Характеристика процесса принятия решения

Принятие решений является частью любой управленческой деятельности. Процесс принятия решений сложен и многосторонен.

Ключевые фигуры разработки и принятия УР – заказчик, разработчик, исполнитель, при этом функции могут совмещаться.

В процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы:

- что делать,

- как делать,

- кому поручить работу,

- для кого делать,

- где делать,

- что это дает.

В управленческой практике сложились два основных способа принятия решений: индивидуальный и групповой.

Индивидуальный способ предполагает централизацию принятия решений, т.е. большая часть решений в организации принимается в высшем звене управления.

Групповой подход предполагает привлечение широкого круга специалистов к принятию любого решения. В этом случае менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие данного решения, делегирует полномочия (передает ответственность по принятию решения) на самый низкий управленческий уровень. Этот подход защищает главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем. И позволяет всему персоналу организации участвовать в планировании деятельности организации, что увеличивает эффективность принятого решения, ибо оно напрямую затрагивает интересы всех работников.

Процесс принятия управленческого решения любым способом включает целый ряд стадий и операций. И какие из них проходить, а какие опустить зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации.

Классический подход к принятию управленческого решения состоит из следующих элементов (рис. 5).

Рис. 5. Составные элементы процесса принятия управленческих решений

1. Выработка и постановка цели. Любое решение принимается для того, чтобы достигнуть определенной цели.

2. Анализ ситуации и выявление проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе определении симптома “болезни”, изучении положения дел и предварительной формулировке критериев решения.

Таким образом, процесс постановки проблемы состоит в ее обнаружении и оценке.

Обнаружение проблемы – это осознание того, что возникло отклонение от установленных планов. Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, включают в себя личный обзор и анализ информации, общественное мнение и т.д. Мнение других менеджеров и подчиненных тоже является важным источником при обнаружении проблемы.

Оценка проблемы – это установление ее масштабов и природы тогда, когда проблема обнаружена. Определение масштабов проблемы не означает нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке размера средств для ее решения и степени ее серьезности.

2. Определение альтернативных вариантов решения проблемы. Анализ внешней и внутренней ситуации в организации позволит наметить возможные альтернативы, т.е. целесообразно выявить все возможные действия, устраняющие причины проблемы или снижающие ее отрицательное влияние.

3. Принятие решения. На этой стадии дается оценка каждого альтернативного варианта решения и отбирается и окончательно формулируется решение с наиболее благоприятными общими последствиями.

4. Реализация решения. Организация реализации УР – это комплекс работ по их эффективному внедрению.

Теорией и практикой разработаны принципиальные моменты, которые нужно учитывать при выполнении принятых решений:

1) расчленить общую программу действий на отдельные участки для соисполнителей;

2) довести задание до исполнителей и подготовить их к исполнению задания ( путем использования предписания, деловой беседы, убеждения, разъяснения, принуждения, совещания, заседания и т.д.)

3) мотивация исполнителей к добросовестному исполнению решения.

Во избежание неэффективной организации выполнения принятых решений рекомендуется придерживаться следующих правил:

- обеспечить соответствие каждой задачи деловым и психологическим особенностям исполнителей, для чего необходимо объективно оценивать их опыт и профессионализм;

- добиваться взаимного доверия исполнителей разрозненных участков общей задачи;

- организационными мерами обеспечивать однородность мотивов всех участников реализации;

- система стимулов должна ориентировать исполнителей на качественное выполнение частей во имя цельного замысла.

5. Контроль за исполнением решения является заключительной (завершающей) стадией управленческого цикла.

В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами, посредством которой можно получить информацию об исполнении решения, достижении организацией поставленных целей.

Главное назначение контроля состоит в своевременном обнаружении возможных отклонений от заданной программы реализации решения, а также своевременное принятие мер по их ликвидации.

Выделяют следующие функции контроля исполнения решения:

1. Основная задача контроля состоит в том, чтобы своевременно выявить и спрогнозировать ожидаемые отклонения от заданной программы реализации управленческих решений. В процессе контроля первоначальные цели организации могут модифицироваться, уточняться и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений.

2. Диагностическая функция — главная, ведущая функция контроля. Кто бы ни проверял, какие бы задачи ни ставились, в любом случае сначала нужно четко представить себе подлинное состояние дел, т.е. поставить диагноз.

3. Без функции обратной связи, поступающей руководителю о ходе выполнения поставленных задач, он, по сути, выпускает из рук бразды правления, лишается возможности оказывать влияние на ход работы.

4. Ориентирующая функция контроля проявляется в том, что те вопросы, которые чаще контролируются начальником, как бы сами собой приобретают особое значение в сознании исполнителей, направляют их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководителя. Вопросы, которые выпадают из поля зрения руководителя, не решаются подчиненными.

5. Стимулирующая функция близка к ориентирующей, но с ней не совпадает. Если ориентирующая функция контроля при умелом руководстве держит в поле зрения работы, то стимулирующая функция нацелена на выполнение и вовлечение в процесс труда всех неиспользованных резервов и в первую очередь резервов человеческого фактора.

6. Корректирующая функция связана с теми уточнениями, которые вносятся в решения на основе материалов контроля. Здесь складывается сложная психологическая ситуация: руководитель полагает, что он проверяет работу подчиненного, на самом же деле последний уже проверил на практике эффективность решения руководителя. Словом, контроль уже, можно сказать, состоялся, причем по самому надежному критерию - по соответствию решения практике.

7. Педагогическая функция. Контроль, если он построен умело, порождает у исполнителей сильные побуждения к доб­росовестному труду.