СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ. 1. Виды культур в организации

1. Виды культур в организации. Стратегия компании и корпоративная культура. Модель 7-С

2. Корпоративная культура и организационные изменения

3. Модель управления стратегическими изменениями

Вопрос № 1

Культура торговли. Эта культура характеризуется быстрой обратной связью и относительно малым риском. Сотрудники в сфере культуры торговли хорошо работают в команде. Они склонны к принятию быстрых и несложных решений. Явно выделяется большое стремление действовать. Успех измеряется объемом сбыта, а не риском. В сфере торговли сотрудники «не стареют», поскольку высокая текучесть кадров приводит к тому, что средний возраст сотрудников относительно невысок. Предприятие в такой ситуации часто теряет людей, которые могли бы двигать культуру вперед в том направлении, чтобы избегать принятия поверхностных и близоруких решений. При ежегодной стопроцентной текучести предприятие практически начинают свою деятельность заново.

Спекулятивная культура (культура выгодных сделок). Эта культура встречается везде, где проводятся выгодные сделки с ценными бумагами, сырьем, валютой. Элементы такой культуры можно распознать в таких областях, как мода, косметика, реклама и финансирование рискованных предприятий. Здесь любят быстрые сделки и быстрое получение денег.

Спекулятивная культура требует от человека бойцовских и агрессивных черт характера. Человек становится тверд в своих решениях, он постоянно вступает в соревнование с другими. Чувствительность и эмоциональность остаются в стороне, их нельзя показывать. Люди постоянно находятся под бременем необходимости принятия решения и риска. Здесь общаются немногословно, зачастую очень быстро, языком коротких реплик и жестов. Сотрудничество внутри коллектива весьма относительно. Лихорадочная деятельность и конкуренция не способствуют развитию стабильных и зрелых групп людей. В этих условиях не может быть сильно развитой культуры, поскольку отсутствует то, что можно было бы передать дальше.

Административная культура.На фоне низкой степени риска и медленной обратной связи такая культура проявляется на предприятиях в хорошо налаженных и защищенных отраслях, в крупных административных фирмах, частично в банках и в системе страхования. Эти организации нацелены на обслуживание и сервис. Сотрудники – это аккуратные и основательные люди, в то же время осторожные, придирчивые, педантичные, покорные и умеющие приспосабливаться. Решения принимаются продуманно, на их принятие требуется длительное время, решения подстраховываются со всех сторон. Общение в сферах административной культуры характеризуется обстоятельностью и иерархией. Кооперирование относительное. Сотрудники часто неудовлетворены, поскольку практически отсутствует обратная связь, или с ними вступают в связь тогда, когда что-то не ладится. Основное внимание уделяется тому, как сделать, и меньше тому, что сделать. То есть, на первом плане стоит форма, а результат – скорее на втором. Почти нет связи между результатом и вознаграждением.

Инвестиционная культура.Инвестиционная культура проявляется в нефтяных компаниях, инвестиционных банках, строительстве, производстве средств производства. Она характеризуется ярко выраженной ориентацией на будущее и тем, что в условиях высокой степени риска делаются крупные капиталовложения, остается длительное время открытым вопрос о правильности подобного рода решений. Сотрудники работают основательно, осмотрительно, осторожно, терпеливо и настойчиво, поскольку они вынуждены преодолевать длительный период неопределенности в условиях минимальной обратной связи или ее полного отсутствия. Процесс завоевания авторитета в компании, через призму которого рассматривается рост сотрудника, столь же продолжителен, как и вопрос капиталовложений. О сотруднике говорят: «Он у нас работает всего 5 лет, пока еще рано что-либо о нем говорить».

Возникают вопросы, к какой или каким культурам следует причислить свою компанию, соответствует ли организационная культура тому, что типично для данной отрасли, какие характерные черты культуры поддерживают существующую стратегию, а какие нет, как можно изменить культуру, если этого требует изменившаяся стратегия компании.

Для того чтобы проиллюстрировать тесную связь стратегии компании и корпоративной культуры, а также, в целом, взаимозависимость всех элементов организации друг с другом необходимо рассмотреть модель.

Модель «7-С». Характеристика модели «7-С».

Модель «7-С» убедительно доказывает, что невозможно изменить одно, не изменив другое. Невозможно изменить корпоративную культуру без изменения стратегии и, наоборот, изменить стратегию без внесения корректировки в корпоративную культуру.

Возьмем ситуацию, когда предприятию предстоят значительные изменения стратегического порядка, которые, если их начать, будут связаны со значительными переменами во взглядах руководящего персонала и сотрудников. Возникает риск, связанный с тем, что новая стратегия, хотя она правильна и необходима, может не реализоваться в имеющихся условиях. В подобной ситуации есть четыре возможности:

1) игнорировать сложившуюся корпоративную культуру

2) попытаться действовать в рамках существующей культуры

3) изменить стратегию

4) изменить культуру