Организация как совокупность правил

Третий подход к определению организаций связан с применением категорий популярной в последние годы неоинституциональной экономической теории. Организация понимается как особый институт, т.е. совокупность правил поведения людей. Первенство в исследовании данной проблематики принадлежит Р.Коузу и О.Уильямсону. Данные авторы впервые рассмотрели организацию и рынок как оппозиционные способы совершения взаимодействия в социально-экономическом пространстве. На бытовом уровне понятно, что организации окружены рынком и вынуждены выживать в его условиях. Более глубокий научный анализ показывает, что сложность такого выживания определяется прежде всего принципиальной несхожестью поведения людей внутри организации и на рынке. Рыночное пространство не едино, оно скорее похоже на хороший сыр со множеством мелких и крупных дырочек. Эти дырочки суть организации. Внутри организации не только не исполняются рыночные законы, здесь действуют противоположные правила и стереотипы поведения людей.

Организация представляет собой экономический, социальный и ментальный механизм взаимодействия элементов социальной системы и идей. Организация – это модель упорядочения элементов на основе наиболее рациональных (во многом соответствующих формальной логике) принципов. Организация реализует такие взаимодействия на основе централизации, единстве управления, скалярном принципе взаимоотношений между людьми. Организация всегда сопряжена с сознательным ограничением степени свободы людей на основе построения некой рациональной системы отношений, всегда включающей в себя господство и подчинение. Рынок же ориентирован целиком на горизонтальные связи. Степень свободы людей здесь значительно выше. Именно данная высокая степень свободы служит основой спонтанного развития рынка в любых сферах общественной жизни. Рынок может создаваться сознательно, но никогда не подчинен разуму до конца. Для разграничения организации и рынка как общественных институтов можно использовать физическую аналогию. Если организацию можно сравнить с кристаллической решеткой твердого тела, в которой свободы атомов хватает только на то, чтобы дрожать, рынок уподобляется жидкостям или газам, в которых слабосвязанные друг с другом молекулы могут свободно перемещаться в пространстве.

Какие же черты характерны для организации как совокупности правил, т.е. социального института? Если идти от противного, сначала следует выделить отличительные особенности рынка как системообразующего института современного общества, противоположного организации. Во-первых, для рынка характерно признание равенства всех элементов, составляющих социально-экономическую систему. Пусть это равенство не больше, чем юридическая формальность, но с точки зрения рынка все равны: мелкие и крупные фирмы, порядочные люди и мошенники, отдельные индивиды и громадные корпорации. Все они суть экономические агенты, подобно тому, как все многообразие физических тел в теории динамике можно свести к взаимодействию центров тяжести. Между экономическими агентами выстраиваются сложные контрактные отношения, природа которых подразумевает двустороннюю договоренность – контракт, а не приказ идущий сверху вниз. Человек, поступающий на работу и находящийся пока в рамках рыночного пространства, равен организации. В этом контексте не понятно, кто кого нанимает – организация работника для выполнения определенных функций, или работник организацию («я умею закручивать гайки – найму кого-нибудь чтобы их привозил, увозил, считал, продавал»).

Второй отличительной чертой рынка служит определяющее значение монетарных оценок. Если все элементы системы равны, необходим всеобщий эквивалент, на основе которого можно сравнивать эти элементы. Как сравнить труд каменщика и врача, заграничный тур и комплект офисной мебели? Все эти и многие другие рыночные сущности могут быть сравнимы только на основании своей цены. Если один врач берет за услуги вдвое больше другого, видимо, и качество его работы лучше. Данное утверждение образует незыблемый ориентир для потребителей и инвесторов. В том случае, когда подобные сравнения в значительной мере отражают истину, поведение и инвесторов с их вопросом: Куда вкладывать деньги? и потребителей, интересующихся: За что заплатить? получают рациональную основу своего поведения. В такой ситуации рынок начинает работать автоматически, координируя творческую волю множества субъектов деятельности и не нуждаясь в сильных механизмах, способных его корректировать.

В эпоху инфляции такие ориентиры разрушаются. Именно поэтому монетаристы, которых в наибольшей мере можно сегодня отнести к апологетам рынка как социально-экономического института, в первую очередь нападали в своей критике на инфляцию как наиболее разрушительное явление для рыночного механизма. В условиях высокой инфляции рынок теряет способность к саморегулированию, так как субъекты рыночных отношений теряют координаты для своего разумного поведения. Например, то, что одна лампочка стоит 3 рубля, а другая - 5 рублей, перестает означать, что одна лучше, а другая хуже. Может быть, разница в цене говорит лишь о том, что одна произведена на два месяца позже, чем другая. При сравнении продукции разных отраслей, где инфляция идет разными темпами, возможность компетентных оценок также снижается до минимума.

Третий определяющий элемент рынка – это свобода и конкуренция. Равные по своим правам и возможностям элементы рыночной системы имеют полную свободу в доказательстве того, какой из них лучше, а какой хуже. Субъектам рыночных отношений никто не имеет права указывать на то, как поступать. В равной схватке они отстаивают свою жизнеспособность.

Организация как экономический институт имеет признаки ровно противоположные рынку. Во-первых, это неравенство элементов, составляющих систему, обязательная иерархия. Даже в самых современных «плоских» организациях с горизонтальными малоуровневыми структурами всегда существуют начальники и подчиненные. Права первых всегда больше, чем права последних. Начальники имеют непререкаемое право отдавать приказы подчиненным, а те в свою очередь имеют незыблемую обязанность выполнять эти приказы. Они должны выполнять их не на основе контракта, не выторговывая для себя лучшие условия в каждом конкретном случае, а просто потому что они – подчиненные, и смысл их существования в организации есть выполнение приказов.

Ни одну организацию нельзя представить себе без вертикали власти. «В любой фирме лица, наделенные правом принятия решений, – обычно высшее руководство – в совокупности обладают широкими полномочиями, позволяющими им на законном основании отдавать те распоряжения относительно ведения дел фирмы, которые они считают уместными, и требовать их выполнения»[2]

Иерархия создает для человека понятное пространство, где ясно, куда двигаться и что для этого предпринять. Иерархия статусов соответствует иерархии целей. Самую высшую цель в организации преследует высшее руководство, а часто и один ее создатель и руководитель. Люди, занимающие низшие позиции в иерархии в традиционной организации, вообще могут быть не приобщены к глобальной цели, но перед ними ставятся те цели, которые бы соответствовали базовой цели всей организации. Для того, чтобы люди стремились к этим целям, создается система соответствующих стимулов. Человек приходит в фирму, чтобы заработать деньги, но при этом достигает полезных целей для руководства. Солдат в бою может главной своей целью видеть сохранение своей жизни, но командование всячески направляет его на то, чтобы он добивался победы над врагом. Иерархия в этом плане постепенно «затягивает» человека. Приближаясь к вершине, он одновременно приближается и к организационной цели. Но только высшие руководители вправе задумываться о сущности цели как таковой.

Подчиненные служат руками, ногами, ушами и, наконец, в какой-то степени мозгами руководителя. Тот, отдавая приказы, формирует особое организационное пространство, принципиально отличное от рыночного, где каждый преследует свои цели, эти цели никак не связаны между собой, а общей цели развития всей системы попросту не существует.

Вторым аспектом организации является приоритет внемонетарных оценок над монетарными. Начальника цеха руководство оценивает по валовой выработке, дисциплине рабочих, быстроте исполнения заданий, качеству продукции, а не только и даже не столько по тем деньгам, которые цех принес предприятию в целом. Р. Коуз очень точно в свое время охарактеризовал ситуацию: «Можно, я полагаю, считать отличительной чертой фирмы вытеснение механизма цен»[3].

Внемонетарные оценки значительно сложнее, но они являются комплексными и значительно больше говорят о хозяйствующем субъекте, чем цифры прибыли и убытков, себестоимости продукции и рентабельности производства. Феномен внемонетарных оценок легко проиллюстрировать на примере стратегического планирования, используемого множеством организаций. За последние несколько десятилетий было создано множество инструментов оценки положения фирмы на рынке и ее внутренних особенностей. Модели М.Портера, Бостонской консалтинговой группы SWOT-анализ и многие другие в этом ряду оперировали множеством немонетарной информации. Разработать четкий план движения к цели на основе только бухгалтерской информации невозможно.

Наконец, третьей отличительной чертой организации является необходимость ограничения конкуренции, ориентация на кооперацию. Ориентация на кооперацию во многом объясняет эффективность организации как института, которая заключается в синергетическом эффекте. Сложение усилий множества людей для достижения одной цели всегда приводит к обнаружению новых многочисленных возможностей для выбора наиболее удачного пути. Организация способна сама по себе порождать дополнительную энергию, как порождает ее конкуренция. Синергетический эффект в организации может при этом меть множественную природу – от абсолютно рациональной до связанной с мифотворчеством. К первому простому виду синергии следует отнести обычное разделение труда, позволяющее полностью раскрыть дополнительные эффекты от специализации и координации усилий. Более сложные эффекты возникают на уровне корпоративной культуры и сходны по своей сущности с духом победы у армии или спортивной команды, когда возникает некий общий порыв, вызывающий множественные дополнительные усилия, а иногда и самопожертвование.

И у организации, и у рынка есть качества, делающих их ценными для регулирования определенных типов поведения людей. Главное позитивное свойство рынка – способность к саморазвитию. Рынок способен развиваться сам, он не стагнирует и не умирает. Рынок постоянно рождает новые идеи, претворяет их в жизнь, способен к постоянному творческому изменению. Причем, для производства таких изменений не нужно творца, дополнительного энергетического начала, внешнего воздействия. Рынок сам таит в себе источник развития. Обратной стороной саморазвития становятся непредсказуемые кризисы рыночной системы, невозможность до конца рационально планировать в ее рамках свои действия, множественные и постоянно присутствующие в ней риски.

Организация, напротив, понятна и уютна для человека. Человек создает ее по строгим логическим законам. Он понимает, как в ней жить, как взаимодействовать с другими людьми, как делать карьеру, как вести себя в различных ситуациях так, чтобы получился предсказуемый результат. Здесь все «разложено по полочкам», есть разумный распорядок вещей, есть защищенность от внешних событий и уверенность в будущем. М.Г.Делягин очень точно описывает данную особенность организаций: «…мы инстинктивно (и вполне оправданно) склонны рассматривать организации как наше собственное продолжение. А такой подход исключает саму возможность появления страха на самом надежном – подсознательном уровне, человек может бояться своего дома, своих детей и своих домашних животных, но он в принципе не способен ощущать угрозу со стороны своего собственного, послушного ему тела – со стороны собственной руки или ноги»[4].

Единственное, чего лишены организации, это механизма саморазвития. Изменение для организации представляет серьезную проблему. Они сопряжены с кризисами и потрясениями. Если бы не изменения во внешней среде многие организации вообще бы не изменялись.

СИТУАЦИЯ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

Возникновение организации в управлении железными дорогами США

Строи­тельство железных дорог имело результатом не только создание дешевого, надежного, всепогодного способа транспортировки грузов и пассажиров, но и эволюцию системы управления. Исторически ситуация в отрасли складывалась следующим образом: протяженность первоначально строившихся «естест­венных» участков железных дорог в США составляла примерно 50 миль. На каждом из них трудилось около 50 рабочих, и каждый участок имел своего управляющего и несколь­ких менеджеров, отвечавших за функциональные опера­ции. Такая организация была эф­фективной при несложных транспортных потоках и пре­обладании коротких маршрутов поездов. Однако весь по­тенциал железных дорог реализуется только при условии возрастания интенсивности транспортного сообщения и удлинения среднего рейса поезда. Как этого достичь?

В принципе смежные транспортные системы можно объединить на основе контракта, т.е. рыночного механизма. Но тут возникал ряд проблем. С одной сто­роны, руководству отдельных железных дорог необходимо было бы прийти к соглашению о способах решения таких сложных хозяйственных вопросов, как использование тех­ники, ее обслуживание, определение ответственного в случаях по­ступления жалоб клиентов, поломок техники и т. д. С другой стороны, требовалось решить проблему, свя­занную с заключением клиентами контрактов с набором автономных организаций, каждая из которых осуществ­ляла бы перевозки только между двумя конечными пунк­тами.

Было несколько выходов из описанной ситуации. Во-первых, можно было запастись терпением и дождаться, когда чудодейственные силы рынка сами урегулируют проблемы. Во-вторых, можно было обратиться к противо­положному краю спектра управленческих решений и коор­динировать хозяйственную деятельность посредством все­объемлющего планирования. В-третьих, можно было раз­работать ряд организационных нововведений, находящих­ся между двумя отмеченными полюсами данного спектра.

Поначалу опыт железных дорог свидетельствовал о способности рыночной системы содействовать физической координации. Путем взаимодействия друг с другом и обеспечения легкого перемещения грузов и пассажиров с одной же­лезной дороги на другую эти компании добивались роста валовых до­ходов и прибылей. Так, в 1861 г. поезда между Нью-Йор­ком и Бостоном ходили по дорогам, принадлежавшим четырем различным компаниям.

Однако при росте объемов перевозок все более ощутимой становилась тенденция к организации. Вначале она наблюдалась не во взаимодействии отдельных дорог, а внутри самостоятельных компаний. Так, Западно-Олбанская дорога протяженностью 150 миль и состоявшая из 3 секций, каждая из которых управлялась как отдельное подразделение с собственным штатом функциональных менеджеров, сталкивалась в своей работе с серьезными проблемами. Возникшая в ре­зультате поисков их решения новая организационная фор­ма стала первой в истории США формальной админист­ративной структурой, управляемой по линейно-штабному принципу. Он подразумевал, что линейные менедже­ры несли ответственность за руководство работниками, выполнявшими базовые для данного предприятия опера­ции, а функциональные менеджеры (работавшие в цент­ральном офисе компании) были ответственны за уста­новление производственных стандартов. По географическому признаку были сформированы отделения компании. Руководители отделений через ге­нерального управляющего непосредственно подчинялись президенту компании, им же (а не вышестоящим функциональным управляющим из центрального офиса), в свою очередь, подчинялись функциональные менеджеры территориальных отделений, отвечавшие за техническое состояние паровозов, ремонт железно­дорожных путей, обслуживание пассажиров и бухгалтерский учет.

При этом во взаимодействии отдельных железных дорог их руководители попытались использовать смешанный организационно-рыночный механизм – картельные соглашения. Их история особенно показательна в этом смысле. Первые такие сговоры создавались с целью обуздания практики конкурентного ценообразования. Поначалу бы­ли сформированы неформальные альянсы, которые хоро­шо функционировали до тех пор, пока объем транзитных перевозок из-за кризисных явлений в экономике не стал падать и пока не возросло давление конкурентных сил». С наступлением экономической де­прессии 1873 г. началась все более отчаянная борьба за право предоставления транспортных услуг. Интенсифи­цировалась практика секретных ценовых скидок. Вскоре железные дороги стали открыто снижать тарифы, нарушая достигнуты ранее договоренности о высоких ценах, способных удовлетворить все компании альянса.

Затем железнодорожные компании решили трансформировать слабые, неубедительные альянсы в сильные, тщательно организованные и хорошо управляемые федерации. Однако, эти образова­ния держались лишь на интеллекте и доброй воле их участников. Для усиления подо­бных союзов нужно было добиваться принятия законов, которые бы юриди­чески обосновывали их деятельность и наказывали за нарушение контракта. Недостаточность правовых санкций со стороны государства в данном случае приводила к тому, что члены картеля, придерживающиеся его согласованных правил рыночного поведения, должны сами наказывать тех, кто их нарушает. Если нет возможности локализо­вать подобные нарушения картельной дисциплины (в ос­новном индивидуального снижения цен), то в одинаковой степени страдают все члены объединения, независимо от их отношения к его политике. При этом очевидно, что в отрасли, где велики долгосрочные инвестиции, предприятия, находящиеся в автономной собственности, имеют мощные стимулы к обману парт­неров по бизнесу. Однако принятие соответствующих общенациональных законов не предвиделось.

В конце концов, железнодорожные компании стали практиковать слия­ния. К 1893 г. этот административный механизм позволил ведущим железно­дорожным компаниям управлять перевозками на магист­ралях общей длиной в несколько тысяч миль. Каждая из 10 крупнейших таких компаний действовала на железнодорожных путях общей протяженностью более 5000 миль. Будучи неспособными кон­тролировать цены и распределение транспортных потоков с помощью межфирменной организации, железнодорож­ные компании вынуждены были пойти на слияния друг с другом.

Индустрия железнодорожных перевозок прошла, та­ким образом, путь от небольших предприятий, опериро­вавших на ограниченных двумя конечными пунктами от­резках путей длиной 50 миль, до хозяйственных систем, действовавших на магистралях протяженностью в не­сколько сот и в конечном счете несколько сот тысяч миль., В результате рыночная координация в существенной сте­пени была заменена административной организацией. Появление отделений компаний, занимавшихся быстрой перевозкой грузов, кооперативов и, наконец, транспортных отделов укрупненных железнодорожных компаний завершило переход американской индуст­рии наземных транспортных услуг от рыночной к организационной системе координации. Множество независимых компаний, специализировавшихся на отдельных видах услуг, исчезли. На их место пришло небольшое число крупных, состоявших из многих подразделений, железнодорожных предприятий.

Эволюция индустрии железнодорожных перевозок де­монстрирует важность иерархической модели координации. Разработанная менеджерами железнодорожных компаний иерархическая структура в значительной степени соответствовала современным принципам эффективного структурирова­ния иерархической организации.

Типы организаций

Организация и рынок – это альтернативные механизмы регулирования поведения людей, альтернативные системы правил. В качестве идеальных типов они противоположны и кажутся несовместимыми друг с другом. Но человек не был бы человеком, если бы не пытался соединить элементы одного и другого в надежде минимизировать их отрицательные стороны и приумножить положительные. Таким образом, границы между организациями и рынками в реальном социально-экономическом пространстве могут не только сдвигаться в ту или иную сторону, они могут размываться становиться «прозрачными», в результате чего образуются некие гибридные формы социальности. Эти гибриды и представляют собой наиболее интересные виды объектов управления в рамках современной теории менеджмента (рис. 1.1).

Конечно, классификаций организаций существует великое множество, Критериями таких классификаций могут выступать, размер, отрасль, внутреннее устройство, длительность существования, форма организации бизнеса и многое другое. Но именно классификация организационно-рыночных гибридов в современном постиндустриальном обществе становится наиболее значимой для выработки как общей стратегии социального управления, так и управления человеческими ресурсами.

Организации, в свою очередь, начали впускать в себя рыночные отношения. В данном случае следует обратить внимание на различные объединения компаний, которые могут быть осуществлены как на основе взаимной собственности (компании могут владеть друг другом), так и на основе различного вида отношений (формальных и неформальных), складывающихся в межорганизационном пространстве.

Рис. 2.1. Типы организационно-рыночных гибридов

Самой близкой гибридной формой к классической организации является холдинг. Холдинг представляет собой относительно централизованную организацию, формально состоящую из многих юридических лиц, находящихся во владении материнской компании или группы компаний[5]. Холдинговые структуры вполне могут иметь единые стратегии, единые правила игры, систему строго подчинения и соподчинения. Но при этом формально их элементы (отдельные юридические лица) находятся в чисто рыночных отношениях друг с другом, так как являются самостоятельными субъектами экономической деятельности. Для совместной деятельности они должны заключать контракты друг с другом, как если были абсолютно независимыми. С одной стороны, такие контракты часто лишь камуфлируют приказы, идущие из центра. Цены, проставляемые в них, (трансфертная цена), параметры выполнения сделок, в конце концов, сам выбор партнера могут быть «спущены» сверху, из центральной штаб-квартиры и не иметь ничего общего с реальным свободным выбором сторон в рыночной среде.

С другой стороны, данные контракты дают дочерним фирмам возможность в ряде случаев выторговывать для себя более выгодные условия сделок. Многие холдинговые структуры оценивают директоров своих филиалов прежде всего с экономических позиций – сколько он принес прибыли фирме – а не с позиций всецелого подчинения воле центра. У дочерних структур появляется возможность для проявления самостоятельных рыночных инициатив, выработки своих собственных локальных целей и задач. Нередко целые функциональные направления деятельности холдинга (прежде всего маркетинговые мероприятия) передаются в ведение дочерним структурам, персонал которых лучше знает конкретные сегменты рынка и способен более компетентно формировать политику по отношению к данным сегментам.

Еще больше прав у фирм, которые участвуют в кейрецу. Это группы компаний, основанные на перекрестном владении акциями. Родина таких объединений – Япония, но их можно встретить и в других странах, в том числе и в России. В кейрецу нет головной фирмы: все организации, входящие в объединение, владеют частью акций друг у друга. Здесь появляется реальная возможность всех участников влиять на стратегические решения, отстаивать свои права. Горизонтальные связи в данном случае явно превалируют над вертикальными. Все фирмы, входящие в такой гибрид, образуют сложный внутренний рынок – причем, не только товаров, но и заимствований. Отсутствие головной компании делает эти рыночные отношения более сильными, чем в холдинге, а равных статус участников кейрецу обусловливает их заботу о процветании друг друга. Если какая-нибудь фирма в таком объединении разорится – убытки понесут все участники. В кейрецу все стараются поддерживать друг друга. Именно поэтому в Японии в крупных фирмах до сих пор распространена система пожизненного найма. Когда компания дает работнику гарантию от увольнения, тот почти точно знает, что она сама просуществует до его пенсии. Такая ситуация радикально отличается от той, которая складывается во многих холдинговых структурах, где банкротство «дочки» может быть очень выгодным для головной компании и объединения в целом.

Так или иначе, организация создает внутри себя эрзац-рынок, мини-рынок со значительной степенью управляемости. Это делается для того, чтобы расшатать мертвую бюрократическую структуру, в которой каждый работник - лишь чиновник, исполняющий волю начальства, и которая так плохо способна развиваться «из себя». Впуская внутрь себя рынок, организация становится более живой, но и одновременно менее предсказуемой.

Еще более интересными в этом плане являются самые разнообразные гибридные формы, основанные не на взаимной собственности, а на отношениях. Контрактный бизнес сегодня становится чрезвычайно популярным. Независимые фирмы, принадлежащие различным владельцам, подписывают соглашения о производстве родниковых товаров и услуг, а также помощи в ведении бизнеса. С помощью таких гибридных форм организации могут исключительно быстро распространять свое влияние по планете. В случае объединений, основанных на взаимной собственности, для такой экспансии потребовались бы колоссальные инвестиции. Например, в рамках лицензирования (самой мягкой формы контракта) права промышленной собственности на бренд или ноу-хау, могут быть за определенную плату (роялти) переданы другой фирме. Та, не являясь дочерней или даже зависимой, начинает реализовывать стратегию продвижения товара или товарного знака.

Наиболее популярной формой среди контрактного бизнеса сегодня является франчайзинг. В общем виде он представляет собой лицензирование с обязательной передачей прав на товарный знак, сопряженное с оказанием помощи в бизнесе. Помощь эта может быть самой разнообразной – поставка товара, пользование оптовой базой, подготовка персонала и др. Например, если фирме передается рецепт производства напитка – это лицензирование, а если – концентрат для разбавления водой – это франчайзинг. Концентрат в этом случае выступает в качестве «помощи в ведении бизнеса». Франчайзи (фирма, берущая контракт у главной фирмы-франчайзера) обладает значительной степенью свободы и возможностью проявлять инициативу, свойственную независимой фирме, действующей на рынке, а не дочерней структуре в холдинге. Стоит вспомнить, что всем известный «Бигмак» был изобретен франчайзи, а не головной фирмой Макдональдса.

Управление персоналом в таком бизнесе имеет множество отличий от того, что мы наблюдаем в рамках единой организации. Франчайзи могут использовать весьма разные системы мотивации, графики работы и т.п. Будучи независимыми фирмами, они реально адаптируют практику менеджмента к условиям, в которых находятся.

Контракты на управление вообще не предполагают передачу товарного знака. Они повсеместно используются в гостиничном бизнесе, где название отеля часто связано с его местоположением. Отель формально абсолютно независим, его руководство не хочет привязываться к сетевому названию, что имело бы место во франчайзинге. Но оно хочет, чтобы обслуживание гостей велось на самом высоком уровне. Тогда фирма, обладающая соответствующими знаниями и опытом работы, присылает в этот отель команду менеджеров, которые буквально «дрессируют» местный персонал – горничных, метрдотелей, официантов – для того чтобы те оказывали услуги посетителям на уровне четырех- или пятизвездочных гостиниц. Хозяин отеля опять-таки имеет множество возможностей влиять на выработку стратегии бизнеса и практику менеджмента, в том числе и управление человеческими ресурсами.

Еще более близкими к рынку являются сетевые структуры, основанные на неформальных соглашениях между организациями. В данном случае компания даже не связана формальным контрактом, но берет на себя некоторые весьма важные обязательства по отношению к другим организациям. В результате получается некоторый весьма причудливый симбиоз конкуренции и кооперации. Примеры таких симбиозов можно найти в самых различных частях света. С одной стороны, их создание и развитие стало лейтмотивом постиндустриальной эпохи, с другой стороны, очень многие социокультурные факторы воздействуют на их появление в одном месте и препятствуют их возникновению в другом.

Ярким примером сетевой гибридной структуры является промышленный район, характерный для ряда районов Европы, прежде всего для Северной Италии. Видный специалист по данному вопросу М.Бест видит основную суть промышленного района в «реструктуризации без иерархии», которая позволяет независимым небольшим фирмам в каких-то областях конкурировать, а в каких-то активно сотрудничать.

Объединения малых фирм для совместной деятельности и для взятия кредитов в банке стали важнейшей структурной формой, в которой в 1970-1980-е годы развивался наиболее успешный бизнес Италии. Уникальность данной структуры обусловлена особым сочетанием институциональных факторов, характерных для данного региона и, видимо, в такой комбинации отсутствующих где бы то ни было еще. С одной стороны, на формирование промышленного района повлияло особое мировоззрение жителей северной Италии. На севере Италии бизнес воспринимался как смысл жизни человека. Итальянец не готов был расстаться с семейной фирмой, даже если ему за нее давали хорошие деньги. Мировоззрение препятствовало волне слияний и поглощений, характерных для большинства стран в начальный период развития капитализма. В силу этой же причины компании не могли сильно увеличиваться в размерах. В Италии не возникало промышленных монстров, характерных, например, для США и Великобритании. «Итальянская экономика берет свою силу из множества семейных бизнесов, – пишет видный специалист в области теории организации и менеджмента Ч. Хэнди. – Как же так, спрашиваю я себя, итальянцы говорят о семейных бизнесах, а британцы называют их малыми и средними предприятиями? Потому ли это, что итальянцы хотят, чтобы их компании существовали для поколений, тогда как британцы стремятся продать их, когда придет время, другому большому бизнесу? Британцы верят, что рост нужен для выживания, но многие из этих итальянских фирм считают, что можно стать лучше без того, чтобы расти»[6]

На эту внутреннюю готовность северян активно и много работать для развития своего бизнеса наложился специфический политический фактор: в послевоенные годы коммунисты имели подавляющее большинство в местных органах власти. Склонные к оппозиции крупному бизнесу и к поддержке всяческих объединений среди простых людей, коммунистические власти создали весьма благоприятную атмосферу для развития малого бизнеса. Они стимулировали создание союзов и ассоциаций, основанных на взаимопомощи предпринимателей.

В результате, в Европе возникла уникальная структура, соединяющая в себе элементы рынка и организации. В легкой промышленности, производстве санфаянса и мебели появились соглашения, не препятствующие конкуренции, но дополняющие ее действенными элементами взаимопомощи и кооперации.

Тенденции к образованию промышленных районов, основанных на неформальной кооперации между различными компаниями, наблюдаются и в других странах, хотя чаще всего в менее ярких формах. Некоторые авторы находят схожие явления в США, прежде всего в Голливуде и Силиконовой долине[7]. Когда М.Портер исследовал феномен «кластера» в национальной и мировой экономике, он в ряде случаев описывал именно промышленный район. Но не везде, где на отдельной территории существуют многочисленные предприятия одной отрасли или смежных отраслей, между ними возникают сильные неформальные связи, которые могут существенным образом влиять на модели функционирования рынка и организаций.

Подводя итог, следует отметить, что в сегодняшних условиях организация стала в значительной степени впускать в себя элементы рыночных отношений с целью соединения жизненной силы рынка, его способности к саморазвитию со своей понятностью и предсказуемостью для человека. С развитием малых организационных форм и организационных сетей «ландшафт» современного бизнеса начинает напоминать не египетскую пустыню с торчащими тут и там пирамидами классических индустриальных организаций, а некое живое плодородное пространство, опутанное паутиной, по которой беспрепятственно передается информация.

Управление персоналом в такой среде приобретает совсем иную направленность: из бюрократической и основанной на жестких нормах и предписаниях данная сфера менеджмента превращается в творческий синтез методов, раскрепощающих инициативу людей и поддерживающих их единство не столько административным способом, сколько с помощью воздействия на их ценностные ориентации и мировоззрение.