Вопрос № 2. Корпоративная культура и организационные изменения

Процесс изменения корпоративной культуры лучше всего представить как процесс обучения организации или длительный процесс социализации всех ее членов.

Поскольку концепция корпоративной (организационной) культуры еще относительно молода и нова, как у практиков, так и теоретиков нет пока достаточного опыта в реализации проектов по воздействию на культуру и ее изменению. На этом пути оказывается немало ловушек.

И первая из них - отсутствие стратегии организационного развития, отсутствие широкой и перспективной концепции, которая могла бы вовлечь как можно больше сотрудников. Если дело по разработке/корректировке стратегии и дело обновления культуры поручить комиссии, специальному отделу или, если в силу традиции разработка стратегии становится «интимным делом» руководителя, то возникает сопротивление коллектива изменениям и интенсивное столкновение с существующей организационной культурой. В этом случае коллективу предприятия в конце концов будет представлен готовый результат, в достижении которого он не участвовал, что мало эффективно.

Вторая ловушка – новый жаргон вместо обновленной культуры, попытка подменить собственно процесс изменения внутри предприятия рекламной кампанией или лозунгами типа «Наш стратегический курс – на…», «Мы должны вовлечь сотрудников в…» или «Клиент всегда прав!», которые ничего не меняют, превращаясь в своеобразную терминологическую игру. Чтобы избежать подобного признания идей только на словах, коллектив или Команда, причастная к делу, должна быть непосредственно вовлечена в процесс изменений.

Третья ловушка - инициация изменений не с верхнего, а со среднего уровня иерархического яруса, когда давления «адвокатов изменений», оказываемого на высшее руководство компании, хватает лишь на самое начало процесса, но вялое участие руководителя (-ей) оказывается недостаточным для осуществления проекта изменений

Следующая ловушка – доминирование краткосрочных целей. На предприятиях, где нет стратегии, деятельность определяются уже не высшими идеалами, а повседневной практикой, не имеющей ничего общего с принципами предпринимательства. Особенно это верно для бюрократических организаций, где существующая культура воспринимается как исключительно могущественная: сотрудники убеждены в том, что, в сущности, ничего нельзя изменить, придется смириться с тем, что все это будет длиться очень долго и приведет к бесчисленным проволочкам и неудачам. Под этим грузом хорошие намерения превращаются в ничто. Люди перестают видеть самое существенное; смысл и цель существования собственной организации становятся неразличимыми, внимание концентрируется на краткосрочных целях. В такой ситуации можно рекомендовать следующее: чтобы целиком и полностью сконцентрироваться в будущем на новых идеалах, надо прошлое оставить в прошлом. При условии, что новые идеалы будут наполнены жизнью, они незаметно вытеснят старые ценностные представления, ведь люди держатся за старые взгляды до тех пор, пока не появится что-нибудь лучшее, имеющее смысл и доказывающее свою пригодность ежедневной практикой.

Новая философия, новые ценности, новые принципы должны разрабатываться с учетом современных тенденций управления в соответствии с избранной стратегией развития. Кроме того, одновременно с разработкой принципов следует подумать о том, с помощью каких мероприятий можно реализовать эти идеалы. Желательно максимально сократить промежуток времени между обнародованием принципов и началом проведения мероприятий, которые должны быть зримыми, чувствительными и жизненными. Слова остаются пустым звуком, если за ними не следует дела. Иначе говоря, нужно просто начать делать что-то по-другому, нежели это было раньше.

Еще одна ловушка – цинизм из-за отсутствия правдоподобия. Ситуации, когда пропагандируются новые ценностные представления, активно используются в лексике новые термины, а вышестоящий руководящий персонал не подает никакого примера на деле. Если однажды первые руководители предприятия потеряли доверие и открыли, таким образом, дорогу для цинизма и сарказма своих сотрудников, то сохраняются лишь малые шансы для успешного проведения изменений. Спасение может быть в следующем, и есть три пути:

1) настоящее изменение ментальности руководителей через обучение и развитие

2) появление нового руководства с новой ментальностью и реальным опытом проведения изменений

3) привлечение эффективных управленческих технологий, предлагаемых на рынке консультантами по оргразвитию