СОЦИАЛЬНАЯ ПРОБЛЕМА. Процесс движения информации в громоздких многоуровневых структурах сильно осложнялся

Процесс движения информации в громоздких многоуровневых структурах сильно осложнялся. С одной стороны, информация плохо проходила снизу вверх. Множественные уровни управления, работающие как передаточные инстанции, часто искажали и, что называется «приглаживали» информацию. Наверх в основном шли отчеты о проделанной работе. А самый лучший отчет по определению носил такую форму: «Я гениально выполнил Ваше гениальное задание». Если в выполнении наблюдались трудности – ответственным за них, как правило, считался тот или иной исполнитель. Понятно, что в такой ситуации каждый уровень был объективно нацелен на приглаживание информации и сокрытие проблем. В том случае, когда рядовой сбытовик писал в своем отчете, что определенный вид продукции почти совсем не продается и клиентов становится все меньше, к высшему руководству такая информация могла попасть в виде общего отчета подразделения, где было написано, что имеются отдельные недостатки, и они будут устранены на следующей неделе.

Кроме того, информация плохо проходила барьеры и между отдельными функциональными подразделениями, где были собраны люди разных профессий – конструкторы, технологи, плановики и т.д., общавшиеся в основном друг с другом и соответственно выработавшие свои собственные цели, критерии истины и даже в какой-то степени языки. Технологи плохо понимали конструкторов, сбытовики – производственников, бухгалтеры – инженеров. В результате комплексные решения, требовавшие резолюций многих отделов, принимались очень медленно, не давая возможности быстро отреагировать на изменения, произошедшие на рынке. Известный американский менеджер Ли Якокка писал по этому поводу о положении, сложившимся в корпорации «Крайслер»: «Никто… ,казалось, не понимал, что взаимодействие различных функций в компании абсолютно необходимо. Конструкторам и производственникам следовало чуть ли не спать в одной постели. А они даже не позволяли себе пофлиртовать друг с другом».[9]

Коммуникативные проблемы приобрели особое значение, когда на смену традиционному индустриальному обществу начала ХХ века пришло сначала «общество потребления», а затем и постиндустриальное общество. Кризис линейно-функциональных структур, по мнению известного социолога и специалиста в области менеджмента А.Чандлера, «стал следствием того, что операции компании заметно усложнились, а проблемы координации, оценки экономических результатов и разработки деловой стратегии превысили возможности немногочисленных менеджеров высшего звена, ведь им приходилось одновременно заниматься долгосрочной и краткосрочной деятельностью, решать предпринимательские и административные задачи»[10]. Данные проблемы обусловили низкую степень адаптивности обладающих ими организаций, а это стало пагубно сказываться на существовании компаний.

Во многом процесс дальнейшего развития организационных структур – это в той или иной форме «расставание» с линейно-функциональным принципом их построения. Но, несмотря на то, что процесс такого «расставания» длится уже больше полувека, линейно-функциональные структуры не утратили своей значимости и сегодня. Они хорошо зарекомендовали себя в инфраструктурных отраслях, в тяжелом машиностроении, оборонной промышленности, т.е. там, где изменения внешней среды не носят стремительного и непредсказуемого характера. Ими пользуются и небольшие, в том числе, вновь создаваемые фирмы, благодаря простоте их построения и тому, что для персонала не существует принципиальных проблем существования в такой структуре.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Для современных российских организаций данный тип структур имеет особое значение. В отличие от западных компаний, которые всю послевоенную эпоху занимались структурными перестройками, наши предприятия застыли в тех структурных формах, которые были характерны для 1930-х годов – времени зарождения планового хозяйства в СССР. Поэтому и рядовые работники, и руководители часто воспринимают данные структуры чуть ли не как единственно возможные. Кроме того, даже если руководство организаций пытается внедрить более современные структуры, оно часто сталкивается с проблемой поиска необходимых дополнительных ресурсов, ведь при разрушении линейно-функциональной иерархии, как правило, возникают децентрализованные структуры, которые в начале своего функционирования требуют дополнительных вложений.

Дивизиональная структура

Принцип децентрализации нашел свое первое и последовательное воплощение в дивизиональной структуре. Организации, построенные в соответствии с ней, появляются в 1920-е – 30-е годы, однако широкое распространение данная структура получает в 1960-е годы ХХ века.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Первым ярким примером организации, воспользовавшейся преимуществами дивизиональной структуры, может служить Дженерал Моторс. Ее руководитель Альфред Слоун в 1920-е годы столкнулся с полномасштабным кризисом, вызванным в первую очередь успехами компании Форд Моторс и ее модели «Т». Форд Моторс представляла собой классическую пирамидальную организацию с линейно-функциональной структурой. Сделав ставку на производство недорогих надежных автомобилей, она сумела посредством вертикальной концентрации усилий различных функциональных подразделений, добиться впечатляющих результатов и занять почти монопольное положение на рынке. В противоположность данной стратегии Дженерал Моторс всегда представляла собой некоторую совокупность относительно самостоятельных филиалов – Шевроле, Бьюик, Кадиллак и т.п. Они предлагали различные модели для различных сегментов рынка, но в 1920-е годы деление этих сегментов было еще не достаточно четким, и филиалы часто конкурировали друг с другом, отбивая друг у друга клиентов и используя различные запчасти при производстве автомобилей.

Конкуренция с Форд Моторс подвигла А.Слоуна упорядочить структуру взаимодействия филиалов, четко разграничив сегменты рынка (Шевроле производит недорогие машины, Кадиллак – напротив, эксклюзивные модели) и определив важнейшие области для кооперации в производстве отдельных деталей. Таким образом, появилась дивизиональная организационная структура, подразделения в которой были выделены не по функциональному, а по иному – в данном случае рыночному – принципу. Каждый филиал обладал всей необходимой совокупностью функциональных подразделений и при этом в значительной степени был самостоятельным в решении вопросов, относящихся к оперативному поведению на рынке.

Введение дивизиональной структуры позволило «Дженерал Моторс» преодолеть кризисные явления 1920-х годов. В период с 1927 по 1937 год прибыль компании составила 2 млрд. долларов. К 1940-му году она уже контролировала 40% рынка, в то время как доля лидировавшей ранее «Форд Моторс» сократилась до 16%. «Формирование мультидивизиональной структуры – пишут американские авторы – в соответствии с новой стратегией не только позволило GM преуспеть в конкурентной борьбе, но и заложило основу для непрерывного расширения ассортимента продукции, выпускаемой компанией. В последующие годы этот ассортимент пополнился новыми видами продукции – от грузовых автомобилей до кухонной утвари».[11]

Определением дивизиональной структуры может быть следующее: дивизиональная организационная структура характерна тем, что крупные подразделения в ней выделяются по любому, но не функциональному признаку. В экономической практике такими базовыми признаками оказались три:

- продуктовый (товарный);

- региональный (территориальный);

- клиентский (рыночный).

В принципе сегодня можно представить себе и некоторые иные критерии, связанные с более точным описанием сферы деятельности филиалов, но при внимательном рассмотрении все эти критерии так или иначе будут соответствовать какому бы то ни было из трех обозначенных выше (рис. 4).

Рис. 3.4. Дивизиональная организационная структура

При продуктовой/товарной организации подразделения выделяются в соответствии с различными товарами, которые выпускает компания, причем, это могут быть различные товары – не обязательно модели автомобилей или различные виды прохладительных напитков и т.п. Данные тип организации может подразумевать производство в различных филиалах разных деталей, а в других филиалах – их сборку. Каждый филиал в данном случае концентрирует внимание на определенном виде продукции, подстраивает под ее производство свою внутреннюю структуру, оперативно решает множество проблем, которые ранее – при линейно-функциональной организации – требовали бы обсуждения либо на самом верху, либо в больших функциональных подразделения, что значительно замедляло процесс принятия решений.

Очень распространен в мире территориальный тип дивизиональной структуры. Он особенно характерен для многонациональных компаний. Каждая страна или группа стран имеет свои особенности, они прежде всего связаны с поведением покупателей и выбором правильной маркетинговой стратегии в области ассортимента, ценообразования, продвижения товара и т.д. Централизовать маркетинговую деятельность в многонациональной корпорации, значит заведомо снизить прибыль. Данное обстоятельство подталкивает компании к выделению филиалов по территориальному принципу. Важен данный тип структуры и для России с ее регионами, столь отличными друг от друга, как по своему экономическому развитию, так и по культурным традициям.

Клиентский принцип выделения подразделений в дивизиональной структуре не совсем заслужено занимает третье место. Это связано с тем, что компаний, четко ориентированных в построении своей структуры только на него, не так много. Существуют производители детских игрушек, которые выделяют подразделения на основании возраста клиентов: одно подразделение выпускает продукцию для детей 1-2 лет, другое – для 3-5 летних, третье – для детей младшего школьного возраста. Это же можно сказать о ряде книгоиздательских домов с подразделениями, четко ориентированными на выпуск книг для определенных категорий клиентов: школьников, путешественников, ученых, посетителей выставок и т.п. Вместе с тем, с методологической точки зрения, клиентский критерий является важнейшим и, в конечном счете, определяющим в дивизиональной структуре. Различие в товарах – это прежде всего различие в клиентах, для которых они производятся, различие территорий – это опять-таки в первую очередь различие в людях, которые их населяют. Поэтому, за двумя первыми более распространенными критериями стоит один единственный клиентский принцип выделения подразделений.

Достоинства дивизиональной структуры заключаются в следующем:

- более высокой адаптивности по сравнению с существовавшими ранее структурами;

- улучшение координации деятельности функциональных отделов внутри подразделений;

- возможности дальнейшего развития самостоятельности подразделений, децентрализованной организации финансовых потоков.

Важнейшим преимуществом дивизиональной структуры является возможность построения не только организационной, но и финансовой структур фирмы. В общем виде в рамках финансовой структуры предприятия выделяются три вида подразделений:

- центры прибыли – подразделения, которые приносят прибыль или обязательно должны быть ориентированы на прибыль в своей деятельности (если сегодня они не способны зарабатывать деньги внутри и вне компании – это свидетельствует о некомпетентном руководстве);

- центры затрат – те подразделения, существование которых считается необходимым для организации в целом, но которые, по определению, неспособны зарабатывать деньги (образовательные центры компании, медицинские учреждения, отделы, связанные с разработкой и испытанием продукции, и т.п.)

- венчурные центры – подразделения, которые сегодня приносят вполне оправленные убытки, но завтра способны приносить прибыль (в первую очередь к ним относятся новые подразделения компании, которые в настоящий момента тратят больше денег на свое развитие, чем приносят прибыли).

Организационную систему, состоящую из таких центров, очень трудно разработать в рамках линейно-функциональной структуры. Какую прибыль приносят бухгалтерия или плановый отдел? Такой вопрос чаще всего оказывается риторическим. Для ответа на него требуются очень сложные процедуры подсчета, эффективные, как правило, только тогда, когда на рынке существуют независимые организации, предоставляющие подобные услуги.

Дивизиональная структура любого образца в этом плане значительно удобнее. Каждое дивизиональное подразделение производит свой продукт или услугу. В этом случае подсчитать рентабельность значительно проще. Значительно проще также заинтересовать работников и руководство подразделений в прибыли, даже если подразделение не является юридическим лицом и прибыль будет чисто условной величиной. Таким образом, дивизиональная структура компании создает реальную возможность децентрализации финансовых потоков с целью создания более благоприятных условий для проявления инициативы рядовых работников и повышения эффективности функционирования всего организационного целого.

Недостатками дивизиональной структуры являются:

- дублирование функций управления в различных подразделениях;

- меньшая экономичность в сравнении с линейно-функциональной структурой;

- сложность распределения полномочий между центральной штаб-квартирой и подразделениями.

Дороговизна и дублирование функций становятся серьезным тормозом при внедрении дивизиональных структур управления на отечественных предприятиях. Нехватка денежных средств, невозможность обеспечить рентабельность отдельных производств, трудности с поиском специалистов, способных принимать самостоятельные решения, существенно осложняют внедрение данного типа структуры.

Проектная структура

Развитие дивизиональных структур, их превращение в холдинги и иные современные структуры управления обозначило одно из магистральных направлений в реорганизации компаний в современных условиях. Другое направление было связано с развитием и широким использованием проектных структур (рис. 3.5).

Рис. 3.5. Проектная организационная структура

Такие структуры существовали всегда в ряде отраслей, прежде всего, в строительстве. Их преимущества заключались в абсолютной адаптивности. Проектную структуру можно определить как «структуру без структуры». Под каждый проект, запущенный компанией, внутри нее создается специальное подразделение, с завершением проекта подразделение расформировывается и возникает новое, созданное под новый проект.

Проектная структура хорошо работает, когда речь идет о крупномасштабных и достаточно уникальных экономических начинаниях. Строительство дома, создание новой технологии, обслуживание крупного клиента, инициировавшего специальный индивидуальный заказ – такого рода экономические действия будут адекватны проектной структуре. С развитием высоких технологий и сферы услуг проектная структура начинает играть все большую роль. Индивидуализация заказов клиентов определяет значимость построения подобных структур даже в тех отраслях, которые ранее тяготели к массовому производству и соответственно применяли другие типы структур. Вообще постиндустриальное общество создает в экономике нечто подобное биологическому симбиозу – взаимовыгодному существованию поточных производств и проектных организаций. Типичный пример – крупные автомобилестроительные заводы и небольшие тюннинговые фирмы.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Бурное развитие управленческого и иного консалтинга с 1980-х годов также определило значимость проектных структур в современной экономике. Консалтинговая, юридическая или аудиторская фирма – это по определению проектная организация. Работа консультантов с отдельными клиентами всегда происходит на проектной основе.

Создаются отдельные рабочие группы для обслуживания клиентов, по завершению работы с которыми они могут быть переформированы в соответствии с новыми заказами. Схожесть заказов в данном случае ни коим образом не подразумевает переход к какой бы то ни было иной структуре, так как сама технология работы с клиентами подразумевает учет их пожеланий и индивидуальное, часто конфиденциальное общение. Точно так же и типовое строительство отнюдь не отменяет принципиальной ориентации строительных компаний на проектную структуру.

К достоинствам данной структуры следует отнести:

- наивысшую адаптивность;

- возможность воспитания универсальных работников внутри компании.

Последнее преимущество требует некоторых разъяснений. Постоянно переформируя рабочие группы внутри проектной организации, руководство создает условия для того, чтобы люди осваивали новые профессии, получали новые задания, постоянно самосовершенствовались.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

В крупной консалтинговой фирме, которая оказывает услуги в области управленческого, финансового, и правового характера, человек, изначально специализировавшийся в одной из данных областей, постоянно контактируя с коллегами – как формальным, так и неформальным образом – постепенно формирует свои представления и о других сферах деятельности.

Консультант-управленец постоянно работая с юристами по обслуживанию одних и тех же корпоративных клиентов, из бесед с ними и наблюдения за их работой получает необходимые знания по составлению учредительных документов и написанию внутренних инструкций.

То же самое происходит и с юристами, которые начинают понимать технологию построения новых организационных структур и внедрения современных моделей мотивации сотрудников. Тем самым, через определенное время в проектной организации люди перестают быть узкими специалистами только по конкретным вопросам ведения бизнеса. Они могут в случае необходимости заменять друг друга, вместе обсуждать возникающие проблемы.

Недостаток у проектных структур один – это узкая сфера применения. Несмотря на явное расширение в последние годы количества отраслей, где работают фирмы с проектными структурами, нельзя представить себе, чтобы они вообще вытеснили линейно-функциональные или дивизиональные. Повторяемость действий в большинстве отраслей делает применение здесь проектной структуры абсолютно неэффективной. Нельзя представить себе машиностроительный завод с проектной структурой или железнодорожное предприятие, которое действовало бы по отношению к каждому обслуживаемому поезду как новому проекту. Поэтому в чистом виде проектные структуры используются в заранее ограниченном количестве отраслей или подразделений компаний.

Матричная структура

Наиболее известным развитием проектной структуры является структура матричная. Эта структура является последней по времени возникновения, наиболее сложной и достаточно распространенной в мире. Она возникла в 1950-60 годы в авиакосмических фирмах США как попытка использовать одновременно преимущества традиционной функциональной и проектной структур. Фактически она представляет собой наложение проектной структуры на функциональную. Базовыми признаками матричной структуры являются следующие:

- организация характеризуется двумя или более пересекающимися линиями власти;

- организация достигает своих целей посредством проектных групп;

- проектные группы межфункциональны, т.е. их члены привлечены из различных функциональных подразделений;

- проектные группы создаются временно;

- функциональные подразделения продолжают существовать внутри организации как механизмы осуществления рутинных функций и профессионального развития[12].

Рис. 3.6. Классический тип матричной структуры

(сочетание проектного и функционального принципов)

Как будет показано ниже, все данные признаки характеризуют идеальный вариант матричной структуры. Самым важным и определяющим из них является первый: матричная структура – это всегда структура двойного подчинения. Члены проектных групп [13] подчиняются как руководителю проекта, так и начальнику функционального отдела, в котором они работают. Распределение полномочий между двумя типами руководителей может быть различным. В идеальном варианте руководитель проекта контролирует необходимые ему ресурсы, планирует и постоянно контролирует исполнение проекта. Функциональный менеджер координирует работу над несколькими проектами в своей функциональной области и контролирует исполнение работ именно в данной области.

Такой вариант матричной структуры является классическим, именно он позволяет говорить о матричной структуре как о современной адаптивной конфигурации различных подразделений и отдельных работников в фирме. Однако существует множество вариантов развития матричных структур.

Так, если проект (например, запуск в производство новой продукции) оказался удачным и компания начинает постоянный выпуск данного товара, место руководителя проекта займет менеджер, ответственный за производство данного товара. Фактически, в этом случае матричная структура будет представлять собой наложение функциональной структуры на дивизиональную (продуктового типа, рис. 7).

Рис. 7. Матричная структура как сочетание

функционального и дивизионального принципов

Так, О.Виханский и А.Наумов пишут в этой связи: «Матричная департаментализация явилась отражением попыток максимизировать преимущества и минимизировать слабые стороны как функционального, так и продуктового подхода. Она представляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата».[14]

Но и такая организация не является пределом развития матричных структур. Данная структура может использоваться и внутри функциональных отделов. Это может быть характерным в первую очередь для отделов маркетинга и сбыта. Ф.Котлер приводит в качестве примера такого использования матричных структур компанию «Дюпон» и ее отдел маркетинга[15]. В данном случае имеет место наложение двух дивизиональных критериев – продуктового и рыночного. В структуре отделения текстильных волокон имеются как менеджеры, отвечающие за различные товары (вискозу, ацетат, нейлон и др.), так и менеджеры, ответственные за различные сферы их использования (одежда, хозяйственные товары, промышленные товары). Им подчиняются группы, работающие над применением отдельного волокна в отдельном сегменте рынка.

Рис. 3.8. Матричная структура как сочетание двух дивизиональных принципов

Следует обратить внимание, что такая матричная структура эффективна в том случае, когда заполнены все ячейки. В отличие от предыдущих типов, где присутствовал универсальный функциональный принцип, данная структура в принципе не может иметь пустые ячейки. Допустим, ацетат не будет использоваться для производства хозяйственных принадлежностей. В этом случае структура теряет свою логику, и вместо нее логичнее было бы использовать тот или иной вид дивизиональной структуры. Вместе с тем, когда в наличии все возможные пересечения, матричная структура будет способствовать использованию преимуществ структур, на которых она основана.

Достоинства матричной структуры состоят в следующем:

- высокая адаптивность;

- оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких проектов в одной фирме;

- меньшее количество уровней и соответственно более эффективное осуществление коммуникаций;

- постоянное внимание не только к самым прибыльным и крупным, но и небольшим проектам или сферам деятельности фирмы.

Однако при всех своих достоинствах матричная организация обладает и немалыми недостатками:

- отсутствием единоначалия (работник получает указания от двух менеджеров);

- принципиальной сложностью в построении и дальнейшем функционировании;

- конфликтогенностью;

- возможной тенденции к анархии.

Матричная структура является самой сложной и поэтому самой малопонятной для работников. В этом ее коренное отличие от традиционной линейно-функциональной иерархии. Люди не понимают, кому они подчиняются, чьи приказы должны выполнять в первую очередь, кто ответственен за те или иные стороны проекта. В такой ситуации группы часто начинают принимать самостоятельные, волевые решения. И хорошо, если в группе собрались профессионалы, сами знающие, как лучше выполнять те или иные операции. В противном случае могут быть приняты не только нескоординированные, но и просто неправильные решения.

В немалой степени использование матричных структур зависит от квалификации и профессионализма персонала. Это структура, разработанная для компаний, не первый год работающих на рынке и обладающих сильным человеческим капиталом. Люди должны сознательно оценить ее преимущества, и в своей повседневной работе сделать все для минимизации возможных негативных эффектов.

Вследствие данных сложностей матричные структуры за почти полвека существования не смогли распространиться так же широко, как линейно-функциональные или дивизиональные. Они используются в сложных наукоемких отраслях, где работают самые квалифицированные работники. При этом список таких отраслей достаточно широк: здесь и химическая промышленность, и банковское дело, и авиастроение, и производство электроники и вычислительной техники.

Смешанная структура

Данный тип структур всегда отмечают американские авторы в своих исследованиях, и очень редко отечественные. Смешанная структура по определению состоит из элементов, характерных для тех или иных вышеперечисленных структур. Может показаться, что в ней отсутствует внутренняя логика, она эклектична. Кроме того, подобных структур может быть множество в зависимости от тех элементов и принципов построения, которые были в них заключены. Большинство крупных компаний, которые долго существуют на рынке, имеют именно смешанную структуру. И это вполне понятно: трудно не попытаться воспользоваться преимуществами, которые предоставляет не одна, а целый ряд структур. Часто возникает такая ситуация, когда при разработке новой структуры выясняется, что один или несколько видов деятельности лучше развивались в рамках старой структуры. Поэтому части старой структуры пытаются вписать в новую, относящуюся к иному типу.

Особенно часто «скрещивают» линейно-функциональную и дивизиональную структуры. Типичным примером может служить структура железных дорог России. На дивизиональную структуру территориального типа, состоящую из филиалов (дорог Свердловской, Московской, Юго-восточной, Октябрьской и т.п.) прямо наложена линейно-функциональная структура отдельных служб и департаментов (пути, связи, гражданских сооружений и т.п.). Более типичной для производственных компаний является смешанная структура, построенная на основе дивизиональной, но включающая ряд важнейших функциональных подразделений при штаб-квартире, а также ряд отделов внутри подразделений, построенных по проектному или матричному образцу.

Многообразие классификаций организационных структур, о котором речь шла выше, в немалой степени вызвано тем, что в реальном бизнесе трудно найти идеальные типы структурирования внутренней организационной среды. Каждая компания пытается приспособить «идеальные» типы структур к особенностям своего функционирования.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Матричная структура кадровой службы «Моторолы»

Не так давно в Мотороле прошла реструктуризация компании в целом и HR-департамента, в частности. Была создана триединая структура департамента человеческих ресурсов. In Business HR – поддерживает и разрабатывает вместе с менеджментом конкретного структурного подразделения Моторолы общую стратегию, в том числе и HR для конкретного бизнеса. Shared Services – занимается специализированными HR функциями (тренинги, компенсационные пакеты, обеспечение движения специалистов из одной страны в другую). Это подразделение создает единые подходы и единую технологическую структуру, которые используются разными странами. In country HR – решает фактические задачи по обеспечению работы сотрудников Моторолы в той или иной стране согласно местным традициям, законодательству и организовывает эффективную работу всех звеньев HR (очень часто в одной стране работают люди, которые принадлежат к различным департаментам, и общие стратегические разработки ведутся с участием In country HR).

Один из Shared Services – подразделение Staffing, занимающееся подбором персонала и работой на рынке труда. Для того чтобы эффективно подбирать персонал, нужно предвидеть, как будет развиваться бизнес и убеждаться, что на этом рынке мы найдем нужных специалистов через год, три, пять, десять лет. Staffing-специалисты работают вместе с менеджментом Моторолы в разных странах, определяя стратегию работы на рынке. Стратегические бизнес-планы разных подразделений корпорации помогают нам понять, где лежат ее интересы, инвестиции в развитии каких направлений и технологий окажутся наиболее эффективными.

Матричная структура дает несколько ощутимых преимуществ – мобильность компании в целом, эффективность реализации проектов, тесная взаимосвязь между подразделениями. Работать в ней сложно, но интересно. Проще нет, чем дать задание человеку, который тебе подчиняется. На самом деле, специалистов, которые подчиняются непосредственно HR-у в России, всего 4 человека. Это продиктовано финансовой целесообразностью. В стране, где офис компании небольшой, In country HR является единственным представителем кадровой службы Моторолы и фактически осуществляет все HR функции, используя при этом ресурсы и возможности, сосредоточенные в разных Shared services, не присутствующих в данной стране. Если появляется необходимость набора персонала, он привлекает те системы и методики, которые созданы Staffing.

Примерно такая же ситуация во всей Восточной Европе. Например, в 2001 году открывшийся недавно офис в Румынии стал быстро увеличиваться. Для возникновения самостоятельной кадровой службы должна быть определенная критическая масса заданий. Открывая представительство в какой-либо стране, вначале подбирают специалиста, который будет отвечать за развитие бизнеса, административный персонал, и только потом HR-специалиста. HR-поддержка офиса в Румынии осуществлялась дистанционно из Чехии. HR-менеджер, находящийся в Праге, In country для этой страны. In business HR для того бизнеса, который пришел в Румынию, находились в Англии. А поскольку нужно было заниматься набором, к этому подключились специалисты из России и Украины. Искали инженеров по разработке программного обеспечения. Таких специалистов в наше время лучше всего подбирать через Интернет. Этим занималась одна из моих сотрудниц, работающая в Петербурге. Она же осуществляла просмотр всех поступающих резюме, проводила первый контакт с кандидатом, собирала всю предварительную информацию. Понятно, что совсем нецелесообразно человеку из Петербурга ездить на интервью в Румынию. Поэтому последующий этап был передан In country HR, который параллельно с проведением интервью решал и ряд других задач. Все это хорошо работало, было набрано определенное количество людей, достаточное для того, чтобы иметь специалиста по работе с персоналом уже непосредственно в этой стране. Теперь ему передают все базы данных, staffing методики и системы. По более сложным вопросам он все равно будет контактировать с коллегами из других стран.

В ведении одного работника в Sharing Services может находиться порядка 30-ти. Конечно, далеко не во всех он бывает лично. Да и необходимости такой нет. Например, для работы в Кении подобрали человека по телефону. Нашли его в Танзании, зарплату оформили в Арабских Эмиратах. Подбирала его методику для подбора таких специалистов разрабатывала сотрудница из Украины. А его прямой начальник работает в США.

В такой структуре сложно работать. Однако она позволяет каждому сотруднику Моторолы чувствовать себя значимым для компании. Он не теряется, как винтик, в структуре. Любой специалист полноправно участвует в различных процессах, а не просто сообщает свое мнение, которое затем теряется где-то наверху.

Отношения между департаментами в Мотороле характеризуются не понятием "подчинение", а понятием "партнерство". Партнер, подразделение в целом или его сотрудник, должен уметь убедить других и заручиться их поддержкой, "заразить" их готовностью работать над проектом или внедрением новой системы.

В Мотороле, даже если решение принимается на глобальном уровне, оно никогда не спускается механически. Каждая страна, каждое подразделение, каждый департамент имеет право на своё мнение и может сказать: нам это не подходит. Тогда начинается диалог и необходимо либо доказать, что предлагаемая тобой идея эффективна, либо найти возможность адаптировать ее так, чтобы она была принята всеми. Это работа, где за тобой нет силы власти, но есть сила убеждения, и ты постоянно должен доказывать, что предлагаемое тобой имеет смысл и ценность.

Руководители сотрудников, работающих в украинском офисе Моторолы, находятся в разных странах. Но это стимулирующее, а не расслабляющее начало. Для того чтобы быть заметным, нужно прикладывать усилия. Да, начальник не видит, когда ты не вышел на работу, но он также не видит и какие-то твои успехи, свершения. Ведь они не в том, чтобы прийти на работу "от" и "до". Судят по результату.

Карьера в Мотороле – это не обязательно ступенька вверх. У человека удовлетворенность возникает не от того, как называется его должность. Когда специалист достаточно долго работает в такой компании, как Моторола, для него титулы становятся не столь существенными. Недавно HR-ы Моторолы в качестве эксперимента переходят на систему, в которой нет жестких квалификационных ступеней. Будут три достаточно широкие полосы: начинающие специалисты, специалисты среднего звена и высшего звена. Это позволит построить систему компенсаций в большем соответствии с духом компании.

В Мотороле поощряется возможность поработать в разных смежных и не смежных областях. Реальная ценность и значимость каждого сотрудника компании определяется тем, что его знают, приглашают, прислушиваются к его мнению. Такой подход стимулирует сам по себе, через возможности реализовать себя. Кроме того, каждый специалист получает доступ к огромным ресурсам Моторолы.

Департамент человеческих ресурсов Моторолы реструктурировал себя таким образом, чтобы полностью поддерживать стратегию корпорации в основных направлениях: технологического лидерства, расширения рынка, достижения высшего уровня исполнительского мастерства. Даже в тяжелые времена, когда компания почти не занималась наймом новых сотрудников, она, тем не менее, сохранила такую структуру, как Staffing. Потому, что организация смогла доказать, что она привносит что-то ценное и является неотъемлемым участником общего бизнес-процесса. На сегодняшний день кадровая служба компании сохраняет свою ценность, актуальность и важность именно потому, что является стратегическим партнером.

Вопросы и темы для обсуждения:

1. Что такое организационная структура? Почему “Уралмаш”, “Уральские авиалинии” и ОАО «РЖД» имеют различные структуры? В чем состоят различия?

2. Приведите пример организационной структуры какой-либо крупной компании. К какому типу она относится? Существуют ли в ней элементы структур других типов? Какие возможные противоречия и конфликты могут возникать в рамках данной структуры?

3. Перечислите и охарактеризуйте основные элементы организации.

4. Как организационная культура может влиять на результаты деятельности организации? В чем проявляется и как передается организационная культура?

5. Какие сложности возникают в организации, обладающей большим количеством уровней управления? Вследствие чего может быть сокращено количество уровней?

6. Почему в рамках большинства структур принципиально важным оказывается принцип единоначалия? Какие субъективные и объективные факторы могут способствовать отходу от этого принципа?

7. Раскройте понятие синергетического эффекта. Как в рамках известных Вам организационных структур можно добиться синергии?

8. В каких случаях целесообразно реализовывать принцип хозяйственной самостоятельности подразделений? К каким позитивным и негативным явлениям приводит децентрализации финансовых потоков в компании?