Типология управленческого персонала

Хотя все современные менеджеры признают важность челове­ческого фактора в деятельности организации, в практике управле­ния существуют очень большие и неоправданные различия. Боль­шая часть идей о качествах персонала и роли управления челове­ческими ресурсами унаследована ими от прежних менеджеров. Чтобы понять и оценить положение дел в этой области, зарубеж­ные исследователи выделяют шесть типов менеджеров, последова­тельно появляющихся в ходе технического и организационного раз­вития промышленности и других секторов экономики:

• менеджер-автократ

• менеджер-патерналист

• менеджер-бюрократ

• обороняющийся менеджер

• менеджер специалист

• менеджер-системщик

Автократический менеджмент. Управляющие автократичес­кого склада отличались тем, что не признавали никакой необходи­мости в специальном управлении своими подчиненными. Ключе­вым элементом управления была власть собственника, не обреме­ненная никакими заботами о стимулировании и удовлетворении работников. Само управление сводилось к принудительному труду под угрозой увольнения в случае неподчинения. Вся философия управления состояла в утверждении необходимости строгого над­зора; хозяин должен точно указать каждому работнику, что от него требуется, не допуская никакой инициативы подчиненных. Несмот­ря на примитивность такого мышления, оно, по мнению зарубежных специалистов, стало основой первых версий "научного управления", так как хорошо согласовывалось с господствовавшей в то время "товарной или контрактной теорией труда", утверждавшей, что труд можно покупать и продавать, как любые материальные ресурсы. Отсюда и распространенные представления о неограниченной за­меняемости и расходуемости кадровых ресурсов. Такой подход был вполне оправдан в период промышленной революции, когда рабочие и их семьи стояли на пороге голодной смерти и были готовы на все ради удовлетворения самых элементарных потреб­ностей. Однако такая управленческая установка посеяла семена собственного уничтожения, породив готовое к решительной борь­бе рабочее движение. Преодолению этого стиля управления спо­собствовал также технический прогресс, поставивший проблему трудовой мотивации как предоставление возможностей, а не страх голода.

Патерналистский менеджмент. Постепенно на смену суро­вому карающему менеджеру пришло более благожелательное руководство, которое считало свои организации чем-то вроде се­мей. Босс здесь был строгий отец, а рабочие и служащие — дети-иждивенцы, которых нужно учить послушанию. "Послушные дети" получают "родительские подарки" — жилье от компании, страхов­ки, пенсии и т.д., "плохие" — наказания, часто в виде увольнения. Этот патерналистский подход отчасти обязан своим появлением росту активности профсоюзов после первой Мировой войны. Под ло­зунгом "новых индустриальных отношений" начался романтичес­кий период заигрывания с многочисленными проектами — от уст­ройства кафетериев и программ досуга для рабочих, до организа­ции кулинарных курсов для их жен. Дальше многих пошел в этом направлении социологический отдел компании "Форд Моторс". Здесь был разработан свод правил, в которых смешались здравый смысл, фордовские капризы и пуританские добродетели. Посте­пенно вся затея свелась к ведению карточек, в которые заносились все сведения о провинностях рабочих.

Все разнообразие патерналистских программ не дало доказа­тельств их успеха в повышении производительности труда или предотвращении создания профсоюзов. Отмечено, что фактичес­ки все компании, известные своими патерналистскими схемами управления, впоследствии стали ареной самых острых столкнове­ний между рабочими и руководством. Патернализм потерял популярность в США и других развитых странах, где рабочие предпо­читают права, гарантированные контрактом или силой профсою­зов. Однако он еще широко распространен в развивающихся стра­нах. В настоящее время из развитых стран только Япония дает при­мер расцвета патернализма в индустриальной системе.

Бюрократический менеджмент. В начале XX века возникло стремление заменить сугубо индивидуализированный стиль управ­ления менеджера-собственника, уподоблявшего работника маши­не, научным управлением. Такие инженеры, как Ф. Тейлор, видели, что существующая система зарплаты душит инициативу рабочих, и предлагали связать оплату труда с его результатами. Начались эк­сперименты с самыми разнообразными схемами стимулирования, разработка рациональных технологических инструментов и рабо­чих приемов.

В это же время достижения психологов в отборе рекрутов для военной службы перенесены в промышленность для выработки методов отбора работников на соответствующие должности, при­вели к созданию тестов оценки личных качеств персонала. Интег­рация усилий инженеров и психологов привела к тому, что рабочие места и операции стали тщательно описываться, что, кроме всего прочего, облегчало подбор персонала.

Все это создало основу для появления менеджера бюрократи­ческого типа. Первые попытки введения рациональных процедур найма сводились к регистрации, для чего во многих случаях и были впервые созданы отделы кадров, которые вели досье на всех чле­нов организации с информацией о поступлении на работу, образо­вании, взысканиях и т.д. Здесь же велся учет рабочего времени для начисления зарплаты. Эти функции служб управления человечес­ких ресурсов важны и поныне.

Постепенно осуществлялся переход от чистого документирова­ния к формулированию и закреплению соответствующих страте­гий и процедур в области управления. Так были узаконены став­шие сегодня привычными правила равной оплаты за равную рабо­ту, равенства при приеме в организацию. Кодификация этих пра­вил свела к минимуму случайные и дискриминационные действия. Для большинства компаний США и стран Западной Европы наи­более распространенной являлась система управления производ­ством с высокой степенью централизации власти, директивным стилем руководства, бюрократизмом, хорошо развитой системой вер­тикальных линейных связей и практическим отсутствием связей го­ризонтальных. В подобных условиях компании этих стран добива­лись достаточно эффективного использования профессиональных знаний и навыков работников, но о подлинном использованием че­ловеческого фактора и соответствующем управлении ЧР речи не шло.

Принятые системы стимулирования направлялись на поощрение таких действий подчиненных, которые отвечали требованиям вы­шестоящего линейного руководителя. Поэтому работники, помыш­лявшие о карьере, практически всегда соглашались с мнением сво­его начальника, а все свои усилия направляли на лавирование меж­ду инстанциями. Тем самым, как отмечали, в частности, французс­кие исследователи еще в 70-х годах, в компаниях стимулировался образ мышления, тормозящий проявление самостоятельности; и в конечном итоге подавлялась инициатива, снижалась производитель­ность труда управленческих и инженерно-технических работников. Отрицательными последствиями этой системы управления и стимулирования. Концепции управления ЧР являются результатом:

• прикладных исследований (например, Ф.Тейлор).

• фундаментальных исследований.

• исследований в смежных областях знаний.

В зарубежной науке управления сложились следующие важ­нейшие концепции, которые внесли существенный вклад в разви­тие современной теории и практике управления человеческими ресурсами:

• концепция научного управления;

• концепция административного управления;

• концепция управления с позиций психологии и человеческих отношений;

• концепция управления с позиций науки о поведении; Кроме того, существуют три научных подхода к управлению, которые получили развитие в современных условиях:

• подход к управлению, как к процессу;

• системный подход;

• ситуационный подход.

Зарождение современных знаний в области управления ЧР. Концепция научного управления персоналом

Быть может первым, кто подчеркнул важность гуманизации про­цесса управления, был Роберт Оуэн, заявивший, что "его рабочие — "живые машины" — столь же важны для фабрики, как и "неживые машины", и также нуждаются в уходе."

являлись: перегруженность высших звеньев управ­ления текущими задачами, практическая безнаказанность руково­дителей высшего ранга за допущенные ошибки, недоступность ин­формации, взаимное недоверие между руководителями и подчи­ненными, деформация систем оценки персонала и, как общий итог, плохой социально-психологический климат на предприятиях и в организациях, падение эффективности управления.

Обороняющийся менеджмент. В 30-40-х годах значение отделов кадров и их политики усилилось. На них были возложены функции найма и увольнения, установления зарплаты и порядка продвижения по службе; однако в центре их деятельности оказа­лись отношения с профсоюзами, проводившими активную полити­ку. Компании, вынужденные пойти на устранение причин недоволь­ства профсоюзов, осуществили ряд мероприятий в области заня­тости, получив их проведение отделам кадров. Все это ограничива­ло свободу деятельности линейных руководителей, образно говоря /'загоняло их в угол", ставя в оборонительную позицию, лишая этим их работу свободы творчества и инициативы.

В некоторых отношениях этот тип оборонительного управления наблюдается и в настоящее время — при растущем давлении со стороны правительства (особенно в форме законодательства в области занятости), женского движения и наступления дискрими­нируемых меньшинств.

Специализированный менеджмент. Постепенно сфера уп­равления стала объектом растущей специализации. Исследователь­ские усилия представителей различных направлений теории адми­нистративного управления, индустриальной социологии и социаль­ной психологии потрясли упрощенные основы "научного управле­ния". Эффективность стала означать нечто большее, чем подбор нужного человека на определенное рабочее место. Центр внима­ния сместился с индивидуальных характеристик работников на роль групп в формировании трудовых установок и понимания произво­дительности, в сопротивлении изменениям. Объектом изучения стали взаимодействия коллективов и стилей управления. Все это привело к появлению фигуры менеджера — специалиста. Методы управ­ления в отдельных областях были доведены до уровня высокого искусства, но в то же время отсутствовала интегрирующая схема управления. Не было полного осознания системности и ситуационности управления. Менеджер-специалист гордился своей техничес­кой виртуозностью и научным подходом, но возбуждал подозре­ния в том, что больше интересуется совершенствованием своей деятельности, а не эффективностью всей системы организации. Это относится и к отделам управления персоналом, которые во многих случаях оторвались от главного дела фирм — производства.

Системный менеджмент. В США на развитие новой систе­мы управления человеческими ресурсами большое воздействие оказала борьба работников за свои права и принятие следующих законов: "О равных правах в оплате труда" (1963 г.), "Закон о гражданских правах" (1964 г.), "О профессиональной безопаснос­ти и охране здоровья" (1970 г.), "О пенсионном обеспечении" (1974 г.). С другой стороны, стали появляться научные бихевиористские теории, которые доказывали, что в человеческие ресурсы тоже можно и нужно "вкладывать" средства, и это может приносить зна­чительные прибыли для компании.

В странах Западной Европы во второй половине 70-х годов об­ратились к изучению японского менеджмента. Его сопоставление с уже хорошо изученным американским образцом и с собственным европейским опытом привело к пониманию сущности проблем и недостатков в области управления персоналом и отдельным работ­ником. Социально-психологические основы мотивации отдельного работника и соответствующие модели управления поведением стали рассматриваться специалистами как наиболее важные источники повышения эффективности всей системы управления производ­ством. Особую значимость для решения производственных и ком­мерческих проблем компаний, действующих в таких новых и нау­коемких отраслях, как роботостроение, электроника, производство компьютеров и т.д., имеет мобилизация творческого потенциала работников. Работа с людьми, совершенствование трудовых навы­ков, стиль руководства и взаимоотношений, учет индивидуальных запросов подчиненных в таких организациях имеют, по мнению специалистов, большее значение, чем правильный выбор стратегий, структур и систем управления. Главное — это создание корпора­тивной культуры, умелое руководство персоналом, основанное на научных теориях социально-психологической мотивации людей.

Социалистический менеджмент. Идеологически преломлен­ная форма управления ЧР (приоритет не эффективности организа­ции, а, к примеру, воспитания масс) существовала и в СССР. Кроме попыток внедрения разработанных на Западе методов управления ЧР, была детально разработана методология и практика социаль­ного планирования и управления. Причем по мнению многих отече­ственных специалистов эта система значительно превосходит ту практику управления ЧР, которая существует за рубежом. Но для ее применения в современных рыночных условиях требуется зна­чительная корректировка.