Загадочная русская душа (российская специфика)

Как было отмечено выше, система исполнения этических норм является специфичной, так как основана на внутренней системе мотивов. Однако включение в обзор актуальных факторов особенностей национального менталитета делает ее специфичной «в квадрате».

С одной стороны, свод этических норм должен ограничивать личную свободу, предотвращать неэтичное поведение, с другой – задавать ориентиры, предъявлять образцы этичного поведения. Поэтому свод этических норм должен сочетать запрещаемое и рекомендуемое. Базовый вопрос: в какой пропорции?

Вместе с традициями советского периода в российские компании перешла «культура виноватых» и боязнь ответственности.

«Люди предпочитали не рисковать, они неохотно проявляли инициативу и принимали новшества. В организациях процветала культура виноватых. Люди боялись совершить ошибку»[7].

Специфика такого подхода иллюстрируется и негласным правилом, бытовавшим в советские времена, что «все, что не разрешено – то запрещено». В этой ситуации кодекс с преобладанием ограничений может привести к еще большей пассивности, станет тормозом для эффективной деятельности компании, а не инструментом ее развития.

С другой стороны, очень важно, в какой модальности сформулировано рекомендуемое поведение. Например, «Кодекс строителя коммунизма» был сформулирован в залоге долженствования («Преданность делу коммунизма, любовь к социалистической Родине, к странам социализма» и т. д.), при этом невозможность реального человека соответствовать этому портрету уже вызывала чувство вины. Это же «несоответствие высокому званию пионера (комсомольца, советского гражданина…)» при необходимости использовалось и как повод для применения санкций.

На наш взгляд, базовые запреты должны присутствовать и очерчивать наиболее принципиальные сферы поведения, но составлять меньшую часть этического кодекса. Рекомендуемое поведение должно быть изложено как модель, которую нужно стремиться соблюдать. Самостоятельно и во всех ситуациях. То есть этический кодекс должен расширять зону личной ответственности и поощрять инициативу. Это возможно, если кодекс будет повышать личную значимость сотрудника в деятельности компании и транслировать равную этическую ответственность всех сотрудников независимо от статуса.

В идеальном варианте кодекс должен стать важным ресурсом и руководством к действию. Именно поэтому высокую продуктивность при его внедрении дают практические семинары-тренинги по вопросам его применения.

Этические программы: от проекта к регулярному менеджменту

Однако наличие всех элементов системы этического исполнения не гарантирует того, что все нормы корпоративной этики не останутся на бумаге, а все специально созданные подразделения – без работы. Систему необходимо запустить, поддерживать фокус внимания к этической проблематике на основе применения этических инструментов в реальной деятельности. Эти функции выполняют этические программы.

Этические программы в той или иной мере вовлекают сотрудников в процесс совершенствования этической системы в компании и создания инструментов поддержания этики. Можно выделить следующие ключевые направления этических программ:

1.Этика в повседневной деятельности сотрудников компании (анализ этических проблем в компании)

К этой области относится оценка соответствия текущей деятельности принятым этическим нормам. Как правило, невозможно сразу предусмотреть все этически сложные ситуации. Создание банка этических проблем, которые существуют в организации, их классификация, выделение наиболее часто встречающихся сложных ситуаций возможно только после создания этического кодекса и только после вовлечения сотрудников в процесс соотнесения с ним реальной деятельности. В ходе этой программы также могут быть созданы технологии работы с этическими проблемами, описаны примеры желательного и нежелательного поведения в виде кейсов, стандартов, процедур.

В рамках этого направления также разрабатываются и поддерживаются механизмы, призванные заблаговременно выявлять области сомнений и этических дилемм в деятельности сотрудников.

2.Этическая компетентность

Одними из основных элементов этической системы являются способность сотрудников распознавать сложные этические ситуации и умение разрешать их с помощью этических инструментов (кодекс, инфраструктура). Обучение прикладной этике наиболее эффективно проходит на специальных семинарах-тренингах, в рамках которых моделируются реальные этические дилеммы. В ходе этой программы выделяются и согласуются между собой все группы этических принципов – корпоративные, профессиональные, универсальные.

Кроме обучения этике сотрудников проходит и подготовка внутренних тренеров, готовых обучать сотрудников прикладной корпоративной этике.

3.Этика в управлении

Одной из наиболее этически нагруженных является должность руководителя. С одной стороны, в процессе управления людьми проявляется большое число этических дилемм, с другой – руководитель является основой системы исполнения кодекса: лично транслирует этические нормы в действии, разбирает этические конфликты подчиненных, консультирует по поводу сложных этических ситуаций. В связи с этим руководитель должен обучаться принципам этичного лидерства, хорошо ориентироваться в этической проблематике. В ходе такого обучения рассматриваются этические проблемы менеджмента с точки зрения линейных руководителей, разрабатываются корпоративные стандарты в области этичного управления.

Приведенные выше этические программы – это только иллюстрации нашего изложения. В реальности этической программой может становиться любой внутрикорпоративный проект, направленный на совершенствование системы исполнения этических норм.

В завершение хотим зафиксировать внимание на следующих выводах. Этика становится неотъемлемым элементом менеджмента. В этой статье предпринята попытка описать «бизнес-процесс этического менеджмента». На наш взгляд, его основная черта – в отсутствии единого шаблона морального стандарта, другими словами, в том, что у каждого человека имеется свое понимание этических норм. Этический менеджмент в организации – это, прежде всего, диалог по поводу ценностей, определения «что такое хорошо и что такое плохо».

Еще одним значимым вопросом сегодня становится экология жизни человека в организации, проблема совмещения личных ценностей и интересов с ценностями и интересами компании. Этот внутренний конфликт игнорировать нельзя. Диалог между компанией и сотрудниками по поводу общих правил и норм взаимодействия, ценностей и целей развития становится условием формирования сильной внутренней корпоративной идентичности.

КЕЙС-СТАДИ № 1

(пример компании Корпоративные финансовые технологии)

Общество с ограниченной ответственностью “Компания Корпоративные Финансовые Технологии" (“Компания КФТ”) родилась не так давно, в 1998 году и, тем не менее, за несколько лет своего существования уже приобрела определенную известность на рынке как профессиональная структура в области стратегического управления.

Компания специализируется на предоставлении комплексных управленческих услугах для инвесторов по вопросам эффективного управления их бизнесом.

Миссия компании - это “содействие развитию института эффективного собственника в России, СНГ и странах Балтии путем предоставления инвесторам качественных управленческих услуг, соответствующих высоким профессиональным и этическим нормам бизнеса, направленных на достижение максимальной эффективности управления их активами при обеспечении справедливой и соответствующей прибыли собственникам компании и создании условий для самореализации каждого члена команды.”

Стратегия КФТ предполагает управленческую интеграцию, достижение высоких темпов роста активов клиентов, серьезное и долговременное участие в проектах национального масштаба.

Один из самых перспективных и высокотехнологичных - проект ТрансТелеКом, предназначенный для строительства и эксплуатации современной сети волоконно-оптической связи. При непосредственном участии экспертов КФТ была создана стратегическая концепция компании, определяющая ее логику и цели вхождения на рынок телекоммуникаций. Помимо этого, КФТ занимается рядом других направлений российской экономики. В частности, одним из крупнейших проектов также является работа с предприятием “Трансвок”, выпускающим волоконно-оптический кабель.

Несмотря на многогранное сотрудничество с представителями разных сфер бизнеса, КФТ - это самостоятельная, высокопрофессиональная структура, которая проводит независимую маркетинговую политику на рынке услуг по стратегическому управлению.

В пакете компании бизнес-анализ деятельности предприятий, разработка экономически целесообразных бизнес-проектов, построение системы корпоративного управления предприятиями и организациями с целью увеличения их стратегического потенциала и капитализации.

КФТ также осуществляет стратегический контроль за внедрением различных разработок, юридическое, финансовое сопровождение, аудит.
И, наконец, в зону деятельности КФТ входит обеспечение компаний высокопрофессиональным персоналом. Она делегирует менеджеров в высшие управленческие структуры, что не может не влиять на корпоративную культуру как КФТ, так и компаний-партнеров. Фактически в КФТ воплощены принципы “виртуального слияния” с клиентами: наши клиенты интегрированы с нами в плане корпоративной культуры.

Партнерские отношения у КФТ существуют с самыми разноплановыми компаниями. Но они связаны едиными технологиями ведения бизнеса, стандартами (например, по работе с персоналом) и подходами к правовому обеспечению - то есть по всем направлениям придерживаются международных стандартов. Многие наши сотрудники имеют опыт работы в международных консалтинговых компаниях, и это не может не влиять на корпоративную культуру и КФТ, и ее партнеров.

Команда КФТ - инициативная группа единомышленников. Она объединена нравственными, этическими принципами ведения бизнеса, что всегда сказывается на подборе сотрудников. Если рассматривать корпоративную культуру компании с точки зрения типологии, но она близка к предпринимательской культуре, в которой ориентация на эффективность бизнеса включает в себя личностное развитие каждого сотрудника.

Принципы, на которых основана корпоративная культура КФТ, прописаны в специальном документе, выдаваемом каждому сотруднику. В нем дается история создания Компании, разъясняются миссия, цели и стратегические приоритеты. Далее декларируются принципы корпоративной культуры.

В первую очередь, это принцип порядочности. Всемерно поощряется честность, способность соблюдать нормы и правила, уважение к делам компании и к ее членам. Был проведен “мозговой штурм” по выработке “Правил и стандартов делового корпоративного взаимодействия в Компании”. Разработанный в итоге документ теперь вывешен в офисе компании.

Кроме принципа ответственности существует принцип последовательности. Сотрудники компании - приверженцы принятых стратегических решений. Хотя это не означает, что решения никогда не изменяются. Уже несколько раз проводились круглые столы, на которых некоторые стратегические приоритеты компании пересматривались, прояснялись позиции, по-другому расставлялись акценты. Но это были последовательные, логические шаги с точки зрения миссии, стратегических ориентиров и целей.

Одним из принципов корпоративной культуры КФТ является ориентированность на клиентов. Так или иначе, но все устремления сотрудников направлены на создание продукта, востребованного клиентом. При этом интересы клиентов стоят не ниже интересов инвесторов и акционеров. Тот, кто практически занимался стратегическим управлением в бизнес-проектах, хорошо понимает, как сложно достичь баланса между интересами акционеров и топ-менеджеров. Это пытаемся делать мы, проводя в жизнь свои идеи с помощью мероприятий, на которых озвучиваются, проясняются интересы собственников и одновременно соотносятся с интересами клиентов. Получается некая буферная зона между этими интересами, и она весьма полезна для конструктивной работы.

Очень важный принцип корпоративной культуры КФТ - креативность. В компании поощряется новаторство, ориентация на успех, самоотдача и творческий подход к делу. В КФТ регулярно проводятся установочные мозговые штурмы, круглые столы, после которых происходят реальные изменения к лучшему взаимопониманию.

Принцип командности - известная панацея от многих бед, подстерегающих любую компанию. Несмотря на ценность индивидуальности и личного мнения, в компании принято придерживаться командных решений. В конце концов, цель у всех одна. Коллективный разум используется весьма эффективно. Реализуется процедура, которая соответствует активной генерации идей, эффективному обмену мнениями.

Профессионализм - принцип, бесспорно важный для корпоративной культуры КФТ. Компания ожидает от сотрудников эффективного выполнения поставленных задач на базе имеющихся у них знаний, опыта и способностей. Как уже отмечалось, сотрудниками являются профессионалы высокого уровня, относиться к которым с позиции силы и принуждения было бы по меньшей мере странным.

Не так давно была подготовлена и утверждена Концепция развития персонала компании. Она акцентирует, что сотрудники от природы талантливы, инициативны, нацелены на достижения, устремлены к максимальной самореализации. Снижение их активности происходит как следствие каких-либо неоптимальных условий работы, неэффективного руководства. А усердие и инициатива обязательно будут замечены, признаны и оценены.

Позитивным моментом является то, что в компании приветствуется принцип самообучения, которое происходит через принятые всеми цели, диалог, разнообразные формы общения друг с другом. Мотивационная составляющая в корпоративной культуре очень важна. Поэтому Департамент по управлению персоналом во главе с вице-президентом Екатериной Прохоровой сейчас разрабатывает действенную систему мотивации, которая ориентирована не только на денежную компенсацию, но и на смысловую структуру индивидуальной мотивации сотрудников. Было проведено анкетирование, в ходе которого каждый сотрудник попытался проранжировать свои ценностные мотивы. При выработке мотивационных подходов решено ориентироваться не только на денежные варианты компенсаций (что обязательно), но и на систему ценностей каждого сотрудника в отдельности.

На культуру компании благоприятно воздействуют и многие другие корпоративные мероприятия. Перечислю лишь некоторые. Каждый новый специалист должен быть представлен всем сотрудникам. Каждому специалисту вручается буклет о компании - ее истории, особенностях, приоритетах. Сотрудники постоянно информируются о мероприятиях внутри компании и за ее пределами. Топ-менеджеры принимают участие в международных мероприятиях. Президент компании постоянно представляет КФТ в различных международных сообществах. Обмен информацией между сотрудниками происходит постоянно - как через доску объявлений, так и по электронной почте. Именинников всей командой поздравляют с днем рождения. В конце каждого месяца проводится День именинника. Традиционны корпоративные празднования: День рождения Компании, подведение итогов и празднование Нового года и др. Особенное внимание уделяется детям сотрудников: для них устраиваются конкурсы рисунков, бизнес-игры, в которых можно заработать реальный “приз” от Президента Компании.

Особенные праздники, которые обязательно отмечаются сообща - Дни Рождения бизнес-проектов. Также проводятся разного рода мероприятия, связанные с повышением корпоративной культуры: обучение, тренинги. По электронной почте рассылаются правила делового бизнес-этикета. Для некоторых категорий работников, в частности, водителей, секретарей, проводятся специальные тренинговые занятия по этикету.

На ближайший год в КФТ уже принят бизнес-план, в котором зафиксирована стратегическая задача компании - способствовать развитию корпоративной культуры, в бизнес-проектах. В ближайших планах - проведение презентационных мероприятий (командных, обучающих) в компаниях, с которыми КФТ сотрудничает.

Корпоративная культура компании не может принимать застывшую форму. Например, на ней сказывается изменение стратегических приоритетов. Далее - у КФТ разные партнеры. Во время сотрудничества происходит взаимодействие, взаимообогащения корпоративных культур, что не позволяет им устояться, окаменеть. Проводятся встречи с акционерами, что иногда сильно влияет на транслирование некоторых приоритетов в нашей работе, в том числе и в корпоративной культуре.

Корпоративная культура КФТ сочетает в себе российские и западные черты. Предпосылки в том, что львиная доля сотрудников пришла из западных компаний. Естественно, они привносят элементы западных корпоративных культур. Например, сотрудники, работавшие в PricewaterhouseCoopers, привносят элемент деловой структуризации: умение мыслить логически, говорить по существу. Сама английская речь приучает мыслить коротко и лаконично.

Сотрудники, пришедшие в КФТ из западных компаний, отмечают, что здесь больше простора для инициативы, творчества, новаторства. С этой точки зрения, за границей меньший спектр свободы. Идеальный вариант - если корпоративная культура КФТ впитает

КЕЙС-СТАДИ № 2

Кодекс корпоративной этики ОАО "ФСК ЕЭС".