Этап. Построение матрицы SWOT
| Возможности: … | Угрозы: … | |
| Сильные стороны: … | Поле сил и возможностей: … | Поле сил и угроз: … |
| Слабые стороны: … | Поле слабостей и возможностей: … | Поле слабостей и угроз: … |
Упрощенные варианты отображения SWOT-анализа
| Второй вариант
| Третий вариант
|
Четвертый вариант
| Возможности … | Угрозы … | |
| Сильные стороны … | Как воспользоваться возможностями: … | За счет чего можно снизить угрозы … |
| Слабые стороны … | Что может помешать воспользоваться возможностями … | Самые большие опасности для фирмы … |
Таким образом, основная цель SWOT-анализа заключается в идентификации и классификации всех важных факторов, позитивных или негативных, во всех четырех категориях и формировании объективного взгляда на ведение бизнеса организации.
Приведем пример определения основных факторов оценки внешних и внутренних сторон и составления SWOT-матрицы конкретной организации – ОАО «СевЗапГражданПроект», занимающейся разработкой градостроительной и проектной документацией, а также осуществляющей функции генерального проектировщика.
Пример 3.31.
Факторы оценки внутренних и внешних сторон компании ОАО «СевЗапГражданПроект»
| Потенциальные внутренние сильные стороны | Потенциальные внешние возможности |
| 1. Высокое качество проектной продукции; 2. 70 лет на рынке проектных услуг; 3. Высокая степень соблюдения договорных обязательств; 4. Налаженная система работы с заказчиками; 5. Освоение новых сегментов рынка – промышленное проектирование | 1. Увеличение спроса на продукцию института; 2. Выход на смежный рынок – промышленное проектирование; 3. Продвижение в область, регионы |
| Потенциальные внутренние слабые стороны | Потенциальные внешние угрозы |
| 1. Спонтанная диверсификация; 2. Неготовность персонала к смене сферы деятельности (отсутствие специфичных знаний и умений в промышленном проектирование); | 1. Повышение уровня конкуренции; 2. Предпочтение других известных брендов в области промышленного проектирования |
Матрица SWOT компании ОАО «СевЗапГражданПроект»
| Возможности: 1. Увеличение спроса на продукцию института; 2. Выход на смежный рынок – промышленное проектирование; 3. Продвижение в область, регионы | Угрозы: 1. Повышение уровня конкуренции; 2. Предпочтение других известных брендов в области промышленного проектирования | |
| Сильные стороны: 1. Высокое качество проектной продукции; 2. 70 лет на рынке проектных услуг; 3. Высокая степень соблюдения договорных обязательств; 4. Налаженная система работы с заказчиками; 5. Освоение новых сегментов рынка – промышленное проектирование | Поле сил и возможностей: 1. Увеличение спроса на продукцию, в сочетании с высоким качеством позволяет увеличить объем производства; 2. Наличие налаженной системы работы с заказчиком и высокая степень соблюдения договорных обязательств позволяет легко удовлетворить возросший спрос; 3. Освоение промышленного проектирования и продвижение новой услуги в область и регионы | Поле сил и угроз: 1. Повышение уровня конкуренции сглаживается проверенным высоким качеством выпускаемой продукции; 2. Наличие налаженных связей с заказчиками позволяет рассчитывать на продолжение взаимоотношений, несмотря на присутствие предложений со стороны конкурентов; 3. При налаженной системе отношений с постоянными заказчиками легче убедить их в продолжении приобретения зарекомендовавшей себя продукции |
| Слабые стороны: 1. Спонтанная диверсификация; 2. Неготовность персонала к смене сферы деятельности (отсутствие специфичных знаний и умений в промышленном проектировании) | Поле слабостей и возможностей: 1. За счет политики цен и высокого качества завоевать позиции на новом сегменте рынка; 2. Обучение персонала | Поле слабостей и угроз: 1. Непрочные позиции могут усугубиться вследствие активных действий конкурентов; 2. Недостаток заказов из-за отсутствия известности в области промышленного проектирования |
На основе представленного SWOT-анализа ОАО «СевЗапГражданПроект» можно сделать следующие выводы:
1) Институт работает давно, имеет налаженную систему работы с заказчиками, авторитет работы на рынке проектной продукции;
2) Предлагаемые проектные услуги – промышленное проектирование являются новыми для института;
3) На рынке имеется довольно большое количество конкурентов.
Как видно из приведенного примера, SWOT-анализ дает обобщенную оценку организационной среды, имеющую преимущественно качественный характер.
В заключение рассмотрения SWOT-анализа отметим основное его отличие от PEST-анализа. PESTанализ изучает дальнюю организационную среду, т.е. изменения, происходящие на рынке в целом, тогда как SWOT-анализ исследует ближнюю внешнюю среду, т.е. положение организации на рынке относительно своих конкурентов.
Также анализ деятельности компании по отношению к ее основным конкурентам в дипломной работе можно проводить в табличной форме на основе сравнительного анализа сильных и слабых сторон (см. примеры 3.32 и 3.33).
Пример 3.32.
Оценка и обоснование фактических сильных и слабых сторон организации ООО «Кондент» по отношению к конкурентам*
| ООО «Техно Трейд» | «ООО «Техномаш» | ООО «Винс» |
| + инновационные технологии | + инновационные технологии | + инновационные технологии |
| + производство круглых спирально-навивных воздуховодов | + производство круглых спирально-навивных воздуховодов | + производство круглых спирально-навивных воздуховодов |
| + длина изделия может быть любой | + длина изделия может быть любой | + длина изделия может быть любой |
| + цены на продукцию ниже 12,3% | + цены на продукцию ниже 9,3% | + по качеству продукция не уступает аналогичной продукции конкурента, и при этом цена ниже на 6,2% |
| + обучение персонала | + производственный цех и склад готовой продукции расположены в городе | |
| - отсутствие опыта | - отсутствие опыта | - отсутствие опыта |
| - не предоставляет услуги по монтажу | - качество ниже | - фирма мало известна покупателям |
| - фирма мало известна покупателям | - не предоставляет услуги по проектированию вентиляции и кондиционирования | |
| - фирма мало известна покупателям |
* Компания «Кондент» работает на рынке вентиляционных систем и открывает собственное производство воздуховодов.
Пример 3.33.
Основные сильные и слабые стороны конкурентов по сравнению с компанией «Bestcoffee company»*
| Конкурент 1 «Кофейня 1» | Конкурент 2 « Кофейня 2» | Конкурент 3 « Кофейня 3» | |
| Сильные стороны | Достаточно широкий ассортимент кофейных напитков, постоянные клиенты, можно купить кофе с собой, а также приобрести кофе собственной обжарки в зернах | Хорошая репутация у покупателей, дольше остальных конкурентов на рынке Петербурга | Высокий уровень обслуживания |
| Слабые стороны | Довольно высокий уровень цен, недостаточно высокий уровень обслуживания, плохой интерьер | недостаточно высокий уровень обслуживания, нет возможности купить кофе с собой, а также кофе в зернах | Слишком диверсифицированный ассортимент (ланчи, суши и т.д.), недостаточно высокое качество кофейных напитков, нет возможности купить кофе с собой, а также кофе в зернах |
* Международная компания «Bestcoffee company» представляет сеть венских кофеен в Санкт-Петербурге.
3.7.4.2. Выявление и оценка факторов конкурентоспособности экспертным методом
Оценка конкурентоспособности компании может проводиться по следующим факторам, представленным в таблице 3.10.
Таблица 3.10.
Оценка конкурентоспособности компании
| Фактор конкурентоспособности | «Наша» компания | Конкуренты | |
| А | В… | ||
| Рынок Размер рынка Рыночный спрос Рыночная диверсификация | |||
| Продукт Цена Ассортимент Качество Технические параметры Упаковка и дизайн Гарантийный срок и право замены изделия Срок службы Защищенность патентами Уникальность Универсальность Престиж торговой марки Жизненный цикл продукта Каналы сбыта Форма сбыта (прямая доставка, торговые представители, предприятия-производители, оптовые посредники, дилеры) Степень охвата рынка Размещение складов Система контроля запасов Система транспортировки | |||
| Продвижение продуктов на рынке Реклама (для потребителей и торговых посредников) Индивидуальная продажа (демонстра-ционная торговля, показ образцов изделия) Обучение и подготовка персонала Продвижение продуктов по каналам торговли (демонстрация, телевизионный маркетинг, интернет-торговля, упоминание о товаре в СМИ, купоны, премии торговым посредникам) | |||
| Общее число баллов |
Общий итог характеризует конкурентоспособность фирмы по сравнению с конкурентами.
Как видно из таблицы, для оценки каждого фактора используется бальная система оценок, полученная экспертным методом, суть которого заключается в том, что расстановкой баллов занимаются эксперты – специалисты, работающие в соответствующей области компании. При этом специалистами могут быть как эксперты как в области финансирования и стратегического планирования, так и в технической сфере, соответствующие профилю выпускаемой продукции, которые оценивают конкурентные преимущества выпускаемого товара. По каждому фактору конкурентоспособности определяется средняя бальная оценка (выставляемые экспертами баллы суммируются и делятся на количество экспертов).
Данные для анализа предоставляются экономическими, маркетинговыми службами аппарата управления компании, полученными на основе маркетингового исследования.
Приведем примеры оценки конкурентоспособности компании бальным методом.
Пример 3.34.
Оценка конкурентоспособности компании «Инжстрой»*
| Область сравнения | Инжстрой (исследу-емая компания) | Конкуренты | |||
| Конку-рент 1 | Конку-рент 2 | Конку-рент 3 | Конку-рент 4 | ||
| Технология | |||||
| Время пребывания на рынке | |||||
| Персонал | |||||
| Схемы финансиро-вания проектов | |||||
| Основные фонды | |||||
| Менеджмент | |||||
| Качество услуг |
* Компания «Инжстрой» занимается строительством жилищных и промышленных объектов. Оценка проводится по 5-бальной шкале.
Суммируя результаты можно сказать, что использование современных технологий способно оказать большое преимущество среди конкурентов, подобные технологии используются только в компании «Конкурент 1». Время пребывания компании «Инжстрой» на рынке не является основным ее достоинством, в то время как конкуренты уже имеют довольно известное имя и могут похвастаться хорошо продуманными методами рекламы. Качество обученного персонала компании «Инжстрой» не только не уступает конкурентам, а даже превосходит некоторых из них в несколько раз. Что касается схем финансирования, то тут все предприятия занимают примерно равные позиции, поскольку используют как собственные так и заемные средства, за исключением компании «Конкурент 4», у которой имеются трудности с кредитованием. Что касается основных фондов то тут лидирует «Конкурент 2» поскольку с 2007 года компания занималась модернизацией и приобретением новых основных фондов. Менеджмент, как и качество оказываемых услуг компании «Инжстрой» не только не уступает, но и превосходит конкурентов.
Пример 3.35.
Оценка ближайших конкурентов и факторов конкурентоспособности компании «Автосервис»*
| Факторы конкурентоспособности | «Авто-сервис» | Конку-рент 2 | Конку-рент 3 | Конку-рент 4 | |
| Услуга | |||||
| Качество | |||||
| Срок | |||||
| Уникальность | |||||
| Цена | |||||
| Формы платежа | AmEx, Maestro, MC, Visa, наличные | AmEx, Maestro, MC, Visa, наличные | Налич-ные | Visa | |
| Реклама | |||||
| Обучение и подготовка персонала | |||||
| Общий итог |
* Компания «Автосервис» оказывает услуги по ремонту и обслуживанию автомобилей. Оценка проводится по 10-бальной шкале.
Пример 3.36.
Анализ конкурентоспособности основных конкурентов банка ОАО «Капитал-инвест»*
| Факторы конкурентоспособности | Конкуренты | ||
| Банк-конкурент 1 | Банк-конкурент 2 | Банк-конкурент 3 | |
| Услуги | |||
| Качество | |||
| Престиж | |||
| Уникальность | |||
| Универсализм | |||
| Технические параметры | |||
| Удобство расположения | |||
| Требования к клиенту | |||
| Персонал | |||
| Цена | |||
| % по кредиту | |||
| переводы | |||
| на другие услуги | |||
| Реклама | |||
| для посетителей | |||
| ИТОГО: |
* Оценка проводится по 10-бальной шкале.
ООО «Капитал-инвест» достаточно конкурентоспособна, чтобы отвоевать значимую долю рынка у фирм конкурентов.
Анализ данных и обобщение полученных результатов по основным конкурентам компании помогут лучше понять логику ведения бизнеса конкурентами и определить, какие меры следует предпринять, и какие из них являются наиболее эффективными.
На основе анализа конкурентной среды в дипломной работе может осуществляться разработка стратегии функционирования компании на рынке.
Дата добавления: 2016-04-02; просмотров: 3356;