Процесс формирования организационной структуры

Решение о формировании организационной структуры управления принимается на этапе создания организации или реализации принципиально новой стратегии развития организации. при чем следует помнить, что проще и эффективнее разработать стратегию под оргструктуру, чем изменить последнюю.

В процессе формирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействоватьс внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Процесс формирования оргструктуры состоит из трех основных этапов:

1. анализ оргструктур;

2. проектирование обновленной оргструктуры;

3. оценка эффективности сформированной оргструктуры.

Первый этап - анализ оргструктур.

Анализ действующей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Т.е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество.

К оценочным критериям относятся:

- соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);

- необходимость перегруппировки подразделений, изменения взаимосвязей между ними, распределения полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.;

- наличие стратегического планирования (корректировка "бизнес-плана");

- уровень контроля за качеством продукции;

- привлечение работников к управлению, потребность изменения подходов к мотивации труда;

- технологический процесс, частота его модернизации;

- уровень технического оснащения организации.

В результате анализа можно выявить "узкие" места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, устаревание методов работы, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды.

Второй этап – проектирование оргструктур.

В процессе проектирования оргструктур различают три стадии:

- аналитическую (изучение существующей практики и требований к построению оргструктур);

- проектную (проектирование (моделирование) структуры управления);

- организационную (организация внедрения спроектированной оргструктуры).

Имеющиеся подходы к проектированию оргструктуры управления можно условно объединить в четыре группы:

а) экспертно-аналитический метод;

б) метод аналогий;

в) метод структуризации целей;

г) метод организационного моделирования.

Каждый из этих методов в отдельности не позволяет решить все важные проблемы построения организационной структуры, поэтому они должны применяться в органическом сочетании друг с другом.

Рассмотрим каждый из них подробнее.

а) Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками по отношению к исследуемой организации (по целям, типу технологии, специфике организационного окружения, размеру и т.д.).

К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах.

Первый из них заключается в выявлении для каждого типа организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые исходя из конкретного опыта или научных обоснований доказывают свою эффективность для определенного набора исходных условий.

Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

б) Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и других работников.

Целью метода является

1) выявление специфических особенностей и проблем в работе предприятия,

2) выработка рациональных рекомендаций по формированию или перестройке оргструктуры на основе рациональных принципов управления, заключений экспертов и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления.

Данный метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим имеет многообразные формы реализации:

1. осуществление диагностического анализа особенностей, проблем, "узких мест" в системе управления действующей организации или в организациях, аналогичных вновь создаваемой (с тем чтобы предусмотреть организационное решение выявленных проблем в разрабатываемой структуре управления);

2. проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования предприятия;

3. обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами (ранговой корреляции, факторного анализа, обработки списков и т.п.);

4. разработка и применение научных принципов управления. Под ними понимаются руководящие правила, выполнение которых направляет деятельность специалистов в правильное русло;

5. разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации.

в) Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей.

При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

1. разработка системы ("дерева") целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности организации;

2. экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения возможности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

3. составление карт прав и ответственности за достижение целейкак для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности.

г) Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации.

Можно назвать четыре основныхтипа организационных моделей:

1) математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью компьютерных имитационных языков (бэйсик) (примерами могут служить модели многоступенчатой оптимизации, системной, "индустриальной" динамики и др.);

2) графо-аналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные вариантыгруппировки взаимосвязанных видов деятельности, распределения прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п. (примерами могут служить матрицы распределения полномочий и ответственности, таблицы коэффициентов связей между функциями производства и управления и др.);

3) натурные модели организационных структур, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях.

Например, к ним относятся организационные эксперименты – заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты — искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения; управленческие игры — действия практических работников (участников игры), основанные на заранее установленных правилах с оценкой их текущих и долгосрочных последствий;

4) математико-статистические модели, состоящие из зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях. Примерами могут служить зависимости показателей специализации, централизации, стандартизации управленческих работ от типа организационных задач и других характеристик и т.п.

Процесс формирования организационной структуры должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше подходов.

Для создания организационных структур новых организаций выше роль методов аналогии и структуризации целей.

При усовершенствовании структуры организациибольшее значение имеют экспертно-аналитический метод и моделирование.