностью японского менеджмента является система управления производственными запасами, получившая название «точно вовремя». Суть ее состоит в том, что специ­альные графики обеспечивают подачу материалов, деталей, заготовок и т. п. на рабочие места именно тогда, когда в них возникает необходимость, причем не только в рамках цеха или отдельной организации, но и всей фирмы. В результате имеет место огромная экономия на складских помещениях и теку­щих затратах, связанных с хранением запасов.

И в заключение попробуем подвести краткие итоги, опре­делив специфику японских методов управления в сравнении с западными.

Таблица 1. Сравнительная таблица методов управления

Сравнительная таблица методов управления

Окончание таблицы 1.

Из сказанного выше видно, что японская концепция ме­неджмента практически диаметрально противоположна запад­ной, и, возможно, нарождающийся отечественный менеджмент должен занять промежуточное положение (как и сама Россия в географическом и культурном отношениях), взяв лучшее у той и другой стороны.

3.1. Система организации производства компании «ТОЁТА»

Суть системы организации производства заключается в том, что все усилия зарубежных фирм направлены на сни­жение производственных затрат в соответствии с принципом «снижения затрат путем исключения потерь».

Реализуя принцип «сокращение расходов путем полного исключения потерь», «Тоёта» особое внимание уделяет мето­дам производства «точно вовремя» и «дзидока». Чтобы иметь эффективную систему производства в автомобильной промыш­ленности, необходимо решить следующие три характерные для этой отрасли проблемы.

1. Автомобильная промышленность представляет собой вид массового производства, где каждый автомобиль собирается из нескольких тысяч деталей, прошедших большое количество технологических операций. Таким образом, сбой на каком-либо этапе значительно влияет на общий результат.

2. Существует множество различных моделей автомобилей с многочисленными модификациями, и спрос на каждую модификацию колеблется в значительных пределах.

3. Каждые несколько лет происходит полное обновление моделей автомобилей и их модификаций, одновременно меняется значительное число комплектующих изделий.

Задачей обычной системы организации производством в этой отрасли является выполнение графика производства.

Чтобы избежать несбалансированного материального за­паса и избытка оборудования и рабочих, создана такая сис­тема организации производства, которую можно приспосаб­ливать к колебаниям, происходящим из-за сбоев в производ­стве или изменений спроса. Целью такой системы организа­ции производства явилось сокращение времени цикла меж­ду поступлением материалов и выходом готового автомоби­ля. Она получила название «точно вовремя».

Система «точно вовремя» — это метод сокращения време­ни выполнения заказа благодаря постоянной готовности к изменениям, при которых запас не превышает минимума, не­обходимого для обеспечения непрерывного производствен­ного процесса. Кроме того, этот метод позволяет выявить не­достатки или избыток оборудования и рабочей силы. Отсю­да вытекает вторая характеристика системы организации про­изводством "Тоёты" — полное использование способностей рабочих.

Первым требованием системы производства "точно вовре­мя" является необходимость информации о том, сколько и каких изделий должно быть изготовлено к определенному времени.

На «Тоёте» применяется обратная система — "вытягива­ние" последующим участком изготовленных изделий у предшествующего вместо поставки деталей от предшествующего участка к последующему. Т.е. с линии сборки обращаются к предыдущему процессу за необходимыми изделиями и в необходимое время.

Вторым требованием системы производства по методу "точ­но вовремя" является условие "поштучного производства и доставки", при котором на каждом участке изготавливается по одной единице; и, кроме того, только одна единица нахо­дится в запасе как между станками, так и между участками.

«Тоёта» сумела добиться уменьшения размеров партий за счет значительного сокращения времени на переналадку обо­рудования, усовершенствования методов производства, вклю­чая ликвидацию заделов внутри технологических стадий и усовершенствования доставки, осуществляющейся путем мно­гократных смешанных отгрузок по кольцевым маршрутам.

Для обеспечения возможности производства "точно вов­ремя" первоочередным условием является выравнивание (т.е. обеспечение ритмичности) производственного процесса на линии окончательной сборки — главной сборочной линии, т.е. на самой важной линии, от которой зависят производствен­ные планы для других подразделений.

Важным моментом в выравнивании производства являет­ся и соблюдение основного правила "точно вовремя": произ­водить ровно столько, сколько можно сбыть. Даже после того, как определен месячный график производства, фирма «Тоёта» будет вводить изменения в график производства различ­ных комплектаций и модификаций автомобилей в соответ­ствии с ежедневными заказами. Более того, это касается и общего объема выпуска.

Первым шагом в этом направлении является предостав­ление рабочим «Тоёты» права останавливать производствен­ную линию, на которой они работают.

В качестве второго шага реализации такой системы во всех цехах предприятий «Тоёты» рабочим сообщается об оче­редности обработки деталей и о состоянии хода производ­ства.

В качестве третьего шага «Тоёта» учредила систему, со­гласно которой рабочие могут принимать участие в рациона­лизаторской деятельности. Любой работник фирмы «Тоёта» имеет право вносить усовершенствования при обнаружении им источников потерь.

3.2. Система «Канбан» в организации производства по принципу «точно вовремя»

Система «Канбан» ведет к резкому сокращению запасов и материалов между поставками. Количество складских запасов на фирме «Тоёта» рассчитано всего на один час работы. Название «Канбан» система получила от металли­ческих знаков (первоначально — треугольной формы), кото­рые используют рабочие, выполняя функции диспетчеров заказов. С помощью этих знаков все производственные участки информируются о штучном вре­мени и размере партии продукции. В основном используют­ся два типа таких карточек: карточка отбора и карточка про­изводственного заказа. В карточке отбора (рис. 1) указы­ваются вид и количество изделий, которые должны посту­пить с предыдущего участка, в карточке заказа (рис. 1) — вид и количество изделий, которые должны быть изготовле­ны на предшествующей технологической стадии.

Рис. 1. Карточка отбора «Канбан»

Рис. 2. Карточка заказа «Канбан»

Этапы движения карточек:

1. Водитель автопогрузчика с вилочным захватом после­дующего участка прибывает к месту складирования деталей (склад А) на предшествующем участке. У него пустые кон­тейнеры и необходимое количество карточек отбора. (Он от­правляется к складу А только в том случае, если в его пункте отбора скопилось установленное количество присланных че­рез диспетчера карточек или наступило установленное вре­мя поездки.)

2. Когда водитель последующего участка забирает детали в месте складирования А, он снимает карточки заказа, которые были прикреплены к контейнерам, и оставляет их на приемном пункте сбора карточек данного производственного участка. Привезенные с собой пустые контейнеры водитель оставляет и берет контейнеры с деталями.

3. На место каждой снятой с контейнера карточки заказа он прикрепляет привезенную с собой карточку отбора. При этом внимательно сравнивает обе карточки.

4. Когда начинается обработка доставленных с предшествующего участка изделий, карточки отбора с освобождающих контейнеров должны быть доставлены на пункт сбора карточек отбора этого участка.

5. На предшествующем участке привезенные водителем карточки заказа забираются с приемного пункта сбора карточек «Канбан» в строго определенное время (или когда произведено строго определенное количество деталей) и оставляются на пункте сбора карточек произведенного заказа этого участка в той же последовательности, в какой их снимал водитель с контейнеров с готовыми изделиями на месте складирования А.

6. Производство деталей на предыдущем участке ведется в соответствии с последовательностью получения этих карточек заказа.

7. Карточки «Канбан» сопровождают изготовляемые на предыдущем участке изделия на всех технологических стадиях этого участка.

8. Когда изделие, деталь или узел готовы, их вместе с карточками заказа помещают на месте складирования А, чтобы водители погрузчика с последующего участка могли вновь забрать их в любое время.

Цепочка движущихся карточек «Канбан» способствует сбалансированности производственных про­цессов на всех технологических стадиях изготовления про­дукции в соответствии со штучным временем выпуска изде­лий на сборочной линии.

Может быть использован и метод сигнальной карточки для всех типов контейнеров. Сигнальная карточка прикреп­ляется к контейнеру с партией изделий. Если детали из кон­тейнера взяты до уровня, обозначенного прикрепленной кар­точкой, то начинает действовать заказ на их пополнение.

Для реализации принципа «точно вовремя» с помощью карточек «Канбан» требуется соблюдать ряд правил.

1. Последующий технологический этап должен "вытягивать" необходимые изделия с предшествующего этапа в необходимом количестве, в нужном месте и в строго установленное время. Это правило требует полной перестройки традиционной системы производства (транспортировки, производственного процесса, материальных потоков).

Правило 1 имеет дополнения. Любое перемещение изде­лий без карточек «Канбан» запрещается. Любой отбор, превы­шающий количество карточек «Канбан», запрещается. Коли­чество карточек «Канбан» должно всегда строго соответство­вать количеству продукции.

2. На участке производства выпускается такое количество изделий, какое "вытягивается" последующим участком. Таким образом, используя правила 1 и 2, все технологические процессы начинают работать как единый конвейер. В результате, если возникнут какие-то неполадки на одном из производственных участков, может остановиться весь процесс производства. Правило 2 имеет дополнения: производство в больших количествах, чем указано в карточках «Канбан», запрещается; различные детали должны изготавливаться на производственных участках в той последовательности, в какой подавались карточки «Канбан».

3. Бракованная продукция никогда не должна поступать на последующие производственные участки.

Система «Канбан» расстраивается, если это правило не соблюдается. Если несколько бракованных деталей обнару­жено на последующем этапе, то процесс автоматически оста­навливается, так как на линии на этот случай не предусмот­рено никаких специальных запасов изделий, а брак возвра­щается исполнителям.

4. Число карточек «Канбан» должно быть минимальным. Учитывая, что число карточек отражает максимальный запас деталей и узлов, их число должно быть по возможности минимальным. Система рассматривает рост материальных запасов как источник безвозвратных потерь.

5. Карточки «Канбан» должны использоваться для приспособления производства к небольшим колебаниям спроса "точная настройка" с помощью системы «Канбан»). Такая "точная настройка" становится возможной благо­даря одному из наиболее примечательных свойств систе­мы — ее приспособляемости к неожиданным изменениям спроса или потребностей производства.

Для внедрения системы «Канбан» должны быть созданы следующие пред­посылки: должно быть сбалансировано производство или принята слабоколеблющаяся дневная выработка продукции. Для этого на предприятии необходимо заранее ввести сквоз­ное планирование процессов производства, довести до сведе­ния каждого цеха и каждого поставщика производственный план на следующий месяц по номенклатуре и количеству изделий, чтобы они могли заранее рассчитать свое штучное время, потребности в рабочей силе, материальных запасах, а также внести необходимые изменения в производственный процесс; во-вторых, стандартизировать качество и нормировать ра­боты, что сможет обеспечить ритмичную поставку продукции на последующих стадиях без брака.