Назначение ответственных по проекту

СРР служит основой для понимания членами команды состава и зависимостей работ по проекту. Однако весь проект и любая его часть могут быть выполнены только в процессе согласованной, скоординированной деятельности участников.

Структурная схема организации (ССО, OBS) и матрица ответственности – инструменты, призванные помогать главному менеджеру в создании команды, отвечающей целям и задачам проекта. ССО является описанием организационной структуры, необходимой для выполнения работ, определенных в СРР. Целью ССО является определение состава и распределение обязанностей исполнителей для работ, входящих в СРР. Использование этих структур в процессе по строения матрицы ответственности можно видеть на рис. 13.4. Состав и порядок реализации работ во многом определяет форму организационной структуры, создаваемой для достижения целей проекта.

Хотя связь между пакетами работ в СРР и элементами организационной структуры на практике никогда не бывает такой же ясной, как на блок-схеме, важно, чтобы права и обязанности участников проекта были четко определены.

Матрица обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение пакетов работ. Она представляет собой форму описания распределения ответственности за реализацию работ по проекту с указанием роли каждого из подразделений в их выполнении. Матрица содержит список пакетов работ СРР по одной оси, список подразделений и исполнителей, принимающих участие в выполнении работ, — по другой. Элементы матрицы – коды видов деятельности (из заранее определенного списка) и/или стоимость работ.

Количество видов ответственности может быть различным в зависимости от специфики проекта и его организации, но в любом случае рекомендуется ограничиться небольшим набором легких для описания и понимания видов участия в выполнении работ. Например, важную роль в выполнении любой детальной работы играет непосредственно ответственный за ее выполнение, но в матрице должны быть отображены и те люди или организации, которые обеспечивают поддержку работ непосредственного исполнителя, а также те, кто будет осуществлять их оценку и приемку.

В табл. 13.2 показан пример матрицы ответственности.

Матрица может также отображать виды ответственности конкретных руководителей за те или иные работы. Кроме того, в матрице могут быть отображены роли людей, не задействованных непосредственно в проекте, которые могут оказывать поддержку работе команды. Тщательно подготовленная и продуманная матрица является тем инструментом, который обеспечивает успешную поддержку проекта как всеми сотрудниками, так и внешними организациями.

Назначение ответственных происходит на этапе планирования, так как необходимо иметь точное представление не только о затратах, но и об имеющихся доступных ресурсах до того, когда план начнет выполняться. После того как все ресурсы будут определены, необходимо выяснить, каким образом их можно получить, в особенности это касается подбора кадров с требуемой квалификацией. Исполнители конкретных работ по проекту должны быть доставлены в нужное место и в определенное время и иметь при этом все необходимое для выполнения заданий.

Назначение проводится поэтапно от рабочей группы к команде проекта. Рабочая (инициативная) группа служит ядром будущей команды, которая и доведет проект до успешного окончания. Состав рабочей группы определяется целями и задачами проекта и, как правило, включает менеджеров (управляющих), участников проекта, имеющих существенное влияние или интерес, и основной персонал. Рабочая группа участвует в инициации и планировании проекта. На этой фазе невозможно определиться с ресурсами, так как есть лишь наиболее общая информация, а вся необходимая может быть получена только из детальных работ и СРР. Окончательное назначение исполнителей и распределение их прав и обязанностей происходят лишь тогда, когда проект начал реализовываться, а его план разработан и утвержден.

Для назначения ответственных надо знать, что у компании имеются семь типов ресурсов, которые они могут использовать:

1) трудовые ресурсы;

2) деньги;

3) оборудование;

4) техническая оснастка;

5) материалы и поставщики;

6) информация;

7) технологии.

На практике далеко не всегда у исполнителей есть все необходимые рычаги для управления, а также для использования выделенных им ресурсов, тем не менее учет этих ресурсов позволяет описать весь проект и решить вопрос о назначении ответственных, так как каждая из выполняемых работ должна быть «укомплектована» всем необходимым. Для этого надо получить ответ на два вопроса:

1) какие кадры, материалы, оборудование и другие ресурсы необходимы для того, чтобы выполнить каждую работу проекта. Используя СРР, график выполнения работ, можно получить список требований по всем необходимым ресурсам;

2) что из этого списка уже имеется?

Только после ответа на эти вопросы можно назначать ответственных и требовать от них надлежащего исполнения своих функций и заданий в полном объеме.

Структура статей затрат – дополнительное средство планирования работ (подробно см. в гл. 16). Основное отличие статей затрат от бухгалтерских счетов заключается в том, что по статьям классифицируется и собирается управленческая информация, не подтвержденная к моменту ее сбора документально (нет документов, подтверждающих факт затрат, но есть предварительная информация о выполненных работах, использованных ресурсах и т.д.). Эта информация нужна и может использоваться лишь для принятия управленческих решений. Необходимые документы появятся только к календарным датам, определенным требованиями бухгалтерского учета, а не к текущим датам проекта.

Статьи затрат представляют собой инструмент управления, применяемый для сбора информации о фактических затратах на вы полненные работы и сравнения с их плановыми. Кроме того, статьи затрат используются при планировании и контроле времени и стоимости, так как содержат и аккумулируют информацию о работах, назначенных организационным подразделениям в соответствии со СРР. На рис. 13.5 представлен пример определения статей затрат по пакетам работ, за выполнение которых отвечают конкретные подразделения в соответствии со СРР. На рис. 13.6 представлен пример деком позиции проекта промышленного объекта.

В статьях затрат может аккумулироваться информация по различным пакетам работ, сформированным по различным основаниям (ото бранным по фильтрам):

• по содержанию;

• срокам выполнения;

• структуре счетов, субсчетов;

• ответственным исполнителям.

Таким образом, статьи затрат помогают формировать и отслеживать бюджет проекта, осуществлять текущий управленческий учет и оценивать возможные затраты после завершения работ.

При планировании крупных проектов число отдельных статей затрат может достигать нескольких тысяч. Это может привести к определенным трудностям и с их описанием на стадии планирования, и с учетом фактической информации по ним на стадии выполнения проекта. В качестве одного из решений этой проблемы используется подход по формированию многофункциональных проектных команд. Его суть заключается в том, что статья затрат назначается не отдельно взятому организационному подразделению, а так называемой много функциональной команде. Такая статья охватывает большое количество работ и ставится в соответствие более высокому уровню СРР. Общее количество статей затрат при этом сокращается.