Определение основных вех

Определение основных вех следует непосредственно после по строения СРР и ССО. Вехи удобно использовать для согласования основных стадий, этапов, фаз разработки и реализации проекта, а так же для анализа и контроля хода реализации проекта на соответствующих этим вехам уровнях управления. Для определения вех необходима минимальная, доступная в начале проекта информация, поэтому их можно использовать на самых ранних стадиях процесса планирования. На рис. 13.7 планирование вех составляет начальную, наиболее обобщенную часть плана, который потом развертывается в укрупненный и, наконец, в детальный график.

При определении вех используется информация о ключевых точках, стадиях и состояниях, через которые проходит проект в течение своего жизненного цикла. Вехи отмечают существенные, определяющие дальнейший ход развития проекта точки перехода и поэтому позволяют решать проблемы контроля, предоставляя набор естественных контрольных точек.

Типичные ошибки планирования и их последствия

Планирование с использованием ошибочных целей.Любой проект по своему содержанию предназначен для решения проблемы, удовлетворения конкретной потребности и т.д. В зависимости от этого

формулируются те или иные конкретные цели. Если проблема непонятна и недостаточно четко сформулирована, то можно столкнуться с существенными ошибками.

Планирование на основе неполных данных. Подобная ситуация характерна для инжиниринговых проектов, для которых на результаты планирования существенно влияют будущие результаты тестирования или результаты поисковых работ смежных направлений. При этом приходится планировать работы, начало и, возможно, сам факт выполнения которых зависят от результатов тестовых испытаний или успехов/неудач в соседних подразделениях.

Планирование осуществляется с привлечением только плановиков. Хотя по многим причинам это оправданно, но может привести к существенным потерям из-за отсутствия учета важных факторов, поэтому к планированию должны привлекаться исполнители по конкретным работам проекта, ответственные за финансирование, за по ставки и т.д.

Планирование без учета предыдущего опыта. Даже при наличии самой лучшей сметы можно допустить серьезные ошибки в планировании без использования предыдущего опыта реализации аналогичных проектов.

Планирование ресурсов без учета их доступности. Это касается, прежде всего, трудовых ресурсов, обладающих определенной квалификацией и возможностью прибыть к заданному сроку в заданное место для выполнения работ по проекту.

Планирование без учета координации. Любой достаточно большой проект разбивается на относительно независимые части, за реализацию которых отвечают самостоятельные подразделения. При отсутствии координации со стороны руководителя проекта они могут действовать, преследуя исключительно свои частные, локальные цели, что приводит к хаосу и срыву реализации проекта в целом.

Планирование без учета мотиваций. Как правило, для работ по проектам привлекаются исполнители из функциональных подразделений, у которых есть свое руководство, свои цели и специфические задачи, и, разумеется, своя форма оплаты труда, которые обычно ни как не связаны с целями и задачами проекта. Поэтому исполнители не чувствуют ответственности и важности работ по проекту без надлежащего стимулирования за результаты их деятельности. А руководитель проекта не наделен достаточными правами по стимулированию исполнителей и не может формировать соответствующий бюджет по результатам работы.

Планирование с излишней детализацией.Когда проект планируется слишком детально, возникают проблемы при анализе, планировании и контроле его состояния. Например, неясно, что конкретно выполнено и в чем задержка. Более того, трудно эффективно управлять большим количеством ресурсов, определять задержки по времени, оценивать затраты, разрабатывать реальные, приемлемые для целей управления графики. Однако излишнее укрупнение тоже может привести к потере управляемости. Необходима золотая середина, когда в проекте планируются только те параметры, которыми можно и нужно управлять.

Планирование не для контроля. К сожалению, наиболее распространенная ошибка — планирование только ради того, чтобы был план.

Все ошибки планирования, перечисленные в этом параграфе, могут стать причиной негативного отношения к плану, и тогда он перестает быть реальным инструментом управления работами по проекту.

Детальное планирование

Детальное планирование связано с разработкой подробных графиков для оперативного управления на уровне ответственных исполнителей. Наличие и сопровождение детального графика работ — одно из главных требований к УП после его начала. Команда проекта полностью отвечает за составление графиков, если они не являются в излишней степени комплексными.

Уровень детализации графика зависит от сложности и размеров проекта. Приведенные выше рекомендации справедливы для любых проектов и нуждаются в уточнении в каждом конкретном случае, по этому, прежде чем приступать к построению детального графика, не обходимо ответить на вопросы:

• сколько событий или работ необходимо включить в график?

• насколько детально надо описывать технологию выполнения работ?

• для кого этот график предназначается?

Процесс разработки детального графика представлен на рис. 13.8.

Методы и средства разработки графиков могут отличаться, но все графики в обязательном порядке проходят утверждение у руководи теля проекта. Форма их представления должна быть удобной и наглядной как для заказчика, так и для исполнителей. График — рабочий инструмент как для управления и согласования позиций на совещаниях, так и для сдачи работ, особенно когда сроки были сорваны, а бюджет превышен по не зависящим от команды проекта причинам.

Ресурсное планирование

Для выполнения работ по проекту требуются разнообразные ресурсы. В задачах УП обычно выделяют два основных типа ресурсов.

1. Невоспроизводимые, складируемые, накапливаемые ресурсы в процессе выполнения работ расходуются полностью, не допуская повторного использования. Не использованные в данный отрезок времени, они могут использоваться в дальнейшем. Иными словами, такие ресурсы можно накапливать с последующим расходованием запасов. Поэтому их часто называют ресурсами типа «энергия». Примерами таких ресурсов являются топливо, предметы труда, средства труда однократного применения, а также финансовые средства.

2. Воспроизводимые, нескладируемые, ненакапливаемые ресурсы в ходе работы сохраняют свою натурально-вещественную форму и по мере высвобождения могут использоваться на других работах. Если эти ресурсы простаивают, то их неиспользованная способность к функционированию в данный отрезок времени не компенсируется в будущем, т.е. они не накапливается. Поэтому ресурсы второго типа называют еще ресурсами типа «мощности». Примерами ресурсов типа «мощности» являются люди и средства труда многократного использования (машины, механизмы, станки и т.п.).

Функции потребности и наличия ресурсов. Потребность работы в складируемом ресурсе описывается функцией интенсивности затрат, показывающей скорость потребления ресурса в зависимости от фазы работы, либо функцией затрат, показывающей суммарный, накопленный объем требуемого ресурса в зависимости от фазы.

Потребность работы в нескладируемом ресурсе задается в виде функции потребности, показывающей количество единиц данного ресурса, необходимых для выполнения работ в зависимости от фазы.

Наряду с функциями потребности, характеризующими задачи проекта, необходимо рассматривать и функции наличия (доступности) ресурсов. Функции наличия задаются аналогично функциям потребности. Отличие заключается в том, что функции наличия задаются для проекта в целом, так что их аргументом выступает не фаза работы, а время (рабочее или календарное). Проверка ресурсной реализуемости календарного плана требует сопоставления функций наличия и потребности в ресурсах проекта в целом.

Одно из преимуществ представления проекта в виде сетевой моде ли — возможность легко получать информацию о ресурсных потребностях на каждом промежутке времени.

В общем виде алгоритм ресурсного планирования проекта включает три основных этапа:

1) определение ресурсов (описание ресурса и определение его максимально доступного количества);

2) распределение ресурсов по задачам;

3) анализ расписания и разрешение возникших противоречий между требуемым количеством ресурса и количеством, имеющимся в наличии.

Поскольку наличие необходимых для выполнения работ ресурсов часто является ключевым фактором УП, руководитель может разработать реальный план только в том случае, если описан набор доступных ресурсов.

Процесс назначения ресурсов заключается в указании требуемых ресурсов для каждой работы и определении их необходимого количества.

Ресурсное планирование при ограничении по времени предполагает фиксированную дату окончания проекта и назначение дополни тельных ресурсов на периоды перегрузок.

Планирование при ограниченных ресурсах предполагает, что первоначально заданное количество доступных ресурсов не может быть изменено и является основным ограничением проекта. При данном подходе наличное количество ресурса остается неизменным, а разрешение конфликтных ситуаций производится за счет смещения даты окончания работ.

Информация, полученная на основе использования этих подходов, позволяет менеджеру более обоснованно проводить переговоры, касающиеся дат окончания и ресурсного обеспечения работ с высшим руководством, руководством заказчика и функциональными менеджерами.

Документирование плана проекта

Результаты стадии планирования проекта должны быть задокументированы и представлены для утверждения.

План проекта может включать следующие основные разделы:

• краткий обзор проекта;

• введение:

— цели и ожидаемые результаты проекта,

— стратегия,

— объем работ,

— организационные связи,

— ссылки на внешние документы;

• структура проекта:

— роли и ответственность,

— процесс УП,

— обзоры и утверждения;

• комплекс работ:

— работы проекта, оценка объема работ и квалификации,

— внешние задачи,

— возможные изменения;

• график работ:

— график работ по этапам,

— список вех;

• ресурсное обеспечение:

— персонал,

— оборудование,

— средства,

— прочее;

• финансирование:

— история финансирования подобных проектов,

— бюджет,

— план затрат,

— фонды,

— предположения;

• ограничения, риски и неопределенности проекта:

— зависимости от внешних проектов/событий,

— риски и неопределенности,

— процесс решения проблем.

Информация, содержащаяся в плане проекта, должна быть представлена в форме, удобной для рассмотрения руководством организации исполнителя. Любые вопросы, требующие дальнейших исследований, нужно по возможности решить до утверждения плана. Руководство должно одобрить соглашения по ресурсам, критические вехи и ключевые риски проекта, а также процедуры управления рисками. Любые согласованные изменения должны быть задокументированы.